王兴:8年时间,我对商业的思考
2020-01-19 11:27 王兴 美团

王兴:8年时间,我对商业的思考

本文来源|大V商业(ID:V-VIEWS)

当美团的市值超过5000亿港元,成为阿里腾讯之后排名第三的互联网公司之后,多年前那个曾经让人觉得有点可惜(有种说法是,互联网欠王兴下一次成功),今后将成为互联网发展和理论研究绕不过的一个企业家。

王兴天生就是一个好的创业者,从校内网(后被千橡互动收购后改为人人网红极一时)到饭否(比微博更早的中国Twitter形式),再到美团的成功上市,王兴具备一个成功创业者的本性。

当年阿里67号员工的干嘉伟,放弃了规模比美团大的窝窝团的邀请加入到美团,正是看到了王兴身上独有的特质,对产品、用户需求的洞悉。

干嘉伟看到的是,以后中国互联网大概五年十年之后,拎出十个人,王兴会是其一。

但那还不够。

王兴也有不足,比如干嘉伟所擅长的对人的组织管理等,这也是干嘉伟与其共事多年来,对其带来的成长和改变。

在千锤百炼中不断学习,不断成长,王兴才成为我们现在看到的王兴。王兴是什么?是其天生的产品经理般对事物的洞察,加上后天不断对组织管理等方面的学习,融其一身。

每一年,王兴都会在美团进行内部讲话。从2011年到上市前夕的2018年,通过这些内部讲话,我们可以看到王兴这8年来思想历程的变化,对行业认知的演进,这背后,也是王兴认知的变化历程。

大V商业(公众号:大V商业,ID:V-VIEWS)对王兴8年内部演讲内容整理如下:

美团之初

王兴:团购是超完美的商业模式

时间:2011年  背景:千团大战,美团一周年

1. 金字塔结构下,小企业生意的机会

中国商业互联网的发展,有一个金字塔,分三层,代表不同规模、不同数量的企业。所有企业都是需要做推广的,互联网作为一个传播信息很好的平台,它可以作为商业推广的最好方式,但是不同的环境下面,不同规模的企业,它会找到不同的适合它的互联网推广方式。

最早在2000年左右,中国商业互联网的开端,最大的企业在金字塔的塔尖有世界五百强,像宝洁、宝马,2000年开始做推广,新浪首页放展示广告,按展示付费,只有很少一部分企业参与。

互联网继续发展,到2005年很多企业,制造企业、外贸企业,它们有推广需求,但是它们没有资金实力去门户投广告,或者效果不够精准,回报不够高,但是2005年它们发现有一种互联网网站,有一种新的商业模式可以帮助它们,那就是搜索,这些中小企业原来不可能按展示付费在门户网站投广告,但是它们可以在搜索引擎,在百度、谷歌里面搜索,按照点击率付费,这样离效果近很多。

所以按点击付费的商业模式的企业,通常来讲规模会比上面一层小一些,但是数量大很多。像新浪之类的门户网站,它的广告客户就那么几百家,或者在千家量级,但是像百度,它可以达到几十万个客户。所以,这5年间互联网往前走了一步,之前没法利用互联网做商业推广的企业,找到了新的商业模式。

但是历史并没有就此停止,一直在往前。

又过了5年时间,到了2010年,到了3月4日,美团网在国内开创了团购的方式。这样我们可以满足更多的企业的需求,大家来看金字塔的塔基,在这里面的企业它可能单个规模都比较小,或者说它是本地的服务企业,它的销售半径超过5公里、10公里,客户就不太可能来到这里消费。

这些企业,这些本地商家,虽然规模比较小,但是数量非常多,按照国家统计局的统计,有700万家(大V商业注:到2017年底, 2017年底,中国中小企业数量达2726.3万家),这些企业都需要进行推广。以前门户网站帮不了这些企业,搜索引擎帮不了它们,搜索引擎虽然是按点击付费,但是这么多本地商家可能根本连网站都没有,点击量没有意义。他们不关心展示,不关心点击,他们关心有多少客人到他们店里消费,他们关心交易。

所以他们希望有一种互联网推广方式能够直接帮助他们带来交易,完全按照效果付费,这个事情美团网可以帮助他们做到。

我可以非常诚实地说,我衷心地认为团购的模式是人们有史以来最优美的商业模式之一。

2. 手机端的机会

我们认为手机非常重要,我们已经发布了Android美团客户端,在手机上使用美团网就会更加方便。智能手机里面还有一个重要的平台,iPhone,美团的iPhone已经提交申请。

3. 返利和裂变的创新

在过去一年里,从去年3月4日第一天上线起,我们首创一种方式,10元邀请返利,我们不想乱花钱砸广告,我们相信口碑相传。

今天我们提出一个更劲爆的措施,不需要邀请,直接注册,直接返10元。

4. 用户体验的保证

但是现在美团网要推出“过期退”。所有过期的余额,我们会全额返还,百分之百返还,让之前所有信任美团网,参加美团网团购,到后面不管因为什么原因没有去的会员放心。他以为是损失的,其实没有损失。我们实行的种种措施就是希望消费者尽可能放心,消除消费者选择美团网的后顾之忧。

5. 先进的商业模式最终会胜

关于对商业模式的理解,我想商业模式其实不是最关键的事情,因为一个模式可以非常简单、非常透明,商业模式是共通的,关键是看执行力,这是我对商业模式的理解。

短期可以有各种各样的花招,但是长期来看生产力决定生产关系,效率高的商业模式一定会胜出,对处在金字塔塔基的这些商家来讲,美团网这种商业模式比门户展示付费和搜索引擎按点击付费更适合他们的需求。所以长期来看,更好的商业模式会胜出。

6. 微创新

单个商家接单能力有限,我们不可能一个单有几十万单,所以这个时候,为了更好地满足客户需求,我们做了适当的划分,每天不止一个团购项目。(大V商业注:团购鼻祖Groupon当时还是每日一团)

校内网有很多本地化的改动,但是因为它们比较细微,所以大家没有感觉。最早在国内是按邮箱后缀来识别大学的,这个非常简单,非常容易理解,但是我们在2005年做校内网时发现有些学校没有,北航这种很好的学校就没有,所以我们不可能按照这种方式操作,需要按其他方式,在校园里注册,或者按IP来做,这都是很小的差异。

人群也是一样,也是一个金字塔。互联网普及最早是从受教育程度最高的人群入手,随着时间的推移,互联网普及会逐渐下沉,在人群上会下沉,越往下越接近本地,越接近线下,整个大的趋势是如此的。

7. 精or全

巨大的潮流当中,有很多的机会,每一个机会都会有足够的空间让公司去成长。所以这个阶段,我们没有必要说一下把所有东西糅合在一起,我们选好一个事情,把它做专做精,让在这个行业里面服务的各方都满意,我觉得一定会有很好的前景。

8. 重技术

另一方面,也可能是被很多人忽视的方面,是我们花在技术研发上面的资金。电子商务的核心是低成本、高效率,这个效率不是完全靠堆人,人要成长,人数要增加,而更多是靠技术平台的研发。不断积累消费者和商户数据,我们才能知道商家需要什么样的消费者,消费者需要什么样的项目。我们能够实现数据积累更精准的匹配,同时能够让客户很方便地用。

9. 长期价值

互联网企业发展至今,没有一个实施的本地化战略能够做大,所以很多人会质疑美团的战略。但是,搜索引擎,在1998年大家认为这是一个完全没有商业模式的行业,之前有那么多人做了,完全没有效果,完全没有商业模式。

我有一个朋友,2000年读完研究生在北大天网。当时有两个人从国外回来,在北大资源楼租一个办公室,想做搜索引擎,想挖最好的人,很多人去了,他没有去。他认为:“搜索引擎我能做得很好,但是这个事情没有商业模式。”所以他没有去。这个公司就是百度,后来上市,再后来成为中国最大的互联网公司之一,也是全球第五大互联网公司。

这个故事告诉我们,一个事情只要它长期有价值,虽然它很有难度,但是过去做不成,不代表将来做不成。

本地电子商务是一个庞大市场,因为几百万家企业都需要营销,需要推广,需要销售,之前试过搜索方式不太行,试过评价方式似乎也不那么有效,我们终于到了一个很有趣的历史时间点,终于出现一个很好的商业模式,满足这些存在的需求。问题一直存在,可方法一直没有找到,现在我们可能接近找到了。

10. 团队建设

有些非常年轻的员工,现在22岁(大V商业注:王兴此处指的应该就是沈鹏,现水滴互助CEO沈鹏),从去年还没有毕业就加入美团网,到后面开拓外地市场,这样一些年轻人不到一年的成长历程给我们很大的惊喜,也让我们知道,在这个行业里面年轻人是有机会的,年轻人是有优势的。有激情,有干劲,这个事情并不难。

在接下来的发展中,我们判断一个人是否来美团网,关键不是他的年龄,是他的状态——有干劲,能够理解消费者要什么;有冲劲,朝九晚五不适合我们。那些愿意认同这个目标,愿意投入一切努力去承担一切责任,承担更多责任的人是我们需要的人。

团队建设,是靠心态,而不是靠年龄。

成长的策略

王兴:如何度过行业寒冬

时间2012年  背景:拉手上市失败,千团大战结束前夕

1. 每天前进30公里

在1911年12月之前,没有哪个地球人到过南极点,所以这是一百年前所有最伟大的探险者、所有最有探险精神的人最想做到的事情。而在这个过程中有很有趣的故事,他们的故事和我们将要进行的事情有几分相似,他们的教训、他们的经验对我们来讲有借鉴意义。

最后两个竞争团队,一个是来自挪威的阿蒙森团队,另一个是斯科特团队。

阿蒙森团队五个人,斯科特十七个人。他们出发时间是差不多的,这是因为这个世界上竞争从来都非常激烈,当有一个大的机会的时候,没有可能只有你看到了,基本是差不多时候有一帮人也看到了,这跟其他无数的场合竞争都很像,一个真正有吸引力的机会,会在差不多同一时间有不止一个团队、不止一个公司或者不止一个人参与,一定会有激烈的竞争。

阿蒙森团队在两个多月后,率先到达了南极点,而斯科特团队他们晚到了一个多月,这意味着什么?这就是成功跟失败的区别。

阿蒙森率先到达南极点,并在21个月之后顺利地返回了原来的基地,一切都按他们原来的计划进行,因为他们做了非常充分的调研,非常精心的准备,储备了足够的物资,对困难有足够的预料,按计划进行。而斯科特团队不断地有人掉队,不断地碰到困难,最后他们没有任何人生还。

成功跟失败的区别不光是你是否获得荣誉,是否完成目标,而已经是生与死的差别。

这些前辈进行的探险比我们更困难、更刺激,赌注更大。那么是什么造成这么重大的区别,对我们在做的事情会有些帮助和启发。

事后有人总结分析两个队的策略和准备,可以看到非常重要的区别。

阿蒙森的团队人虽然少,但是物资准备非常非常充分,他们准备了三吨的物资;而斯科特团队的人多,但是准备的东西少,只有一吨的物资。一吨的物资够吗?如果你在这个过程中不犯任何错,完全不犯任何错,刚好够。物资确实是够的,但是前提是你在这两千两百多公里的路程中,不知道地形、不知道天气的情况下,你不能犯任何错。如果你不犯任何错,这一吨物资确实够。大家知道这是多么可怕的事情,理论上可行,但现实中碰到很大的压力、碰到很大的未知困难,你不可避免地会动作走形,会犯很多错。

所以,当你的计划订得太紧的时候,当你的准备虽然貌似够,但是不充分、没有富余量的时候,其实是非常非常危险的。

阿蒙森团队物资有极大的富余量,在行进过程中,他们可能会错过一个事先准备好的补给站,或者说丢掉一些东西,或者说碰到一些比原来想象的温度更低、暴风雨天气更长的时候,但他们依然能够有足够的物资储备。

只有这种做法才是够的做法,不是将将够,而是充分预知到这个环境多么困难,要做多么多么充足的准备,要给自己留下犯错的空间,或者对我们来讲是学习的空间、成长的空间。

所以这是一个非常非常大的区别,资源是否足够,是否有空间。

另外还有很多区别,例如,他们采用的工具不一样,也就是说他们事先做的准备不一样。阿蒙森是挪威人,他为了去南极做了非常多的准备,首先要去哪个地方,要完成哪个目标,最好的工具是什么?最好的办法是什么?要学习最好的办法,采用最可靠的、最先进的工具。

跟南极最像的地方就是北极,他跑去北极和爱斯基摩人住了很长一段时间,包括如何用冰天雪地里最好的工具——狗拉雪橇。

而斯科特团队犯了很多错,一样要拉雪橇,他选择了比狗更壮、更强悍的马。事实上,这是一个很大的错误,狗和马有很多差别,狗在雪地里是不会出汗的,而马会出汗,一出完汗再一冻就被冻住了。所以马虽然比狗强悍很多,看起来快很多,但其实并不是一个合适的工具,看起来威猛,看起来快,其实它不适应这个环境。

后来很快发现不行,他们想用更冒险的方法,用最先进的工具——雪地摩托。这是一百年前,雪地摩托整个内燃机都是非常不成熟的,如果雪地摩托这种最先进的工具能用的话,很可能非常快,非常威猛,但事实是,他们搞去的雪地摩托才走一段时间就被发现不行,因为这是一个太新的东西了,虽然理论上可能可行,但是从来没有人在这么严酷的环境下,在没有很完善的情况下用这个东西。

最后他们不得不沦落为人拉着雪橇走。

这是一个很重要的区别,在同一个环境下面,目标大致相同,你选择什么样的路径,你用什么样的方法,你做什么样的准备,最后很有可能不光是成功与失败的区别,而是生与死的差别。

还有一个非常非常重要的策略区别,就是不管天气好坏,阿蒙森团队坚持每天前进大概30公里,这句话听起来非常简单,但是事后总结,这个是阿蒙森团队能够不断成功而且生还的一个非常重要的原则。

这里有很多讲究,在一个极限环境下面,你要做到最好,但是你要做到可持续的最好,你就不能太努力,一旦你出汗就非常非常糟糕,一兴奋,出汗了,那么待会儿风一吹就结成冰了。所以任何时候,太激进其实很有可能会带来长期的负面影响。

做到这点需要高度严守既定的纪律,在事情容易的时候,在环境顺利的时候,不要得意忘形,坚守纪律,当情况好的时候,似乎容易的时候,前进30公里,然后扎营、休息。当天气不好的时候,阿蒙森也坚持带领他的团队,哪怕挪得很慢,也要前进30公里,完成这一天的目标。因为本身设的目标是有富余量的,天气不好就慢一点儿,路陡就慢一点儿,但坚持去完成。

阿蒙森制订了一个可行的计划,有富余量的计划,虽然他们面对的几乎是一个完全未知的领域和未知的天气,但他们基本按计划执行。相反,斯科特团队,从他们的日志来看,是一个比较随心所欲的团队,天气很好,就走得非常猛,天气不好的时候,就睡在帐篷里,诅咒恶劣的天气,诅咒运气不好,希望尽快天转晴,尽快能够前进。

这是很自然的反应,很多人容易有这样的想法,容易的时候多搞点儿,不容易的时候,季节不好、天气不好、市场环境不好,就歇一歇。但事后总结,这两种做法很可能是他们最大的区别。

这个故事它跟今天我们所处的环境、我们要干的事情有很多相似之处。

我们相信商品的电子商务和服务的电子商务最终规模是差不多的,它的最后规模都是上万亿,我们同样面临一个目标,要去做本地电子商务。

最怕的是我们对自己估计不足,对这个情况认识不足,所有困难只要我们意识到它,我们相应地去做准备,去克服,都是有可能克服的,最怕的是我们对情况估计不足。

我们应该像去探索南极的阿蒙森团队一样,充分利用、学习现有的一切最好的方法,适合我们的方法,对困难有足够的估计,目标清晰,同时制订计划,去坚定地执行。我们在2011年的目标是每个月增长20%,大概一年接近10倍。

2. 学习对手,学习一切先进,超越对手

我们要重视每一个对手,他们有许多可取之处。

我们可以从阿里学习很多东西,但是最终我们一定要超过阿里。我们要向任何一个对手学习,任何一个同行学习,但我们最后目标应该是超越它们,这是整个公司的目标,也应该是每个人的目标,不管你在哪个岗位上,总有办法可以做得更好,学习新的东西,目标是超过它们。

3. 关于上市

上市不是我们的目标,应该是我们在到达一个更长远的目标的过程中,在合适的情况下发生的事情。

你不能把上市作为目标,而是应该有更坚实的目标,要服务好消费者,服务好商户,让整个企业能够健康持续地运转。那个时候上市是水到渠成的事情。

在上市之前,另一个事情非常重要,因为公司整个事情是大家一起做出来的,美团最重要的产品、最重要的资产都是人,我们希望上市的时候一方面给公司带来资金,另一方面能让大家分享这个胜利的果实。所以在去年下半年的时候,我们第一次有了全员持股计划,只要加入公司一段时间,足够长的时间,每个人都有的。

4. 冬天

2011年上半年大家疯狂投资,各种各样的高得离谱的估值,后来下半年如我们所料,冬天来了,可能不光是团购的冬天,不光是电子商务的冬天,甚至认为是整个互联网、整个投资的冬天。现在也一样,很多人认为市场环境不好,这一切其实都是像他们去南极探险时候的天气好坏变化,有的时候晴天,有的时候阴雨天一样,都大致在可控范围之内。

我们不依赖运气,我们要像成功的阿蒙森团队一样,像他们每天不管天气好坏坚持前进30公里一样。

只有这种看起来不那么激动人心的方式,其实是最考验毅力的,也可能是最有产出的。一个简单的事情重复做,越做越好,越做越专业,不管是在哪个岗位上,这个事情听起来似乎很枯燥,但是它其实蕴含着无数的激情,这是真正的激情,并不是莫名其妙的不同的变化,而是你做成的事情,你要希望把它做到最好,做到越来越好,要做到比最好还更好,每天越来越好。

这是一个很难的事情,但是是一个很激动人心的事情,也是非常值得努力的事情。

定目标

王兴:从美团的三年到O2O的十年

时间:2013年  背景:美团成为全国团购的老大,美团外卖年底上线

1. 每一次花钱都是在投票,投票选择你想要支持的那个世界

大概三年前,当美团规模还非常小的时候,曾经有朋友问我,你之前做校内网,做饭否,它是一个社交媒体、社交网络,看起来是不是更能影响信息传播,更有社会意义的事情;做电子商务做美团也很好,但是不是有一点儿俗了。我毫不犹豫地,

而且非常理直气壮地告诉他:不俗!

我觉得一个非常重要的事情是,每个人都有花钱的自由,所以,我们每一次花钱都像在投票,在用钞票投票,投票给你想要的那个世界。你用你手里的钞票,没有人能够阻挡你,它作为你的选票,决定你要支持什么样的公司,支持什么样的企业,你要跟什么样的人做生意,你要到什么样的地方消费,你认为什么企业应该在这个竞争中获得更多选票,赚更多钱,能够发展得更好。

这是每个人的自由,每个人都有选择的权利,有消费的民主,而美团干的就是这样的事情。它给每个人更多选择、更多自由,然后也让那些诚信的、提供优质服务的商家能够在这种投票的选择中获胜,而发展得更好。

所以,我想反复强调这一点,我们每一次花钱都是在投票,投票选择你想要支持的那个世界。那么每一次投票就是一次交易,交易额代表投票的多少,代表你影响了多少消费者,我认为交易额对美团非常重要。

2. 从大趋势中看产业机会

淘宝天猫发展得非常好,它的主力是做商品的电子商务,我们完全有理由相信服务的电子商务是一个规模完全不逊于商品的电子商务,甚至更大,是需求更充分的一个市场,这一点也可以从另外一个报告中看出来。

大家关注宏观形势的话,就可以看得出刚刚2012年全国的GDP和各个产业的分布,我相信2012年是第三产业产值小于第二产业产值的最后一年,第三产业就是服务业,跟第二产业工业的产值差距在飞速地缩小,2012年应该是最后一年第三产业小于第二产业,从2013年开始,统计报告肯定会是第三产业服务业总产值大于第二产业,而美团恰恰做的是第三产业,是服务业的电子商务