来源丨吴晓波频道（ID：wuxiaobopd）文 丨巴九灵
疫情就如一面“放大镜”，放大了每一家企业的财务报表。
近日，清华、北大联合调研了995家中小企业的现状，其中一项是——如果不开工，企业还能维持多久？
数据显示，34%的企业只能维持 1 个月，17.91%的企业能维持3个月，仅9.96%的企业能维持 6 个月以上。
“预计本次疫情对公司2020年营收影响程度”这项中，29.58%的企业估计疫情导致 2020年营业收入下降幅度超过50%，只有4%的企业认为下降幅度低于10%。
小巴发现，几乎所有的数据都指向了三个字——现金流，现金流，现金流。
而最近小巴看到刷屏朋友圈的一些观点，也大多如此。比如，朱啸虎发朋友圈称：今年比非典还严峻，对很多创业企业是生死关，一定要严控成本，死卡现金，最少要保持假设没有收入的情况下6个月的现金，最好有12个月，根据这个来倒算成本。
梅花创投创始合伙人吴世春认为：收入突然降为0时，企业账上的现金可用月数超过18个月，非常安全；超过12个月是相对安全；低于6个月处于危险边缘；只能维持3个月，则处于危机之中。
按照投资人的观点，企业现金流维持6个月只是个及格线，而按照上述调查结果看，有90%的中小企业不合格。
如今，疫情持续快一个月了，虽然有企业陆续复工，但大多数企业依然只能靠远程办公。尤其是对于餐饮、教育、旅游、娱乐等需要线下聚集开展的行业来说，更是雪上加霜。
血流得越多，生存的机会越渺茫。小巴发现，最近陆续有企业采取行动。
比如，通过融资来“输血”。公开哭穷的西贝董事长贾国龙，目前已获得来自浦发银行(11.070,-0.11, -0.98%)北京分行4.3亿元的授信，甚至还有一堆投资机构排队想投。
再比如，通过缩减人工成本来“止血”。2月10日，新潮传媒复工第一天，就宣布减员500人，高管集体降薪20%。
疫情，就如同一场企业现金流的终极大考。那么，企业该如何“救命”？想要长久发展，又该如何储备现金流？下面就来看看大头的分析及企业案例。
企业应储备多少现金流？一方面看公司所在行业，一方面看公司的行业地位。
从行业看，餐饮、工程类公司的现金流储备往往比较少，而白酒、医药公司的现金流一般比较充沛。
从行业地位看，在行业内部拥有优势地位，现金流的储备就会相对较少。比如格力电器(62.070,-1.05, -1.66%)在行业内拥有强势地位，有许多应付账款，而应收账款较少。
为了保持现金流，我认为企业有以下几方面可以做：
1． 控制支出。寒冬时尤其要管控好市场营销费用，也不要盲目扩张，盲目举债；
2． 管理应收账款。既要注重应收账款的数量不要超过收入速度，也要注意应收账款的质量，把呆账、坏账控制在一定范围内。
3． 掌握好融资节奏。不要等要用钱时才去融资，要在寒冬到来前备足粮草。
4． 提高在行业内部的竞争优势。
目前，市场上很多观点认为疫情抑制了人们的短期需求，从长期看没有大影响，因而对企业影响不大。实际上这种观点是从行业角度来考虑问题，而非站在企业角度。
短期的经营困难可能直接导致部分企业被淘汰出局，而大规模的类似事件发生可能引发系统性风险。
所以，这时候国家要积极鼓励企业复工复产，金融政策要向小微企业和民企倾斜，因为他们的现金流压力最大。
民企也要积极自救，短期看开源的可能性不大，节流非常关键，不该花的钱不花，员工工资和奖金延迟发放等，都是面对困难的举措。
企业如何度过这次财务危机？我专门请教了财务专家闫静老师，结合自己多年的企业咨询经验，总结出6个救命的办法。
1
寻求股东融资
股东拿钱进来之后，有两种处理方法。一种是股东追加投资，这会影响股权结构，很多公司可能不会轻易这么做。
另一种是把这部分资金当作股东的借款，给股东一个高利率，等度过危机后再连本带利还给股东。就算公司倒闭，股东借款的偿还优先级是在股权之上的，这也会保护股东这部分的利益。
2
尽快卖出存货
存货打折出售换成现金，这可能需要牺牲一点利润。
3
向客户预收款
假如你是做连锁火锅店的，可以向顾客卖储值卡，一次性储值2000块，以后吃火锅打6折（大幅高于平日折扣）。
未来会损失一些利润，但短期可以通过预收款获得一些现金流来救命。
4
提前收回应收款项
应收款项会遇到的问题是：别人家也没米下锅了，怎么办？可以借助三个金融工具。
第一种，应收账款质押贷款，把应收账款的收款权抵押给银行，做短期的贷款融资，日后要按约定期限偿还贷款和利息。
第二种，应收账款保理，把应收账款转让给银行或者保理公司，他们会根据风险折掉一部分资金成本后，把剩下的资金先行给你。做保理后，应收账款的所有权就转让给了银行或者保理公司，到期由他们直接收回款项。
第三种，应收票据贴现，用未到期的应收票据来向银行融通资金，银行会按票据的应收金额，扣除一定期间的贴现利息后，将余额支付给你。
5
延期支付应付款项
指的是在一定期限内的应付账款、银行利息、房租、员工工资、社保费用等。这块可以密切关注所在省市的一些政策。
另外，如果一些员工不着急用钱，可以延期领取工资，支付一定的利息，比如年化12%，相当于员工把工资放在企业这做理财了。
6
削减酌量性固定成本
新产品开发费、营销费、广告费、职工培训费等酌量性固定成本，特殊时期可以适当削减。
以上6种办法都能起到效果，但都有代价，要么需要牺牲利润，要么需要支付额外的资金成本。但都是为了救命，先救命，再争取时间治病。
困难时期，我们一直呼吁企业家尽量不要裁员，不要降低员工的基本工资，商之大者，为国为民，企业家需要承担社会责任，但现实是大量工资支出可能压垮企业的现金流。
我的建议是：疫情当下或等疫情过去之后的一段时期，中小企业在人力资源管理中推进使用“股权激励”，既可节约当下现金支出，又起到激励未来的作用。
现金流是企业的生命线，每个企业都在想方设法节约开支。蔚来汽车公布员工的十三薪可以选择拿股票，实际上也是用未来股权价值兑换当下现金支出的一种思路。
同时，目前也是企业筛选人才的好时机，从中挑选出价值观趋同，有潜力的核心人才作为股权激励对象或预备对象。
具体操作上，可以尝试推行限制性股权的激励模式，先鼓励核心员工出资（可以不直接掏钱出资，而是用远期收入折抵的方式）购买股权，再根据服务期及业绩完成情况分期解锁，使得激励对象获得完整的股权。
同时在全面薪酬中推行低工资、高股票组合或中工资、中股票组合。比如，将激励对象的现发薪资降为原来的80%，减少的20%可用来购买公司股权。
当然，选择权应该给到员工。
我认为，适时推出与运用好股权激励，或许能帮助企业重新建立组织关系，将真正为企业提供价值的人才深度捆绑，将危机转为机遇。
春节是乳品业的黄金销售季，线上线下都会出现全年的销售高峰。比如在电商平台上，往年蒙牛春节一个月的销售基本能实现900%的环比增长。
所以，乳品企业都会在奶源、原材料、产能等方面做充分准备，大量投入广告、营销等，把春节销售季当做一场必赢之仗来打。
这次疫情突发，带来冲击不可避免，尤其是物流方面，由于很多地方采取了比较严格的交通管理措施，导致我们的原料和产品运输时间都变长了，影响了生产和销售，提高了成本。
面对疫情，除了被动应对，我们还积极展开自救。
在上游领域，对与蒙牛签订长期生鲜乳购销合同的牧场给予“保收购”“保供应”“保运力”“保资金”“保运营”五项支持，既是为了布局未来，也是为了保证稳定的上游供应链关系。
在生产领域，从全球积极采购防护设备，除向抗疫一线捐赠外，也满足各工厂基本需求；在品牌宣传与销售领域，提高了电商、“天鲜配”等智能无人零售、无接触送货上门等新渠道、新服务力度。
此外，还向抗击疫情一线捐献现金与乳品等共计7.4亿元，以尽一家乳业企业的绵薄之力。
蒙牛能应对疫情冲击，得益于这些年一直保持着充裕的现金流水平，即便去年在国内外做了几个比较大的收并购案，但现金流依然很充裕，可以抵御突发风险。
还有一个关键是，20年来，蒙牛已经形成了一套覆盖全国、高水平的物流体系，这次在原料、产品和捐赠物品的运输中发挥了很大作用。
最后，我认为疫情对中国经济的打击是暂时性的，也不会影响中国消费升级的趋势。根据过往经验，较大的危机事件结束后，消费会迎来一波反弹。
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