华为人才秘密:说和做之间,隔着一套管理方法
2020-02-24 11:24 华为

华为人才秘密:说和做之间,隔着一套管理方法

来源丨笔记侠(ID:Notesman) 作者丨马畅

编者按:开放对话,才能叠加进步;连线深度,才能发现本源。自2020年2月22日起,笔记侠开启《深度对话》专栏,试图在深度访谈中,描画出一张属于产业互联网时代的新商业地图。

今天,让我们走近华为,与华为前人力资源副总裁吴建国对话,听他解读自己眼中的华为人才管理法则。

本文根据华为前人力资源副总裁、华为人才体系构建者之一吴建国的采访内容整理而成。

前言:

探讨华为19万员工

利出一孔的根本原因

在和吴建国探讨华为的成功奥秘时,我们发现,华为的价值观,从创立开始直至今日,始终没有变过。

今天我们熟知的华为四条核心价值观——以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,坚持自我批判——在华为创办初期,华为人就已经开始如此践行,只是从萌芽阶段逐渐长大成熟而已。

对企业来说,在创立伊始就要树立起正向的价值观,任正非也说,“资源是会枯竭的,唯有文化才能生生不息”。但更重要的,同时也更难做到的,是知行合一。

在采访中,吴建国说:“任正非是军人出身,他有强大的执行力,华为要求员工做任何事都必须不打折扣地做好,而任正非也始终身体力行,用自己的行为来带动大家。”

吴建国认为,企业在践行自己的价值观时,践行得好不好,实际上是“说到”和“做到”之间的差距。而华为“说到”和“做到”之间的差距最小,所以才能取得更好的成绩。

任何价值观,想到和说到都很容易,但是做到却很难。

拥有19万员工的华为,如何坚守核心价值观?如何让19万人利出一孔?又如何既能说到,又能做到?这就需要有一套机制法则来保障。

吴建国在自己《华为团队工作法》一书中发表了自己的观点:华为的人才管理法则,来自于“三位一体”——精准选配,加速成长,有效激励。

今天,我们就来深度解读,吴建国眼中的华为人才管理法则。

一、没有最完美的人才,只有最合适的人才

在招人之前,任何一个企业先要具备这样一个认知:永远也没有最完美的人才,只有最合适的人才。

1.选人才,要有尺子,更要有慧眼

如何选对人,是困扰无数中国企业的首要难题。很多企业都因为在关键岗位上选错人,而干不下去。

华为在选人时,使用的是“STAR行为面试法”,这是目前业界公认的最佳面试工具。

S代表situation(情景),是指面试者过去工作的背景和情境;T代表task(任务),是指面试者过去曾承担的工作任务或角色;A代表action(行动),是指面试者在过去工作中具体的操作和执行;R代表result(结果),是指面试者曾经做出过的成绩。

这个面试方法能让面试官获得的信息是:面试者曾在什么情况下,承担过什么任务,采取过什么行动,最后结果如何。核心就是提问应聘者在过去经历的关键场景中,究竟是怎么干的,干得如何?

选对人这件事情非常重要,如果完全靠个人经验,那么关键岗位上的人才就很可能人岗匹配率极低,企业自然发展不起来。

美国管理协会曾经通过调研发现:美国企业的人岗匹配率只能达到50%。即使是通用电气的传奇CEO杰克·韦尔奇,也在自传中披露,自己用了30年的时间,才将人才甄别率从50%提高到了80%。

从市场经济的发展程度来看,处于先发位置的美国企业,人岗匹配率尚且处于半对半错的状态,中国企业想要做得更好其实很难。在中国企业里,人才的甄别率只有30%左右。

面试准确率低,企业自然招不来想要的人才,导致这个问题的根本原因有两个,企业应该尽量避免:

第一,绝大部分中国企业都缺乏精准的人才画像,只是在脑子里有个模糊的人才概念,然后到茫茫人海中寻找,这样肯定找不准;

第二,有些企业有了比较清晰的人才画像,但是在真正面对一个面试者时,又往往不知道如何衡量,摸不清面试者到底是不是自己想要的人才。

选人才,心中要有一把尺:首先,要看个人的价值观是否与企业的核心价值观匹配,也就是个人能在多大程度上接纳企业的价值观;其次,再看个人是否满足岗位需要的能力素质要求。

然而,最终选对人才,不光要有尺子,还要有慧眼。

尺子是标准,能助力企业画出精准的人才画像,慧眼则是具体的衡量方法,STAR行为面试法便是这双慧眼。STAR行为面试法,让面试官更容易从一个人的行为和选择上,看出他的认知水平和工作能力。

在人力资源管理领域有一个常识性认知:所有测评工具都是辅助手段,只有面试是关键的甄别手段。因此,光是知道STAR行为面试法还是没用,企业管理者和HR必须在实际面试中拼命练习,时刻擦亮自己的慧眼。

2.价值观,不必完全认可,而要求同存异

招聘时,个人价值观与企业价值观匹配度再高,也不会百分之百一致,不是每个员工都能完全接受这套东西的,这时候企业必须做到求同存异。

没必要追求一个人人都认同的价值观和一个完美无缺的制度,而是要坚守几条基本原则,并不断优化。华为对新员工在核心价值观方面的要求,主要看重这二条:以客户为中心——利他,以奋斗者为本——抗压。

在华为,每个新员工都会有一个专门带领自己的指导员,指导员负责从日常生活和价值观两个方面,给新人一些指导和帮助。

吴建国回忆起自己初为新人时的情景,说道:“记得我刚进华为的时候,对周围的人和事都非常陌生,指导员会告诉我哪里的饭馆比较好吃、在哪里租房子比较划算、怎么坐车来公司比较方便,甚至是在哪里吸烟不会被公司罚款等等,这让每个新员工都很容易快速适应。”

另一方面,指导员还会将华为核心价值观所要求的关键行为,以通俗易懂的语言传递给新员工,但是不会像洗脑一样的强行灌输。指导员只会告诉新员工,华为认同什么、不认同什么。如果新员工愿意接受,那么就接受,不想接受,也没办法,不融入的结果可能就是选择离开。

吴建国在采访中说:“我自己很认同一句话——企业文化不是道德规范,而是游戏规则。”我理解了他的意思,也就是说,如果员工愿意按企业的游戏规则来做事,那么大家就可以在一起玩,只要是大家在一起玩,就都要有个游戏规则。这个规则没有绝对的对错,但是相当于一个筛子,让企业做到物以类聚、人以群分。不断地筛选,最终留下来的,基本上都是些同路人。

华为会告诉大家,按照华为的规则来玩,公司就会变得更好,你就可以玩得很爽。有很多胸怀大志的新员工,会认同华为的奋斗精神。

而从企业角度来说,华为认可的人才,也基本都是符合华为核心价值观的。

第一,华为非常反对任何人唯上是从,也反对任何人自以为是,因为这两种心态全都没有做到以客户为中心。

从前面的内容中也已经看出,华为不会强迫员工认同公司核心价值观,而是积极的引导。

任正非说,不论是管理层,还是基层员工,如果一个人能坚持以客户为中心,那也就意味着,他会放弃以自我为中心、放弃以技术为中心、放弃以短期利益为中心、放弃以领导为中心。

在华为,内部沟通讨论问题时,都是在谈如何做才能帮助客户实现价值最大化,长期下来,就会形成“利他才能利己”的思维模式和行为。

第二,华为以奋斗者为本,所以欢迎敢奋斗、敢拼命的人才。即使在面对挫折和苦难时,华为人也只会越挫越勇,川普不足惧,新冠病毒更是不足惧。

吴建国说,只要敌人敢打华为,华为一定变得更厉害,华为的性格就是临危不惧、血战到底。

当然,华为在文化上驱使员工奋斗的同时,也准备好了一系列犒劳奋斗者们的福利待遇。除了各种奖项、奖金、股权激励外,还给予卓越奋斗者更多的成长机会。

第三,华为鼓励长期艰苦奋斗。这里的重点是“长期”,是长期主义的意思。短期奋斗容易,但走着走着就可能出现懈怠甚至官僚腐败,长期坚持奋斗精神其实很难。

第四,人才身上所有品质的根本,来源于自我批判能力。

任正非说:“自我批判的目的是不断进步、不断改进。只有承认自己的无知和幼稚,才能用心倾听,不断扬弃和持续超越,才能把公司打造成为在瞬息万变的环境中存活更久的自我进化型组织。”

华为人在做事时,永远追求卓越,想把事情做得更好,同时也永远觉得自己做得还不够好。吴建国在采访时,也对任正非的观点表示认同:

“繁荣会带来毁灭,虽然繁荣本身不会带来毁灭,但是繁荣会让人产生一种骄傲自满的心态,从而带来毁灭。”

华为人很喜欢为自己树立假想敌,也是由于他们强烈的自我批判意识。每个华为人的身体里,都存在着一种“生于忧患,死于安乐”的危机感,这种忧患意识的底层逻辑,正是自我批判意识。

蓝军,是指在军事模拟演习中专门扮演假想敌的部队,通过模仿对手的作战特征,来与“红军”(代表正面部队)进行针对性的训练。

华为就有一个极为特殊的部门,名为——“蓝军参谋部”(简称“蓝军”),它的任务是,主动对抗“红军”制定的战略和行动方案,发现华为的致命弱点,琢磨如何在未来战胜华为。

由此可见,华为人坚守的自我批判意识,可谓用心良苦。

——总结说来,与上述四样价值观匹配度不高的人,不一定就不是人才,但他们不适合在华为长期工作。

企业的使命是初心,愿景是坚守初心的长期表现,而价值观正是从使命走向愿景的行为指南针,时刻帮助企业纠正脚下的弯路。

因此,华为想要实现自己的事业梦想,就一定要找到认同自己核心价值观的人才,任何企业都是如此。

从个人角度来看,接纳华为核心价值观的注定只会是一部分人,但只有他们才能在华为的企业环境里正向发展,和企业共同获得成长。

3.吸引年轻人,让组织保持长期活力

不管是阿里、腾讯,还是华为,在所有的企业里,未来都是年轻人的天下。

年轻人,听上去是“叛逆”和“不安分”的代名词,但其实,只要管理者掌握合适的管理方法,一样可以带动好年轻的员工。

很多人认为年轻人不容易接受批评,所以管理者不能够批评年轻人,这是错误的想法。很多互联网公司里,有大量的年轻人,在他们之间经常很直接地互相批评。

如果一个年轻人不能够接受他人客观地批评,那这个人一定很难成长。但是管理者批评时,要事论事,不能随意谩骂、人格侮辱,或者在背地里给员工下绊子。坦诚的、客观的批评,年轻人能够接受,因为年轻人也想进步,也希望听取他人建议。

很多人都不愿意丢面子,但这是一种狭隘的自尊心在作怪。

华为员工将过度的自尊心调节得很好,因为华为有一种精神,就是要“不要脸”。这里的“不要脸”是说,尊严比面子重要,尊严才是真正的面子。

对于企业和员工来说,什么叫尊严?吴建国说,尊严就是我们不能失败,我们不能落伍,我们不能越做越差,我们不能丢掉客户对我们的信赖等等。所以,为了这些,华为人可以直面批评、勇于改变。

另一方面,华为内部所有的批评,都不是去指责一个人,而是互相交流不同的意见,希望通过团队学习来加速组织进化,让每个人的工作做得更好。

太爱面子而不追求成长的人,在华为工作一定会很难受。

90后、95后、00后的员工,比人们想象中更加不在乎面子和虚荣,他们更希望的是,自己能够得到各方的坦诚相待、互帮互助,从而快速成长。

面对年轻人,华为也一直在改变吸引和激发他们的策略。比如:

华为把原来的所有食堂全部重新装修,改变成咖啡馆风格,添加潮流的元素,让年轻人更喜欢,还建设了各种健身场所、娱乐场所;此外,在管理上,华为也一改过去的命令式管理,变成现在的参与式管理,让大家在一起共创方案,不仅接受员工的调侃搞怪,还为员工提供很多向上反馈意见的通道。

为了迎接年轻人的天下,华为正在不断营造让年轻人更适应的工作氛围,但这些改变的前提,是不能违背华为的核心价值观,这是华为游戏规则的底线。

二、培养人才,要有造血机制

1.把战场搬进教室

华为在培育人才时,既追求速度,也追求质量。

吴建国在自己的书中说道:“没有人才的成长,就没有企业的成长。然而,中国企业人才成长的速度,却远远不能满足企业发展的要求,所以人才的成长必须要加速,加速,再加速。”

华为采取的方法是——训战结合,为了将来能打胜仗,干脆就把战场“搬到”教室里,从实战出发,用战斗力来检验培训效果。

华为大学,就是这样一个专门为华为员工与合作伙伴赋能的平台,在培训时,会围绕实际工作的场景,进行问题解决式的培训。

比如会布置这些问题:新市场拓展的成功要素是什么?哪些是导致失败的主要原因?为了解决这些关键问题,需要我们具备哪些关键能力?如何才能有效提升这些关键能力?

所以,学员在接受培训的时候,能清楚地看到华为在战场上遇到的真实问题。这种体验式教学,让华为在培育人才时质量好,效率又高。之后,再把训练过的人投放到战场上去历练,检验培训的实际效果,从而让训练水平循环上升。

今天,华为能够利用人才造血机制,持续打造出关键人才,也有一部分是得益于训战结合。快速复制人才,重点是要实现人才复制模式的标准化,即操作流程的规范化和操作手段的制度化。

华为在经历了李一男等关键岗位人才出走的沉痛打击后,痛定思痛,探索出了人才造血机制的三大标准化步骤,掌握了快速复制领军人才的能力——

第一,收集问题:由业绩表现最好的人归纳提炼出取得成功需要解决的若干个关键问题;

第二,培训准备:由培训领域专家课前指导这些业绩好的员工,教会他们如何做课件、如何写案例、如何教学,再由业绩好的员工把关键问题和解决方案编写成案例和课件,并试讲教学;

第三,实战培训:采用实战模拟培训,分组讨论案例,成果比拼,培训结束后答辩,以此检测培训效果。

2.教会徒弟,才有资格晋升

当企业选出一批资历深厚、能力较强、表现突出的优秀员工,让他们负责带新人时,这些员工很可能会阳奉阴违,或是动力不足,这背后,都是“教会徒弟,饿死师傅”的担心在作祟。

这些成绩优秀的员工,害怕自己培养出优秀的新人后,新人会对自己的职场成长和利益构成阻碍,所以,他们大多会有所保留,不愿意将自己的成功经验悉数传授给新人。

如果按照这种情况发展下去,企业内部既没有办法传承优秀的工作经验,也没有办法建立起一套培训人才的体系。这是一个人才发展的恶性循环。

这个时候,企业如何让优秀员工愿意承担起培养其他员工的重担呢?华为聪明地将人才培养的效果,与这些优秀员工的个人成长和切身利益联系在了一起。

在华为的公司制度里,有这样一条明文规定:对于中高层管理者,不能培养本岗位接班人的,永远不能被提拔。

基于这条规定,华为的管理者们为了自己的前途发展,就会把培养人才视为自己的一项重要工作,开始认真对待。同时,如果管理者培养人才培养的成效不合格,即使业绩再突出,也同样不能晋升。

由此可见,华为对人才培育非常重视,并且,华为也让领军人才的内涵变得深刻——真正的干部、真正的领军人才,一定不仅能够自我突破,还要能够带动他人一起进步。

三、把钱分好,把人才提拔好

华为通过有效的激励方式,激发出员工长期奋斗的动力,在如何“分钱”这方面,华为下了很大功夫,做出了深刻思考。

吴建国在采访中提示我,有效激励,应该参照“马斯洛需求层次理论”。他说:“人的需求层次,是一步步从物质层面而深入到精神层面的,所以企业在激励员工时,肯定不光要有物质激励,还要有精神激励。”

1.激励靠的是,物质+精神+使命

众所周知,华为的薪资待遇很高,平均年薪几十万,这既是一个物质基础,也代表华为对员工个人价值观的认可——员工给客户创造了更大的价值,华为就会给员工公正的回报。

在精神层面,华为专门设置了很多荣誉奖项,以对卓越员工的成就表示认可。

比如“明日之星”奖,按照各部门新员工总人数50%的比例进行评选,民主投票,激励员工践行公司核心价值观,奖章是委托巴黎造币厂(欧元唯一指定制造商)制造的。

此外,还有“蓝血十杰”奖,这是华为管理体系建设的最高荣誉奖,用来表彰对管理体系建设和完善做出突出贡献的、创造出重大价值的优秀管理人才;“天道酬勤”奖,则是奖励那些在海外或是在艰苦地区连续工作多年的员工;“教书育人”奖,表彰带队伍或培养人才能力强的员工等等。

这些奖项背后都体现了华为的一种意识,以奋斗者为本,奋斗者也分为各种各样,不同的奖项能够激发他们更愿意、更好地发挥长处,企业的士气也随之提升。

然而吴建国重点强调,华为还有第三种激励——使命驱动,或者叫事业驱动。

华为通过自身的艰苦奋斗,用真打实干、脚踏实地换来的成长,被每个华为人看在眼里,因此每个华为人都认为,自己正投身于一项伟大的事业。就连美国打压华为,华为人都觉得很自豪,因为这侧面反映出华为的5G技术实在很强大。

当华为喊出“构建万物互联的智能世界”时,就产生了一种无形的、自然而然的激励,今天在华为工作的所有员工,都觉得自己是在做一番改变社会、推动人类进步的事业。

华为通过自己的进步,带动员工的进步,通过自己的使命感,驱动员工对世界更有使命感,这是一种奇妙的影响。

2.分钱,要有成熟的薪酬模式

目前,华为的薪酬组合包括四大类:

第一类,固定薪资,也就是每个月发到员工手里的工资;

第二类,变动薪酬,包括绩效奖金、单项奖等;

第三类,长效激励,包括TUP(时间单位计划)、虚拟股权等;

第四类,福利,包括法定福利、差异化福利等。

这样的薪酬组合,看似和其他企业普遍相似,但其中的细节却体现出深刻内涵。薪酬的激励,也是基于华为核心价值观的,例如变动薪酬,不会主张人人有奖拿,如果员工的工作成绩不及格(绩效成绩为D),不但不能获得奖金,还将面临岗位调整甚至是被辞退。

采访中,我们重点讨论了长效激励。吴建国的观点始终是:任何行之有效的激励机制,都不可能一劳永逸。他在自己的书中也写道:“长效激励必须动态化,否则有可能沦为‘养懒’模式,与‘以奋斗者为本’的核心价值观背道而驰。”

长效激励,必须结合企业发展的实际,不断与时俱进,才能激励员工长期奋斗,华为采用的方案是——TUP长效激励。

TUP,意为“时间单位计划”,除了在分配额度上参照分红和股本增值来确定之外,TUP的其它方面与涉及所有权性质的股票没有任何关系,它更接近于分期付款:先给你一个获取收益的权利,但收益需要在未来N年中逐步兑现。

TUP是物质激励的一种,物质激励一般分为即时兑现和延期兑现两种,TUP就属于延期兑现。越是复杂的劳动,例如科学家、高级管理者等工作,其价值认可与兑现的时间就越长,所以采取短期与中长期结合的方式支付总报酬,才是更加合理的。

华为的TUP基本模式为:

假如2014年给某员工配了5000股,当期股票价值为x元,规定当年(第一年)没有分红权;2015年(第二年),该员工可以获取5000×1/3分红权;

2016年(第三年),可以获取5000×2/3分红权;

2017年(第四年),可以全额获取5000股的分红权;

2018年(第五年),在全额获取分红权的同时,还进行股票值结算——同时,如果当年股价升到y元,则第五年该员工能获取的回报为2018年分红+5000×(y-x),y为2018年的当期股票价值,之后,华为对这5000股进行权益清零。

“在实际应用中,企业将年限设计为3到6年皆可。”吴建国说。

TUP是在国际上非常成熟的薪酬激励模式,也曾帮助华为解决了自身激励机制中存在的严重问题。其它企业在借鉴时,应当根据自身实际情况来设定。

3.提拔“成长型人才”

岗位晋升,也是有效激励的一种方式。在提拔人才方面,华为建立了多重赛道,让员工有多种专业发展的方向可以选择。

目前华为的晋升通道有两条,一条是管理者,另一条是专家。这两条通道在对人才专业素质与能力的要求上,是大有不同的,然而,在对人才品质的要求上,却又有相通之处。

当华为准备提拔一个人的时候,会从两方面来观察他:

第一,价值观,人才是剩下来的,前面已经谈过,人才的价值观与华为的价值观匹配度高,才会愿意和华为一起奋斗到最后,因此,能不能走得远,是华为非常重视的一点;

第二,可成长性,这一点,主要看一个人在职场中、生活中,是否具备成长型思维。

成长型思维包括四个方面——求知欲,跨界思维,社会能力,情绪管理。是否拥有这四样能力,就决定了一个人是否具备可成长性、是否具备成长型思维。

成长型思维是可以锻炼的,吴建国认为,成长型思维的核心修炼有三点。

首先是,开放包容,因为不开放,就没法有效地学习成长。

其次,只是开放还不够,还要修炼自我认知能力,这样才能从外界吸收最可取的能量,并将其转化成属于自己的能量。因此,一个人对自己的判断越准确,就越容易成长,对自己准确判断的时间越早,成长得就越早;

但是,认识自己非常难,而且是一个永无止境的过程,因此最后一点就是要不断反思内省。无论取得多大进步,都不要骄傲自满,过早地给自己或他人下结论,是一种短视行为。要时刻批判自己,认为自己做得还不够好,才能发现自己的提升空间。

尾声

“比尔·盖茨说微软离死亡永远只有180天,但是华为明天就会死亡。”这是任正非经常对华为员工们说的话。

在《笑傲江湖》中,令狐冲被罚在思过崖禁闭时,无意间发现了一套自己从没见过的剑法,更奇怪的是,这套玄秘的剑法竟然能将自家华山派的剑法招招破解。令狐冲开始对自己所学的剑法产生怀疑,后经风清扬指点,令狐冲才悟到,自己的过往所学只是基础而已,而想要战胜更为强大的敌人,就必须把过去的招式统统打破,甚至全部推翻否定,然后再加以变化,自我创新。

只有上升到这种境界继续学习剑术的人,才不会被敌人击败,也才更有机会成为高手。在过去的20年里,华为逐渐取得了许多成就,但是包括任正非在内的华为人们,没有一天敢骄傲自满,自满的人一定无法在华为长期工作下去。

华为坚持自我批判的价值观,赋予了他们“生于安乐,死于忧患”的忧患意识,也让他们懂得,在危机远未到来之时,就要开始未雨绸缪,这样做,危机也就变得不那么可怕了。

长期艰苦奋斗加上自我批判,又让华为诞生了以客户为中心、以奋斗者为本的价值观,终于,这四条核心价值观,让华为保持了长期的生命力。

但是,吴建国对我说,华为的价值观并没有比其它企业强在哪里,企业的价值观本身就没有高低之分,也没有绝对的好或坏,华为之所以成功,是因为以任正非为代表的华为人,始终在坚定不移地“知行合一”,缩短了“说到”与“做到”的距离。

大多数企业,没有将价值观真正地落实到行为上,因此也就没有真正做到知行合一,所以那些企业没有成功的原因,是说到而没有做到。

比如,很多企业同样强调以客户为中心,但真实的情况是,它们往往是以自我为中心、以领导为中心。但华为在这方面做到了极致,运用各种制度与机制,保持以客户为中心的价值观,同时,华为也秉承了这条价值观的真正内涵:不是一味地听取客户意见,而是根据实际情况,真正地给到客户有效的建议与服务。这才是保证客户价值最大化的根本。

吴建国作为湖畔大学授课老师和很多企业的高管教练,在采访中也表现出教师风范,循循善诱,谆谆引导。从他的话中,我逐渐清晰地梳理出,华为人才管理体系的脉络。

吴建国说,自己这些年也仍在“自我批判”,会刻意地多接触新兴企业、年轻企业,避免让自己的思维和视野固化。相信这一定是华为影响了他,在他的身上,也闪烁着华为知行合一、“说到又要做到”的影子。

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