徐少春:创始人的自我突破
2011-02-14 23:52 徐少春

徐少春:创始人的自我突破23

如果金蝶早期就有“黑马成长营”,规模肯定比现在大

整理 / 本刊记者 王冀

我从创业到现在对做企业有了些感悟。我认为,企业发展过程中有三个要点非常重要。

第一个要点是人才。一个企业发展过程中,最大的制约因素往往就是人才。我常常跟同事开玩笑,金蝶到下班后资产就几乎变为零,因为员工都回家了,下班以后还要让员工想着公司的事业不是一件容易的事情。所以我们一定要为未来发展储备人才,一定要想到企业五年后会发展到哪个阶段、什么规模,从现在开始就要储备人才,等到五年后再考虑这个问题就晚了。许多创业者往往是埋头干活,不抬头看路,对未来思考只是概念性的,没有做过足够的战略规划,所以就没有为未来储备足够多的人才特别是干部。金蝶尽管处于行业领先地位,但如果这个问题处理得更好就不是现在的规模了,这也是我的经验和感悟。

金蝶现在有9000多名员工,2010年就增加了5000名员工,属于高速扩张。我经常对下属讲:金蝶超过50%都是新员工,挑战其实非常大。因为我想清楚了,一定要为未来储备人才,所以招聘时胆子就变得特别大了。

第二个要点是企业文化。一个庞大的组织,有上百人、几千人,甚至上万人,如何保证企业文化的一致性?这是个非常关键的问题。企业文化是什么呢?它看不见,摸不着。当一个新员工来到公司,问某同事老板喜欢什么?同事告诉他老板喜欢喝红酒,于是他就投其所好准备红酒,这实际上就是企业文化。怎样能够让这种无形的文化变成有形?除了制度、流程以外,更重要的是领导以身作则,跟员工打成一片。领导者不仅要带团队,更要影响员工的心理。

第三个要点是商业智慧。企业在发展过程中需要很多智慧,过去我们是学西方,企业从创业到规范化运作,再到精细化管理,每个阶段都可以学习很多知识。但是在中国的市场里,我们需要的不仅仅是西方的经验和智慧。“黑马成长营”非常好,可以让大家彼此借鉴商业智慧,如果金蝶早期就有“黑马成长营”,规模肯定比现在大。对创始人而言,有时候不是不想去做,而是根本不知道该怎么做,因为没有经历过类似的事情。“黑马成长营”给创业家们在科学发展过程中提供商业智慧,这方面做得非常好。

金蝶靠开发财务软件起步,发展到今天的规模经历了两次转型。第一次转型是由财务软件公司向ERP公司转型,因为金蝶发现客户不仅有运营流程方面的需求,渐渐对战略、管理等方面也有了很高的需求。第二次转型是由ERP公司向服务型公司转型,或者说是向管理IT解决方案提供商转型,这个转型现在还在进行之中。与此同时,金蝶非常重视研究并推广中国管理模式。中国管理模式仁者见仁,智者见智。万科表面上看组织结构非常分散,但总部对各地有强有力的管控手段,这就是一种模式,就是商业智慧。

另外,创始人的自我管理和自我思维模式的突破也很重要。很多中国企业家突破不了自己的思维瓶颈,公司不发展,不进步,不是别人不努力,而是自己的思维瓶颈没有打开。我过去在创业阶段非常独裁,但现在领导风格已经发生变化,我深深体会到创始人最重要的是把握住大方向,缔造一套成熟的管理体系,这样公司就会自然往前走。

问答:

提问1:现在的人才并非高薪就能挖到,创业企业怎样吸引好的人才?

徐少春:创业公司规模小,要找人才确实不容易,我觉得很重要的一点是规划一个美好的未来,例如公司什么时候上市,未来能进入行业的前几名等等。用梦想不断去影响人才,很多年轻人都愿意投身其中。另外,评判人才也不仅仅是看学历,没有高学历未必不是人才。人才更重要的是看潜力,只要内心有强烈的成功欲望,再加上一个良好平台和成长环境,就可以造就出一个优秀的人才。

提问2:您在创业过程中的不同时期是如何突破自己瓶颈的?

徐少春:我是慢性子,做事情的时候是急性子,所以思维模式转变不是很容易的,一定要受过某种打击才行。比如公司处于存亡的关口,那时我认识到对人才激励的重要性,就是要制造危机感,迫使自己去转变。天天处在一种紧张状态是最好的,但这也有代价,代价就是未老先衰。

提问3:从企业文化角度看,金蝶现在的风格是您自己的风格吗?

徐少春:金蝶不完全是我的风格。你创办的企业一定有你的烙印,但随着企业规模的扩张,新进入的员工会带来很多外来文化,这时就要进行企业文化的整合。此时创始人也不能完全按照自己的意愿行事,必须要把企业的核心利益放在首位。不管高管之间性格有什么差异,谁的想法对企业好就要支持谁。企业家要塑造企业的愿景和梦想,企业家是因为有梦想而存在的,所以这方面要占主导,否则整个企业就没有梦想。最伟大、最悠久的企业文化是领导人更换了好几代以后,企业的核心文化还在,这家企业也将成为最伟大的公司。