云徙科技包志刚:越是头部企业,对数字化转型越焦虑
2020-03-31 09:45 企业服务 云徙科技 数字化转型

云徙科技包志刚:越是头部企业,对数字化转型越焦虑

本文来源|云锋基金

我们身处一个瞬息万变的世界,全球疫情数字每天在变,国际形势和经济形势在变,不确定感仍萦绕着每一个人。面对不确定性,我们应该如何行动?

“海草螺蛤,大木大鸟,飞鱼飞鼉,袋兽脊兽,彼生此灭,更代迭变,而成世界。”在创业者的世界里,迭变也是永恒的主题。突如其来的黑天鹅事件,对勇敢者来说,绝非暂停键,而是迭变的加速键。

这个特殊的时期,【云锋Talk】推出【迭变】系列,每期专访一位云锋基金portfolio企业家,与他们探讨危机中的机会、行业中的变革、创业中的自我迭代。希望能带给你启发。

线上化、数字化转型,是我们在疫情期间频频听到的关键词。

传统线下企业突然遭遇的大面积停摆,为所有人敲响了警钟。线下收入现金流几乎被冻结后,头部的企业早已悄然行动,尽全力寻求变革、迭代。它们是寒冬中的先行者。

云锋基金投资的科技企服公司云徙科技,致力于为企业提供业务和数据双中台全系应用产品,帮助企业实现数字化转型。疫情期间,云徙对客户的线下服务同样受到一定影响,但云徙接到的企业需求相比去年同期,逆势增长了约300%。

云徙科技创始人兼首席执行官包志刚看到,疫情引发了传统企业强烈的转型紧迫感,越是暂无生存危机的头部企业,对转型变革越感焦虑。许多客户大大提前了线上化、数字化转型的进度,原本一季度属于企业的规划期,二三四季度才是真正的落地期,但客户纷纷将实施计划提前到一季度。

包志刚认为,疫情过去后,企业选择数字化转型的趋势仍将不可逆转。疫情改变了消费者习惯,企业必须随之转变。而发展线上业务,绝非单纯地将业务从线下搬到线上,对企业来说,更深层次的转变是内在的能力迭代和组织迭代——企业要将传统模式下的销售能力、营销能力变成基于互联网的运营能力;如果要上中台,设计组织架构时应按能力划分而不是职能划分来部署资源。

包志刚先生与【云锋Talk】深入交流了企业数字化转型趋势、企业是否需要上中台、个人创业经历等话题,以下为访谈实录,请享阅。

包志刚先生

云徙科技创始人兼首席执行官

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曾任某上市公司高级副总裁,四川大学EMBA,

具有近20年的企业IT咨询及服务经验,

近年来一直致力于大型传统企业数字化转型工作。

关于度“疫”|企业线上化转型,

要将线下销售、营销能力

转变为互联网运营能力

本次疫情对云徙的业务有什么影响?

包志刚:原来我们跟客户的工作关系面对面交流的比较多,现在转到了线上,是有一些不方便。但总体来说,目前正向的影响更多一点。

首先,疫情促使很多企业更加重视业务的在线化、数字化,原来还停留在规划层面或是技术层面的重视,现在已经上升到企业高层的重视。这两个月来,很多客户通过各种视频、在线学习组织员工培训,其实都是围绕企业数字化这个话题。

其次,虽然疫情对于一些中小企业来说影响是致命的,但云徙科技的客户主要是一些行业头部企业,它们在这一段时间的空隙内,反而有精力、有时间认真地把数字化转型的规划落到实施阶段。最近我们接到的企业需求的增长量跟去年同期相比,我预测增长了300%以上。

从时间周期上看,客户纷纷提前了数字化转型的进度规划。原本一季度属于企业的规划期,真的要落地,通常要到二三四季度。现在,疫情引发了强烈的转型紧迫感,很多企业把实施计划提前到了一季度,发起在线招标。所以,从需求的爆发来看,对我们业务的影响更多的是正向积极因素。

哪些行业的客户需求爆发得更为明显?

包志刚:在我们聚焦的五大业务条线——新地产、新汽车、新直销、新渠道、新零售,客户需求都有增加。特别是地产行业,像恒大今年的线上营销,在整个地产界影响很大,相反很多地产公司如果线上业务没有准备好的话想突破就比较难了。原本大家觉得房地产销售业务在线化挺难的,现在发现它已经变成现实了。

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云徙数智化解决方案

你认为这个节点会是企业数字化转型业务爆发的契机吗?这个趋势是不可逆转的吗?

包志刚:这次疫情给企业带来的思考很深刻。第一,疫情导致的业务停摆,促使大家大大提升了对业务线上化、营销数字化的重视程度,相当于完成了一次各行业的全面教育。第二,消费者的消费行为也发生了转变,更趋向于线上化。

就像2003年非典大大促进了电商业务一样,这次疫情也会促使消费者转变消费习惯,而商家也必须适应这种转变。所以,企业的数字化和线上化业务,我认为未来将是一个常态,而且是一个积极的常态。

疫情中很多线下传统企业业务几乎停摆。如果企业希望尝试数字化转型,你给它们短期和长期的建议分别是?

包志刚:消费方式和习惯改变了,那我们的企业必须要变。短期来说,企业一定要加速发展在线业务,至少线上和线下要同步发展。而发展线上业务,企业能力最核心的转变是,要将原来传统模式下的销售能力、营销能力变成基于互联网的运营能力。

长期来看,企业要建成一个数字化的商业体系,第一,必须建立全渠道的营销能力,打通线上线下;第二,要建立企业的私域流量,搭建会员体系;第三,一定要建立数据驱动业务增长的能力,也就是数据能力。

关于中台|不是所有企业都需要上中台,

如果上中台,应按能力而不是职能部署资源

有一篇文章说,乐高这家公司对你启发很大,因为它做到了产品的标准化、模块化,云徙未来可能也会往这个方向发展,将产品标准化、模块化,然后去适配同一个行业更多不同的公司吗?

包志刚:我经常会提乐高和Supercell这两家公司,它们真正把中台能力的组建和前端的变化完全结合起来,后端是一个大的支撑和能力中心,提供了面向前端业务的柔性。比如说乐高后端有一批很标准的积木组件,能够支撑前端不断创造新的游戏产品。

其实我们提供的中台架构的产品和服务,对于企业来说也是这样,后端提供一系列服务企业业务的能力,它们能够按一个个标准化的组件,以微服务的形式沉淀于中台,当前端有一个新业务时,可以快速调用这些能力来搭建前端的服务或场景。这样前端就变得柔性、快速、高效,后端就会很标准化,能不断地沉淀和积累。也就是说,我们跟乐高虽然是不同的行业,但是模式还是有点相同的。

什么样的组织形式更有利于企业进行数字化转型?

包志刚:原来的很多组织都是按业务条线进行架构设计的,我们叫它矩阵式组织,就是一条业务线从上到下是按工作流程来搭的,比方说电商业务条线,里面有前端运营、商品、结算、财务、人力等团队,这是传统的模式。

未来企业的组织会变成什么呢?未来前端业务的组织要具备面向市场的快速运营能力,而中台则变成一个能力中心,是一个共享平台,按能力来划分,比如分为结算服务、为会员服务、为订单服务等能力,前端可以方便地调用各种能力。

这就跟现代军队的组织方式是一样的。前端是战区,负责作战;后端有各种供调遣的兵种,比如空军、海军、火箭炮、陆军等。兵种负责提供各种作战需要的核心能力。前端战区根据作战目标调遣不同兵种,形成立体作战。所以未来的企业中台是按能力来部署资源的,前端是按业务来部署资源的。

一些传统企业在组织上也出现了“大中台,小前台”的尝试,比如有服装集团下面各个品牌共用相同的生产、采购、电商、职能等中台部门,各个品牌只负责最核心的品牌运营,你怎么看这种组织模式?

包志刚:首先,这种模式做对了一半。它将组织分成了两个层级,分为前端和中台,这点没问题,但它的中台依然是按工作流程上的职能划分来部署资源的,这个不对,中台一定要按能力来部署资源。比如,做电商需要有商品的能力,做采购也需要有商品的能力,应该有一帮人专门负责商品能力的建设,而不是放在两个部门。

其次,未来是否都要向中台这种组织模式发展?我认为,首先要看,什么样的公司适合中台。如果业务比较单一、业务量也不大、变化性也不多,也没有很多事业部、产业链协同的东西,那么你不需要上中台。也就是说,上中台的企业一定是有足够体量的、业务比较复杂的,往往是多端、多组织、多业务线、多产业模式。

另外,如果要做中台,一定要形成新的可对应的组织模式来适应中台。组织不变化,把中台搭了,结果电商还是在电商,渠道还是在渠道,互相之间的融合没有支撑的话,其实没有价值。

如果说后端的中台是一个大齿轮,前端是一个一个的小齿轮,后端的大齿轮需要的能力要尽量标准化,前端能带动的小齿轮数量可以逐步增加。大齿轮的带动能力很强,它转一圈,小齿轮会转很多圈,所以我认为大齿轮的能力建设对于小齿轮来说是一个加速器,当大齿轮越大,小齿轮会跑得越快,这就是我们理解的中台和组织的关系。就像阿里,前端的业务组织只有十几个人、几十个人,但是后端中台可能有几千人。

你刚才提到中台其实应按能力而不是职能来部署资源,那中台要建设的能力都包括哪些?

包志刚:能力的划分,要根据企业的业务类型和商业模式来看。企业通用的能力肯定都要有,比如做交易所需要的订单、商品、会员、结算的能力等。不同的行业还会有一些符合行业特性的能力要求,比如说汽车行业,它需要有一些车型的能力;地产行业有一些房型的能力。所以,中台未来要包含的能力会分为基础能力、通用能力和行业能力。

云徙现在的核心业务包括“业务中台”和“数据中台”。2019年“中台”赛道备受关注,有看好的,也有质疑的,你怎么看?

包志刚:任何一个新的技术或是新的赛道方向,在发展的初期都会存在不同的声音、不同的认识,其实这些我不太关心。既然认准了这个赛道,要做出这个赛道里有价值的产品和技术,你必须坚定地走下去,让用户看到价值。未来云徙科技或者说数字中台能不能引领企业的需求,这才是最重要的。

今天大家对中台的各种声音,就像1998年ERP概念在中国刚出来时一样,有各种各样的评论。那时候ERP在中国也是发展初期,所以很多人提出来“上ERP找死”,也有人说“不上ERP等死”。所以我个人认为,面对各种声音,需要的是我们自身坚定地走下去,做出能够给客户带来价值的产品。我相信它能成为未来一个很重要的现实。

关于创业|创业4年来不断“做减法”,

每天写会议纪要复盘关键问题

确定要帮助企业上云、数字化转型后,云徙科技如何找到现在的业务方向?

包志刚:云徙科技目前的业务方向是我们创业时就定好了的。这和我们几个联合创始人此前在企业服务领域工作了20多年有关。所以这4年来,云徙没怎么去调整既定业务方向。

在创业的4年中,我们反倒是在不断做减法,而不是做加法。比如说原来我们希望做8到10个行业,现在我们越来越聚焦;在产品和服务方面我们也更聚焦,比如说产品和技术更聚焦在数字中台、全渠道营销以及智能数据这三个层级。

数字中台我认为是未来企业的基建设施——用它打通整个企业的资源,协同到整个企业营销的各个场景。数字营销会把企业的业务,形成以消费者为中心的全链路营销闭环。数据是未来企业的营销驱动力。所以我们在既定的战略目标下,在目标行业、在产品技术方面,更加聚焦和收缩。

云徙科技中间走过弯路吗?怎样度过艰难时刻?

包志刚:从外部来看,云徙这4年的发展,还算比较顺利。一是因为创业之前我们就想通了要这么去做,团队心齐、目标一致。二是目标既定之后的企划、业务策略、执行到位。这样的话公司才会少走弯路,最大的问题就是怕走到一半时,联合创始人的想法都不一致了,我认为那是灭顶之灾。这4年来,我们没有太多的动摇,也没有太多的变化,所以没有经历太大的、生死存亡的困难。

但是我们也经历了一些过程中的困难,包括管理、产品与技术融合等问题都会有。比如说,第一,我们要为企业打造的数字中台,是新产品、新技术,没有最佳业务实践的参考,所以需要自己去打磨。在打磨的过程中,怎么把产品做得更标准化,没有人能给标准答案,只能靠自己积累。

第二,怎样在目标行业上进行选择与放弃。对于机会的放弃,对公司来说是最难的一件事情。其实做加法好做,做减法是最困难的。

第三,业务团队与技术团队的融合是另一个难题。云徙的价值是服务于企业的业务增长,所以我们需要有懂行业、懂企业业务的专家;同时我们要通过技术、数据去驱动企业的业务增长,所以又要有懂技术、懂数据的专家。怎样把懂业务的专家和懂数据的专家融合到一起为企业服务,怎样实现协同高效的工作,想法怎么统一,跨界怎么统一,这也是很大的挑战。

四十岁时放弃知名企业高管的职位,走上不确定的创业之旅,你当初是如何下定决心的?

包志刚:我在企业服务领域做了20多年,对这个行业的洞察和企业需求的发展还是有一定认知的,我当时看到这个行业未来一定会发生变化:一是企业需求端的变化,二是技术的变化,未来企业一定将通过数据增强自己的运营能力。当你看清行业趋势后,有两种反应,一是去做一些事,做了不一定会成功;二是看懂了却没有去做,一定会后悔。我不想后悔。

转变为创业者、企业家后,和从前最不一样的感受是?

包志刚:以前做高管,不管做到什么级别,你就是一个执行者,对于你的要求或者说能力评价就是执行到位、执行正确,执行的效率决定了你的成就。今天我们作为创业者,首先要思考要不要去做,然后才决定怎么做、怎么执行。这是第一个不一样的感受。

第二个不一样的感受是压力和责任。原来做企业高管,压力和责任基本来自外部。但是今天作为一个创业者,很多压力来自自身、来自内心,躺在床上你发现压力是越来越重的。

你每天怎么分配自己的时间?

包志刚:我每周、每天干的最重要的事情,第一是找出关键事项;第二是团队拉通;第三是拉通完之后去复盘,让所有人知道怎么去执行,你需要什么样的结果。

每个周末,我会思考,下周所有业务中哪几件关键的事我必须要做,再思考它们跟哪些同事和部门相关。等到正常上班时间,我会把每一件关键事项相关的人员拉到一起研讨。因为要做成一件事,如果你不把信息拉通、不让所有的人都对目标有认知的话,这是很难做成的。

每天晚上我会对白天所有拉通的事情做会议纪要,这是我这一两年一直坚持下来的事情。会议纪要是我自己写,不是秘书写,我通过把它写下来完成复盘,并把复盘的结果转发给相关人员,督促他们执行。

很多公司的文化都深受创始人影响。你和联合创始人朱铁生都是to B企业销售出身,你觉得这点如何影响了云徙的文化?

包志刚:我们创始团队在to B营销领域做得很深,这给云徙科技这样的to B公司带来了自身文化的沉淀。第一是我们内部有奋斗者文化、向牛人学习的文化,做to B业务一定得有奋斗机制;第二是我们有很强的客户服务意识,to C的互联网业务其实和客户的沟通是很少的,但to B业务强调的是个性化,服务一定要快,要能跟企业用户换位思考,还要学会沟通,了解客户有什么想法,我要怎么改,怎么能达成一致。在to B企业服务领域,我们在这些方面走在前面。

在这个特殊节点,能否给企业服务领域的创业公司一些建议?

包志刚:就20多年企业服务领域的工作经历,我总结了两条:第一是你的产品和技术或者说解决方案,一定要给客户带来价值,一定要站在客户的角度来审视你的价值。第二,任何做企业级服务的公司,业务是基础,有业务才有未来,没有业务,如果光说技术很强,没有经过验证,那是没有意义的。

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