美年健康俞熔:创业者最重要的是锻造内心、熬过拐点
2020-04-09 10:12 美年健康 俞熔 疫情 创业

美年健康俞熔:创业者最重要的是锻造内心、熬过拐点

来源丨云锋基金

疫情来袭之时,美年健康第一时间打响两场关键战役:

对外的战役速战速决,基本已经打完。美年健康2月派出了200名医护人员出征武汉,与国家派出的医疗队统一编制,同时向公众开放了线上免费问诊等服务,这些举动在民营医疗健康企业中颇为罕见。

对内的战役仍在继续,只能赢不能输。一场要求内功修炼、数字化转型和组织变革的战役已经启动,在美年健康领导层看来,这项重大战略“不能再等待”,无论有多大困难和压力,必须尽快完成。

作为中国预防医学龙头企业,美年健康拥有超7万名员工、超600家专业体检中心。如何快速应对环境变化和未来挑战,是美年健康一直在思考的课题。

面对不可逆转的数字化浪潮,去年10月,美年健康引入阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团和云锋基金作为重要战略股东和合作伙伴,帮助其提升数字化、智能化发展水平,构建协作创新的技术平台。

我们邀请到美年健康董事长俞熔先生,与他深入探讨了如何应对特殊时期的业务停摆、如何进行组织变革、如何平衡扩张与聚焦、如何在创业长跑中保持定力等话题。

回顾14年健康行业创业经历,俞熔先生感悟最深的是“聚焦”二字:越是在不确定的宏观环境下,越是要加强内功,夯实基础,坚持聚焦在擅长的事情上;只有当聚焦的主业做到一定深度和厚度,多元化发展才能在未来加宽企业的护城河。以下为访谈实录。

线下与线上|数字化转型,是美年健康二次腾飞必经之路

问:美年健康作为一家以提供线下服务为主的企业,业务难免会因疫情受到影响。在公司业务和运营层面,你们是怎么应对的?

俞熔:从业务层面来讲,简单总结就是4个字:开源节流。我们毕竟是线下医疗消费服务业,即便不营业,也有很多固定成本。所以疫情爆发初期,首先要让企业保持健康的现金流。我们内部把成本控制和现金流管理当做重要的课题进行研究。

在这个过程中还要积极变革,为后续业务做好储备和打算,比如人才培训、内部优化等。体检行业有一个特点,用户是可以错峰和错时消费的,很多客户会把本季度的体检推迟到下个季度或者下半年。

因此,我们要打好时间差,在业务受冲击的一二季度做好内功建设和现金流管理,为业务很可能出现强力反弹甚至井喷的下半年,做好人才和服务体系的准备。

这一冷一热,非常考验企业的弹性和运营能力。如果上半年你只是一味地考虑压缩成本,等下半年量上来的时候,可能人力储备、资源储备就不够了,可能你接不住客户的需求。所以我们要保持很好的业务弹性,冷的时候能够轻装上阵,热的时候有充分力量去应对需求的反弹。这个课题是我们前段时间反复在研讨的。

问:很多线下企业因为这次疫情加快了线上化、数字化的进程,美年健康有哪些举措?

俞熔:通过这次疫情我们发现,整个经济活动向线上转移的趋势加快了,医疗行业也不例外。

对美年来讲,线下场景受到一定冲击和阻力,如何把很多业务或者说适当的业务往线上转,如何能够在线上把服务闭环打通,这是关键的挑战。2月初,我们整个线上团队已经动起来了,当时的重点是以抗疫为主,团队做了大量包括义诊、在线问答等资讯类工作。

第二步是从组织体系和业务流程方面,加速数字化转型。这个系统性的工作在正式上班以后的2月份也开始了。对内,需要变革传统组织架构,线上化不是单纯搞搞电商、到线上卖卖体检产品那么简单。

我们跟云锋、阿里的合作,最核心的是要从组织形态、内部建设方面完成数字化转型,包括线上业务流程的优化、数据中台的建设、基于大数据和数字化的变革和优化等等。如果内部体系没有调整到位,无法支撑后续线上业务发展。

第三步是加快线上业务发展。光节流是不够的,还得开源。我们今年打算将线上发力作为重点,这里面有很多讲究,不是什么产品都适合在线上卖,原来传统的体检套餐转到线上后其实卖得一般,因为它的复杂度和个性化程度比较高。

真正在线上卖得比较好的,都是标准化程度高的单品类爆款,所以未来线上推的主力产品,将是专病筛查产品,比如癌症早期筛查、糖尿病健康管理、女性乳腺健康套餐等。这需要我们进行产品创新。

问:像美年健康这样大体量和规模的企业,要进行组织变革,面临怎样的挑战?

俞熔:几万人的企业有它的历史轨迹和惯性,进行变革肯定有挑战。但就算没有这次疫情,这也是我们今年要做的事情。换言之,疫情起到了促进和催化的作用,给我们很大的紧迫感。

这是美年健康转型和二次腾飞的必经之路,其实是没得选的。在这个问题上,不是说我可以选择做或者不做、条条大道通罗马,不是的。就算不考虑这次疫情,美年这样的企业要想实现下一轮跨越式和持续性的发展,也必须依赖我们思想上转变及战略上调整。

进行数字化转型的战略,是我们在去年年底的战略会上确定的。因为疫情,实施的力度加大、进度加快,因为我们觉得这件事情不能再等待,而且不管当中有多大的困难和压力,也要尽快完成。因为我们体量其实已经比较大了,一旦方向明确了,速度就要快。

比如,我们在财务体系上要实现垂直化管理。我们原来的管理以地方式的自主管理为主,现在我们调整了战略,加强集团对一些关键业务线的直接管控。这是作为一个连锁企业,加强风险控制、提升质量水平和不断优化绩效的重要手段。

我们算了一下,上这个系统后,全国光财务人员差不多能减少1/3,这就是因为原来的系统不够好,基层员工做了很多没有效率的工作。上了新的系统,实现了更集约化和更数字化的管理,我们能让更少的人以更高质量完成应有的管理工作。

问:是否会采用大中台、小前台的组织形态?

俞熔:是的,这个非常适合我们。因为健康体检行业标准化程度比较高,它不是依赖某一个专家的个性化技能,更多是依赖严格的管理和质量控制体系,所以适合大中台、小前台的架构,中台要厚实,前端可以有变化。

入口与生态|体检平台是行业基础设施,是生态圈入口,也是创新孵化平台

问:这次疫情会给整个大健康产业带来什么影响?会带来什么样的新商业机会?

俞熔:首先有两点值得关注。一是,这次疫情是一次洗礼,让大家对生命、对健康有了重新的思考,过往10年公众的认知都不一定达到了这样的强度,消费者未来势必会加大对健康的关注度,也会提升消费投入;二是,在公共政策方面,这次疫情会促进决策部门加大在医疗卫生基础设施方面的投入。因此,健康产业未来10年会取得较大发展,这是我对大的行业趋势的判断。

两个趋势叠加后,未来在医疗健康行业,特别是在预防医学和健康消费领域,会出现很多新机会。民众重视健康了,未来会在预防保健、提高自身健康素质甚至健康保险方面加大投入,相关产业的创新,我觉得都有很大机会。

另外,互联网医疗、远程医疗也非常值得关注。一些慢性病从诊疗到问诊、到拿药,都已经可以在线上完成。但也有很多病种,还需要线下的检验、拍片,以及进一步的治疗、手术。这给美年健康非常大的机遇和挑战,我们在自身实现线上化、数字化的同时,也给其他互联网医疗平台提供了很好的线下服务载体。所以,美年健康搭建的是基础设施,未来不仅能给体检客户提供服务,也可以帮助其他线上互联网医疗平台形成服务闭环。

健康大数据也是一个非常有潜力的领域。现在大家到哪都得出示健康码,不要小看它,这个健康码未来可以慢慢演变成个人健康数据平台,背后的想象空间非常大。

问:美年健康之前提出,要打造健康产业生态圈,美年健康要做健康入口平台,承载预防体检、健康管理、医疗服务、保险等衍生机会。你觉得实现这一目标的时间节点,是否会因为这次疫情提前?

俞熔:我们希望是这样,但在这个阶段,我们最重要的任务反而是内功建设。一方面,短期内,疫情对我们的业务有一定冲击,团队有较多精力和时间,所以现在是加强业务学习培训的最佳时机。

比如,我们最近上了新的影像质控体系,第一批磁共振影像读片的水准,已经向三甲医院看齐。最近检验科还在上一套远程质控系统,这些都是数字化转型的一部分。利用这个机会窗口期,我们首先要加强自身基本功,不断提升服务品质。

基础夯实以后,外围生态圈才会更加枝繁叶茂。同时,外围生态圈的建设跟美年的主业提升是交互进行的。比如,我们最近准备推几款新的技术和产品,包括消化道肿瘤筛查、呼吸系统健康筛查、糖尿病健康管理等,这些细分学科的内容,一方面会强化我们体检主业的优势,另一方面,体检主业产生的数据和流量又能支撑新业务的发展,这是一个正向循环的过程。

未来美年作为健康平台入口,也可以是一个大的孵化平台,在疾病早筛、医疗AI、健康保险等领域,可以帮扶一大批优秀的创新企业成长起来。这也是我们跟云锋的合作理念,希望和云锋一起培养外围生态圈里的好苗子。比如说,我们前两年引入了胶囊胃镜的创新检查方法和先进设备,市场整个就带起来了。

我们有这个入口后,可以引领预防医学领域在诊断、筛查技术上的一些突破,包括基因、分子诊断、肿瘤筛查等领域。国家现在把重大疾病筛查当作重要卫生政策来抓,这其实是我们非公医疗机构非常大的机会。在急重症的治疗上,公立医院有很大优势,但要论筛查、诊断的科学性和准确性,我们的优势就很大了。

我们的客户、数据、流量,是构成生态圈的重要基本要素。在生态圈建设上,我们还是紧密围绕体检的上下游,通过外围的创新,给美年自身继续赋能,用美年的平台和流量,去支持先进技术的孵化和成熟,形成相互赋能的关系。

聚焦与扩张|当产业在长周期,成长轨迹上时,对管理者的要求就是聚焦

11

美年健康发展历程

问:美年健康近些年进行了组织扩张,你之前讲过,要尊重品牌自己的个性、团队。怎样在这种情况下,让各个团队保持一条心,聚合成更强的战斗力?

俞熔:这些年来我们一直在文化方面下工夫。多年以前,我比较深入地研究了阿里的组织文化,跟云锋、阿里结成战略伙伴后,我们强化了这方面的工作。比如说阿里对价值观的重新描述“新六脉神剑”,我们内部专门做了研讨,看新的和旧的价值观区别在哪里,展现了什么样的态度,美年作为医疗行业领先企业,我们应该用什么方式来传导企业价值观,这里面既要有高层精神层面的引领,也要有具体的方法落地。

最近我们推荐所有的高管和干部读两部书,一本是《假如迪士尼运营医院》,讲的是怎样通过运营提升客户对品牌的忠诚度;还有一本是《解密无印良品》,讲怎样通过对品质的坚持,贯彻以客户为中心的核心理念。这背后也是企业组织、文化的体现。

另外,医疗行业本身就是价值观驱动的行业,我们一直倡导,我们的核心使命是守护中国人的生命健康。一个优秀的医疗领先企业,一定要有精神层面的信仰支撑,这就是价值观体系建设。在挑选伙伴时,我们首先看核心团队的价值观是否匹配,如果基本匹配,融合后不会有太大问题,我们跟慈铭、美兆这几年的融合还是非常好的。

比方说,疫情期间,美年健康派了200名医护人员驰援武汉,在民营医疗健康企业中,这种举动非常罕见。当时,我们领导层考虑到,我们在全国有3万名左右的医护人员,在这样关键的时刻,我们必须要做点什么,去疫区支援。

我们在内部做了一个动员,24小时内就有近3000多人报名驰援疫区。有些参加过非典的老干部、老专家通过各种关系找到我,无论如何希望能够上一线,报名竞争非常激烈,这是我们没想到的。之后我们综合经验、能力、学科背景等条件,优中选优,组建了援鄂医护团队。

当时去武汉的通道已经封闭了,2月20日,收到国家卫健委通知后,国家民航总局派专机将我们的队员送到武汉。我们是极少数列入国家这次救援计划的民营机构医疗队,跟其他国家医疗队编制在一起。3月24日,我们的队员圆满完成任务,乘专机回到上海休整隔离,我因为他们感到非常自豪。 

问:企业做大了,经常会面临聚焦主业还是多元化扩张的问题,你如何做出判断和选择?

俞熔:在这个点上,我们过去十多年有一些经验教训。从我现在的复盘来看,当一个产业在长周期的成长轨迹上时,对管理者和创业者的要求其实就是聚焦。我今年在美年聊到很多话题,都把聚焦主业和提升内涵当做重点来抓,这是非常明确的表达,是我这么多年认知上的回归和重新思考。

我们在过去数年当中,也阶段性地做了一些多元化的考量,当时的策略和逻辑,是希望为未来铺路、为未来做储备,在一些新领域、新技术方向上做一些铺垫,大方向没有错,但也要考虑什么时候是最好的时机,有时候布局太早了效果不一定好。

当聚焦的主业已经做到一定深度和厚度,稳固度达到一定水准时,这时的多元发展才能在未来加宽你的护城河。比如,当我们把体检业务做到一定高度,如果不能牢牢抓住一些先进的诊断技术、重大疾病的早筛技术、大数据和人工智能的重要应用,那我们在体检行业的护城河就不够宽。

这个时候的生态圈建设,不是简单的多元化,而是让自己的树林长得更茂密、让护城河更宽,反过来也是为了保护主业的发展,提高主业竞争力。

但我不太赞成跨度很大的多元化。如果这个时候让我去做生物医药研发,或者做康复、养老产业,表面上看跟体检行业也有一定关联,但其实这种距离过远、跨度过大的多元化,在我看来不太妥当。

因为健康行业有很多不同的细分领域,它们对能力和资源模型的要求是不一样的。预防医学的蛋糕已经足够大了,中国未来最大的一个增长点就是健康消费升级,我们要牢牢地把握这个机遇,把主业做好,把生态圈企业培养起来,这已经是一盘大棋,足够大家一起奋斗很多年了。

创业与坚持|创业者要逼自己不断学习,最重要的是锻造内心、熬过拐点

问:你本科学的是通讯工程,当时国家分配工作还是主流,你为什么毕业后就去了一家房地产策划公司?

俞熔:我们当时很多人去了电信、邮电系统,当时没有互联网公司的概念,不过那个时候华为已经成立了,开始招兵买马,总体来说去电信或邮电管理局、电信设备公司是主流。我的选择跟我个人的性格有关系,我还是希望有些变化,所以因为机缘进了房产营销企业。

我希望,在职业生涯早期,刚踏入社会的时候,能更多地接触到社会的方方面面。我们现在不是分前、中、后台嘛,我觉得年轻人应该更多往前台走,不管在哪个行业,要更多地去了解社会的形态和变化,更早地接受磨炼。

当时朦胧地有这样的想法,所以慢慢就被吸引到跟专业无关的行业里去了。不过,学理工科训练的基本逻辑,在工作中还是能发挥作用和判断。

问:后来你又读了金融学硕士、中医学博士,你如何让自己保持不断学习和跨界的上进心?

俞熔:其实我觉得可能大部分也是被逼的。人的本性有一定惰性,但因为企业要发展,所以你就不得不时刻保持学习的心态。前段时间我还专门看了一下特别火的薇娅的直播,之前我从来没有认真了解过直播带货,现在才发现原来电商还可以这么做。

为什么我要去看薇娅的直播?因为到了这个年龄,我们很容易以过往的经验和经历对现实事物做判断。特别是在健康行业,变化很快,必须不断学习新的技术、方法、管理理念。管理几万人的企业,方方面面的压力都很大,这种压力也是驱动力,逼着我必须要跟上变化的节奏。

另外,在一个行业中,有时候需要跳出来看它。比如中医学教给我一种不同的思维方式,让我能从不同的角度看待整个行业,甚至以中医的辩证思想去思考企业的发展。进入到疫情后时期,每个人学习和应对未来变化的能力变得非常非常重要,一定要积极拥抱变化,努力学新的知识和技能。

问:你曾分享过一个有趣的总结:90年代创业靠胆大、00年代靠朋友、10年代拼的是心智。现在是2020年,你觉得现在的创业者拼的是什么?

俞熔:现在的创业可能没法靠某个特殊的本领,或是压倒性的路径方法。但有一点,对这几代创业者都没变:创业特别重要的是对内心的锻造和磨炼。

很多过去唾手可得的红利,如互联网红利、消费升级红利,现在几乎已经看不到了。在这种情况下,创业者除了需要有清晰的头脑、冷静的判断、好的商业模式外,特别重要的是经受住对内心的锻造。

像医疗行业,是耐力的长跑,对创业者的意志、品质和心理是极大考验。创业的路径,对所有创业者都非常孤独和漫长。比起其他技术和方法,如何在不确定的宏观环境中让自己的内心变得更强大,这一点在未来10年尤为重要。

很多企业最后都是熬出来的。我身边有很多医疗行业的企业,一开始真的很苦,但它们坚持下来了,可能每天的累积不那么明显,当有一天过了那个拐点时,爆发力还是很强的。

所以我认为还是要坚持,坚持正确的做事方法,坚持正确的价值观,不受短期诱惑影响,坚持聚焦在自己擅长的事情上,创业者还是会有很大的成功率。

问:你比较尊敬的企业家有哪些?

俞熔:我对马老师(马云)非常敬佩。近距离了解阿里之后,我更觉得阿里对组织、文化、价值观的深刻理解,为中国企业带来了很好的标杆和示范。原来有一种说法是,东方企业最好搞半军事化管理,而现在像阿里这样的企业体现了另外一种开放式的、调动所有人积极性的管理模式。

另一位是华为的任正非老师。华为成立不久,给大学毕业生的入职薪水已经是当时市场行情的三四倍。在30年前,一位企业家就能意识到人才这么重要,我觉得任正非老师非常有远见。华为有今天,就是长期把人才作为最大的资产。而我们传统的一些企业家总认为土地、房屋、设备、资本才是最大的资产。

问:从投资转行做企业很少见,这个过程中你有什么感悟?

俞熔:在做企业的过程中,我还有很多不足和短板,在管理方面离优秀的实业创业者还是有差距。像我前段时间在三亚时去了海底捞,有一个细节让我特别感动,回来就跟同事们分享。当时凌晨1点钟,我肚子饿,一搜附近发现只有海底捞开门,去了以后发现还有80%的上座率。而且我发现一个细节,火锅吃到最后时,往往不知道锅里还剩什么,海底捞设计了一个按钮,能把锅底自动升上来给你看。

这一个小细节就把我圈粉了,我忽然明白为什么一个火锅企业能做到这么高市值。一个企业能在细节上不断改进,这就代表了创新的企业文化,让我很受鼓舞和激励。实体行业优秀的企业家实在太多了,还有一批年轻一辈的企业家也非常优秀,所以我们还要持续不断地学习。

创业的节奏跟做投资的节奏不一样,在做实业的投入和管理过程中,有很多事情非常琐碎,需要你每天提升一点点,这个过程可能有一些寂寞,不一定有所谓的高光时刻,但正是因为在这些细节上不断取得进步,你会得到巨大的满足感。

云锋基金
文章评价
匿名用户
发布