卫哲:新To C的春天来了!这些企业将报复性增长
2020-05-11 15:40 To C 新消费 报复性消费

卫哲:新To C的春天来了!这些企业将报复性增长

 

口述 | 卫哲

整理 | 陈鋆

编辑 | 朱丹

如何判断新环境、寻找新出路,是广大中小企业在疫情之后,渡过恢复期最关键的问题。它不仅决定了能否平安过渡,也决定了未来10年的生存之路。为此,5月9日-11日,黑马大学APP推出黑马企业共生计划之直播+,聚焦“打赢恢复战”。

本轮直播也是黑马大学在线新产品“黑马共生会”的免费试听,共邀请了6位实战大咖导师担任主播。9日第二场直播嘉宾为黑马导师、嘉御基金创始合伙人卫哲,他通过在疫情期间的投资案例,分享了对于新To C和新To B的理解与建议。

以下为有关To C部分的直播内容精选,与诸君共享。

疫情既是试金石也是加速器。在一个行业中,有的企业活得很惨,有的企业则逆势而上。

通常每年第一季度是投资行业的淡季,但今年对于嘉御基金来说,反而最忙。我们在今年一季度的投资数目和金额,创造了嘉御基金成立近九年来的新高。原因在于在疫情的加速下,让一些优秀的企业家变得更优秀,让我们也看得更清楚了。

我们一季度一共投了10个项目,其中4个是新To C的项目,6个是新To B的项目。我们用钱在说话,用钱来说明我们看好哪些类型的新To C和新To B。

01

新消费的“人”

几年前马云提了“新零售”,我在去年提了“新消费”。新零售和新消费有什么区别?二十年前,我刚刚加入消费零售连锁行业时,当时的英国老板给我上了一堂课,讲的就是“人货场”,从三个角度来看一个立体问题。新零售只讲了“场”的变化,但新消费除了关注“场”,还有“人”的变化和“货”的变化。

在新消费人群上,我们认为:

1、“得年轻人者得天下”

Facebook、淘宝、QQ,几乎都是从年轻人群开始做的。尽管刚开始布局时年轻人不是主流消费人群,但后浪一定会推动前浪,他们一定会成为社会的主流消费人群。

现在,中国乃至全世界消费习惯发生了改变,在我们年轻时父母会告诉我们该买什么,现在则相反,我的很多消费习惯被我的两个00后儿子改变了。我希望年轻和时尚,所以他们所使用的产品和服务,也是我期待的产品和服务。这样的产品不仅得到了年轻人的青睐,还有可能通过年轻人影响上一代消费者。因此,企业关注90后、95后甚至00后,非常重要。

2、女性掌握着家庭消费的决策权

我们投资了素士电动牙刷。一年前我问创始人,素士电动牙刷男女购买比例是多少?他回答是5:5,很完美。我说,错了,我们希望至少有70%、甚至80%是女性消费者。因为女性消费者会为她的老公、男朋友、孩子买电动牙刷,反过来很少有男性为女性买电动牙刷,因为女性掌握着家庭消费的决策权。

3、好玩大于好用,悦己大于悦人

90、95后与80、85后的核心区别是什么呢?此前我在黑马课堂上讲过,90、95后是小康1.0,80、85后则是温饱1.0。温饱1.0注重性价比,关心产品是否好用。小康1.0不仅要好用,更要好玩,其次,悦己大于悦人。这并不是说90、95后自私,因为他们大多是独生子女,没有太多的人要取悦。

因此,创业者需要问自己,你的产品和服务在使用前、使用中和使用后,值不值得用户拍张照发朋友圈晒一晒。如果没有,说明产品和服务没有做到好玩大于好用,没有做到悦己大于悦人。凡是我投资的企业,我都建议创业者首先要按网红打卡的标准来设计产品。

4、关注租房经济的背后问题

当租房成为年轻人主流居住方式时,背后的生活习惯一定会改变。譬如在吃饭上,除了在外就餐和点外卖以外,我们也会关注现成品或半加工食品,这和租房经济、租房人口有关。

02

新消费的“货”

第一、“货”可以分为四种品类

根据频率和客单价两个指标,可以把“货”分成四类:

1、低频高客单价的绝对耐用品,例如冰箱、洗衣机、汽车,这类产品我们并不看好。疫情期的经济没那么乐观,大家口袋里没钱,产品客单价高,既然耐用就继续用吧。其次是它的购买频率低,很难形成新品牌。

2、高频低客单价是绝对快消品,这类属于日活产品,如水、牛奶、油,用户每天必须用,但客单价很低,这种产品我们也不看好。疫情之后很多社会资源会向头部品牌集中,中小企业新兴品牌很难存活,很难在快消品类里杀出一片天地。

3、相对快消品。一部分的绝对快消品升级成了相对快消品,这类属于周活和月活产品,即每周或者每月会吃一次。举例来说,咖啡在欧美国家是日活产品,但在中国则是一周一两次,奶茶和火锅也是一样。它们的客单价对比快消高一点,几十块或一百多块。这个领域中有很多品类和品牌是空白的,还有机会去颠覆。因此,我们非常看好相对快消品。

4、相对耐用品,如电动牙刷,牙刷杆可以用一两年,产品频率以季度或年为周期,客单价几百元,很少超千元。有一个例外是手机,手机在其它国家属于绝对耐用,每两三年更换一次,但在中国年轻人来说则是相对耐用品,每六个月或每年换一个。

第二,器材和耗材的关系

我们做投资时,经常会考虑耗材和器材能不能结合。惠普是全球知名打印机品牌,但打印机并不赚钱,墨盒赚钱。如果企业是做器材的,要想办法让它产生新的耗材;如果是做耗材的,要想办法做一点器材出来。

例如电动牙刷和电子烟本身就是器材和耗材的结合,牙刷杆与刷头,电子烟杆与烟袋。如果一开始不是器材和耗材的结合,要想办法创造出来。

我们在一季度投资了黑马学员企业“锅圈食汇”。锅圈食汇专注于中国家庭的厨房食材供应链,在社区开设门店,用户可以一站式购齐食材。在疫情期间,锅圈食汇一季度收入同比剧增,有一半来自于新开店的增长。锅圈食汇计划今年目标是开设4000家门店,原来还担心有挑战,现在加盟商源源不断,一周就能开七八十家店。我们建议锅圈做一个电火锅,上面写上“锅圈食材”品牌名称,如果用户成为企业会员就免费赠送。我们发现有这个锅的人,就不想让锅闲着,这会带动耗材的消费。

因此,做耗材的公司,要想尽一切办法做器材;做器材的公司,希望能产生新的耗材,这是我们对人货场的“货”的第二个重要认识。建议做消费品的公司,大胆地想一想。

第三,打造合理合法的成瘾性产品

企业要重点考虑如何打造成瘾性的产品。例如泡泡马特,玩具一开始不是成瘾性产品,但盲盒符合的这一特性,就像我们小时候收集水浒108将的卡片。

03

新消费“场”

1、四个在线

以前我讲新零售时,反复强调新零售的核心是四个在线——员工在线、客户在线、产品在线、管理在线,这四个次序不能错。

员工在线。开视频会议算吗?也算,但是还不够。对于很多新零售企业来说,导购、店长能否实现在线化管理、在线化运作非常重要。

客户在线。如果客户离开你的门店,你还有渠道跟他互动沟通吗?有的话,就实现了客户在线。

产品在线。原来很多企业只会做产品在线,做个官网、小程序,把产品挂上去卖。因此产品在线都会做,但是没那么重要。

管理在线。如果前面三个“在线”都有了,形成了体系,就实现了管理在线。

2、在线能力+到家能力

在人货场中,“场”必须具备在线能力和到家能力。

疫情期间餐饮行业一度一片狼藉,餐饮行业开始共享员工,西贝把员工给盒马鲜生用,反过来证明盒马鲜生生意非常好。同样是线下超市,为什么盒马生意好?因为盒马具备在线能力。盒马每个用户扫码成为会员,还能够送货到家。

有一家餐饮企业从疫情一开始,创始人天天晒业绩。他发誓在疫情期间,把销售规模追回去年的同期水平,这家企业叫木屋烧烤。

在我认识的朋友圈里面,餐饮企业正在恢复,但是没有人可以同比实现两位数的增长。他们怎么做到呢?牛文文讲到,一个企业的精气神、文化很重要。这家公司的员工主动要求降薪、留职停薪。老板说,绝对不会让大家降薪,跟老乡鸡的束总一样。当你羡慕别人家的员工,要先成为别人家员工心目中的老板。过去几年我们和木屋烧烤谈在线能力,又迅速叠加了到家能力。线下门店因为疫情无法恢复,他们把烤串做成了烤鸡腿饭,凭借在线能力和到家能力,迅速弥补了营收的缺口,成为餐饮行业唯一一家营收超过去年同期的企业。

我们投资的江南布衣,过去四年积累了千万以上的电子会员,具备了在线能力。现在到店能力由于疫情受到了影响,他们推出了盒子计划,把十件左右的衣服快递到会员家,让会员免费试穿,并且承担运费。为什么做这个呢?体验为王。他们推出了1万个盒子,最终有3000个盒子成交,每个盒子1000元,成功交易了3000万,物流成本则不到30万。

我相信无论是木屋烧烤还是江南布衣,在线能力加上到家能力,不仅使得他们在疫情期间迅速恢复,在疫情之后成为一个爆发性的增长点。我们建议所有新零售企业,都要建立在线能力和到家能力。

3、线下店的业态

今天的线下店要么足够小,要么足够大,不大不小的中型业态是最痛苦的。这次疫情中型业态的门店损失最大,也最难恢复。

船小好掉头,足够小的店像蚂蚁雄兵一样,固定成本低。什么行业适合开足够小的店呢?回到人货场,如果是高频低客单价,就要足够小。譬如锅圈食汇的用户是火锅的粉丝,货相对快消,场的店足够小,三位一体都做到了,它的表现就是在疫情期间得到了加速。

什么业态店要足够大呢?即低频高客单价。买房是低频、结婚也是低频。我们希望结婚是人生最低频的事,最好没有复购。一场婚礼一二十万,客单价很高,疫情期间我们投资了高端婚礼会所“格乐利雅”,门店都是上万平,在一个店里给用户最难忘的人生体验,符合90后、95后的需求。

尽管疫情影响巨大,但挡不住爱情。很多人只是把自己的婚礼往后推迟了,订单没有损耗。一旦恢复正常营业,格乐利雅今年的营收目标根本不用调整。

04

新加盟

1、外加盟体制

中国很多业态是靠加盟做起来的,在新To C里,加盟模式也必须改变。传统加盟模式下,加盟商几乎是变形金刚,要出钱、营销、选货、压货,还要训练员工,这个模式是落后的。新加盟2.0的核心,就是把加盟商做的事进行分拆,看哪些应该由品牌方做、哪些应该由加盟商做。

比如有些品牌方很有钱,为什么要让加盟商投资?因为加盟商的物业能力比较强。格乐利雅有直营、有加盟,加盟不是缺钱,是缺好的物业。格乐利雅负责员工招聘、培训,以及品牌营销,加盟的目的是为了获取优质的上万平米的物业。

如果企业的拓店模式需要加盟商,品牌方和加盟商应该发挥各自的优势。当然由于分工不同,新加盟2.0的利益分配机制也要相应调整。

2、内加盟体制

新加盟2.0第二点是我特别鼓励的,就是如何实现内加盟体制。为什么不让我们的员工、店长成为企业的加盟伙伴呢?全家便利店就一直这么做,让员工告别一辈子打工的心态,还能实现团队的成长与企业文化的打造。所以这是内加盟体制,而不是选来的外加盟体制。

☆以上为新ToC部分的分享节选,明天我们会推出To B部分的内容精选。

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