告别“佛系”一年后,快手还是不够快
2020-06-03 16:56 快手

告别“佛系”一年后,快手还是不够快

来源丨燃财经(ID:rancaijing) 作者 | 赵磊 编辑 | 魏佳

春晚战役后,快手经过一番休整,再次吹响了冲锋的号角。

据“晚点LatePost”报道,2020年5月25日下午6点,快手发布内部信宣布组织架构调整,涉及商业化、运营、产品等多个核心部门,是快手成立以来最大的组织变动之一,主要有三点:

1、原运营负责人马宏彬将与原商业化负责人严强调换岗位;

2、原产品负责人之一徐欣,将调任负责用户体验中心;

3、原产品负责人之一王剑伟,将收拢产品和直播业务汇报线,成为产品最高负责人。

对于以上调整,快手内部人士予以证实。

两天后,快手宣布和京东零售达成战略合作,双方约定在零售供应链、品牌营销和数据能力共建等方面深入合作,根据协议,京东将对快手平台实现优势产品的直供,而快手用户可以在快手小店直接购买京东自营商品。

一位接近快手的人士向燃财经表示,和京东达成合作是快手对自身电商业务供应链的一次补强,也是推动快手电商生态由封闭向开放转型的关键一步。“最近快手在电商方面大力推行品牌化,接入更多的品牌渠道,大背景是快手有意加快提升自己的公域能力,也就是增强平台话语权。”

作为私域流量的代表性平台,快手官方一向保持着克制,让社区自然生长,这让用户和创作者、主播的关系更加密切,KOL们能在快手寻求商业价值的最大化,但激烈的竞争环境让快手不得不提升平台方的存在感。从某种程度上来说,快手正在颠覆其一向宣称的产品观、价值观。

“快手确实是遇到了一些瓶颈,这次的架构调整就是一次大的转向,意在从更深的层面激发核心业务更大的潜力,同时积极寻找新业务中能支撑快手未来的‘第二增长曲线’,来应对越来越激烈的竞争挑战。”上述人士表示。

去年6月18日,快手两位创始人宿华和程一笑在联署内部信中宣布快手要摆脱“佛系”标签,并立下年底达到3亿DAU(日活跃用户数)的目标,代号为“K3”,到了2020年初,快手成为春晚独家互动合作伙伴,这是快手成立以来最大的项目,内部代号“A1”,但两场战役打下来,快手并没有扭转短视频行业的竞争格局。

“快手不够‘快’,这不是两场战役和动员能改变的,有可能是公司的基因决定的,快手肯定需要从根本上改变一些东西,但内部能下多大决心,就看管理层的魄力了,从这次调整看,肯定会做一些尝试。”一位投资人向燃财经表示。

01 K3只是一场演习

对于快手来说,去年的618是一个重大转折点,宿华和程一笑两位创始人在内部信中直言:“ 我们对现状很不满意,松散的组织、佛系的态度,‘慢公司’正在成为我们的标签。”

他们宣布从2019年6月18日起,快手开启守护未来的战斗模式,第一个目标是在2020年春节前达到3亿DAU,同时也表达了“变革组织、优化结构、迭代产品”的意图。一位快手内部人士告诉燃财经,几乎整个下半年,快手全员都只为了这一个目标在努力,3亿DAU被拆解、细化后落实到不同的部门,“每个人压力都很大”。

这是快手自成立以来第一次设立如此明确的战略目标,之所以如此重视DAU,是因为快手生态中的一切要素都建立在活跃用户规模上,抖音也一样,但去年六月快手达成2亿DAU时,抖音在七月也宣布达成3.2亿DAU,1.2亿的差距实实在在,快手K3战役的两大目标,对外是缩小与抖音的差距,对内是锻炼组织能力,重回狼性文化。

春节前后,快手顺利完成3亿DAU的目标,但据晚点LatePost报道,在2020年2月的快手战略复盘会上,联合创始人程一笑曾总结K3战役:“我对结果不满意,但是对达成结果的过程很满意。”

从结果来看,3亿DAU的目标并不是以预想的方式完成,去年10月,36氪曾报道称快手拆解了3亿DAU的目标——春节前DAU峰值突破3亿,春节后三个月DAU平均值达到3亿,并且,K3战役的关键策略也被明确,一是依靠2019年8月上线的快手极速版,二是依靠春晚红包,其中极速版要承担3亿DAU中的6000万。

春节后,快手极速版DAU已经高达1亿多,是K3战役中的“意外收获”,这款采用网赚玩法和发现页上下滑瀑布流模式的产品,上线20天就达到千万DAU,半年就过亿,表现十分亮眼,但与此相对,快手主APP的增长稍逊色一些。

受疫情影响,春晚红包的高投入换来的高增长并没有实现很好的留存,QuestMobile发布的《2020中国移动互联网春季大报告》显示,快手在春晚当天的日活达到一个高峰,与抖音的差距大幅缩小,但之后又迅速回落,仅稍高于春晚之前的日活,快手3月份的平均DAU为2.15亿,与抖音的差距依然维持在1亿左右。

而随着复工复产、学校开学,快手在最近的DAU增长又趋于停滞。

“快手和抖音的MAU加起来已经超过9亿,而短视频在中国移动互联网的整体用户规模大概8亿左右,这意味着二者的用户重合度越来越高,进入贴身肉搏的阶段,互相抢流量,用户增长越来越难了。”上述投资人表示。

快手发起的K3战役没能改变行业格局,但是却极大提升了快手的组织战斗力,上述快手内部人士透露,发动K3战役前后快手空降了大批高管,分别来自多个互联网公司,背景不同,文化不同,打仗风格不同,K3战役对各个部门的协同提出了很高的要求,但在大半年的高强度磨合下,外来高管已经熟悉快手的技术导向和普惠价值,同时也带给快手一些创新点。

“很多部门都是新独立出来的,三大业务直播、电商、商业化都在梳理,运营部门刚成立不久,快手很多团队都是Feature Team,提出需求拉人就干,响应快、效率高,但也容易乱,K3战役更是一场大作战,集中力量攻坚的同时也暴露出组织上的一些问题,比如权责不清、资源浪费等,所以大战过后对人员和业务重新梳理也有必要。”他说。

外界公认的一点是,字节跳动的组织能力非常强悍,张一鸣曾多次表示字节跳动最核心的文化和价值观就是透明,通过OKR来明确团队及个人的目标和动作,达到组织的有效协同,另外字节跳动的组织策略和战略目标是一以贯之的,没有经历过大的调整,相比之下,快手由一家“慢公司”转型为“快公司”,必定会出现大的调整,而K3战役就是第一场“实弹演习”,用来检验快手的组织能力。

快手战略复盘会上,宿华也表示2020年他将加紧战略思考,克服战略上的懒惰,加强组织能力升级。

据燃财经了解,快手内部一些部门已经开始实行“大小周”,在可见的未来,快手会变得更加激进。

02 寻找新的突破口

K3战役没有达成预期的战略目标,在越来越激烈的竞争之中,快手一是需要守住自己的优势,二是寻找新的战略突破口。

“快手的优势是直播和电商,这是因为快手去中心化的产品逻辑有利于社交关系链的沉淀,比如很多主播喜欢叫粉丝‘家人’,这不只是一种称呼,也反映了主播和粉丝之间的关系是比较密切的,相应的打赏和买货也很顺畅。”一位产品经理表示。

公开资料显示,快手2019年预计营收550亿,直播收入占60%,约350亿,电商收入约50亿,另外还有150亿的广告收入,但是相比抖音2019年预计500亿-600亿的广告收入而言,快手广告差距依然十分巨大。

宿华一直对广告十分谨慎,要在保证用户体验的前提下,慢慢探索营销变现的模式,以前一直靠直播收入,直到2018年底才开始大规模商业化,2019年初定下100亿的营收目标,年中提高到150亿,但据知情人透露,该目标并没有完成,实际营收在100亿-150亿之间。

架构调整前,马宏彬的职务是快手高级副总裁,负责战略分析、用户增长、MCN和垂直领域生态搭建等业务,此次调任商业化,意求在快手的弱势领域寻找突破口。

来源 / 视觉中国

“把马宏彬调到商业化,可见快手今年想要重点突破广告这一块,但是快手去中心化的流量分配机制和轻运营与广告营销天然不匹配,这块骨头不好啃,马宏彬经验丰富,派他去成功率会大一些。”上述知情人表示。

马宏彬是快手K3战役总指挥,曾被外界认为是快手除宿华和程一笑之外的三号人物。他是咨询公司出身,擅长战略分析,2015年转型互联网后,先在美团外卖做了两年商业分析和策略支持的工作,2017年初加入快手,负责快手战略线,一手组建商业分析师团队,给业务部门提供策略支持,并逐渐接手用户增长和运营。在他的推动下,快手的运营体系建立起来,开始直接接触创作者和公会,也形成了数据驱动的运营模式。

快手商业化包括广告和商业生态两大方向,前者面向品牌方和广告主,包括信息流广告、作品推广、话题标签页等产品,后者面向快手上的红人和主播,有连接广告主和创作者的“快接单”和创作者变现的“快手小店”,以及以商家号为核心的内容营销,对接品牌方、商家、MCN等入驻快手。

“广告考验技术能力,但相对来说还简单一些,难的是处理平台与网红、商家之间的利益关系,以前商业化部门希望通过算法机制来做好流量分配,但是公域流量和私域流量的商业开发逻辑是不一样的,需要更多的运营介入,马宏彬来了可能打通链路,减少部门之间的阻力,把私域流量商业化这块做好。”一位接近快手商业化的人士表示。

快手商业化的原负责人是“老快手”严强,他在2016年加入快手,此前担任阿里巴巴高级算法专家,在快手负责商业化前期主要攻坚的就是信息流广告,但2019年开始快手商业化的重心逐渐由广告转移到商业生态,技术出身的严强在应对上可能稍显吃力。

“快手的私域流量价值非常大,但是业内也没有一套成熟的方法能有效开发,在抖音加大对直播和电商的投入后,快手在原有优势领域的压力越来越大,确实需要在自己的独特性上做一些商业突破。”上述人士表示。

这对于快手和马宏彬来说,都是一个巨大的挑战,快手的普惠价值观和去中心化产品观是快手繁荣生态的基石,正是因为创作者受到的平台干预小,获取收益更容易,且不会被平台过度剥削,快手的吸引力和用户黏性才能如此巨大,但相应的,给创作者“让利”过多,势必会影响到快手平台本身的发展速度,以前快手可以慢慢发育,与创作者共生共荣,但在激励的竞争中,快手如何做好和创作者的利益分配,成了快手商业化最大的问题。

“快手近期对电商的整治,打压某些势大的主播,一方面是为了整个生态的健康度,另一方面也是在重塑自己的权威性和话语权。”一位电商从业者表示。

回到那句话,快手的一切都建立在活跃用户规模上,增量红利消失和行业竞争加剧的大环境,让快手的用户增长没有以前那么顺利,高速之下被忽略的问题也会逐渐暴露出来,快手需要尽快建立精细化运营的能力,将调整期的负面影响降到最低,重回高速增长的轨道。

03 快手该不该“自我否定”?

近日,快手发起一项用户调研,“您在哪里生活”的问题下列出了“北方”和“南方”两个选项,有两个问题涉及到抖音,一是“您是否同时拥有抖音和快手两个账号”,二是“您更喜欢在哪个平台看直播”提供了“抖音”选项,最后一个问题则是“您认为快手最需要改变的是什么”。

毫无疑问,快手已经撕下了以前“佛系”的标签,变得乐于改变,但怎么改变,是快手目前正在苦恼的问题。

在此次架构调整中,原产品负责人之一的王剑伟将收拢产品和直播业务汇报线,成为产品最高负责人,而在K3战役时期的产品负责人徐欣将调任负责用户体验中心。

“这预示着快手将在产品形态上有更多调整和探索,王剑伟将主导产品改版并对结果负责,徐欣和他密切配合,在产品改版的同时更加注重用户体验的反馈。”上述快手内部人士表示。

王剑伟是腾讯旧将,曾任职手机QQ和微信,职级P4,去年5月加入快手后负责快手主站的社区社交,曾改版快手关注流等多个功能,并在K3战役中主导了快手极速版,此次成为快手产品总负责人,原因之一是快手极速版的表现。

来源 / 视觉中国

据晚点LatePost报道,快手2020年战略方向的三个关键词分别为“上下滑、南方和产业化”,“上下滑”指产品形态,目前快手主APP的交互形式仍然是双列瀑布流,但极速版采用了大屏上下滑形式,取得亮眼的增速,未来快手或在主APP保持目前形态的基础上,大力投入极速版,使之成为与主APP并重的核心产品,面向不同用户群,在快手极速版上探索信息流广告等商业变现模式。

“南方”则依旧是未来快手重点突破的地域市场,这也是2019年初快手“重庆会议”后定下的战略方向,但在抖音渗透率远超快手的南方,暂时还没有明确的打法,只是在一些垂直内容上取得了不错的攻坚效果,如游戏直播。

“产业化”则是快手要将短视频和直播拓展到更多产业,如教育、电商、农业等,越来越多的现象表明,包括短视频和直播在内的视频形式将成为新商业生态的基础能力,快手可以作为这项基础设施的提供者,为更多的商业生态赋能,从中获得好处。

有消息显示,前58集团副总裁彭佳曈近期已入职快手,职位为CEO业务助理;另一位接近彭佳曈的人士表示,彭佳曈或将负责快手的教育业务线,与现有的教育内容是两码事。

不管是加码“上下滑”还是加强运营、在分配机制上打通公域流量和私域流量,都与快手一向所宣称的产品观、价值观有所出入,宿华曾在公开场合多次表示希望不要打扰用户,让社区自然生长,不刻意去做运营,保持克制,这种“无为而治”是快手倡导的注意力普惠的外在表现。

“如果没有这么激烈的竞争,快手真的是一个理想的产品,自发生长、自我进化,它的价值观、产品形态和管理模式都是配套的,有种天然融洽的和谐感,但是中国互联网就这么残酷,你不激进、不拥抱变化,你就死得快,甚至有时候逼着自己否定自己,这对我们做产品的人来说是很难受的,想必宿华心里更不好过。”一位资深产品经理感慨。

相比毛利率高达80%以上的广告,直播的天花板显而易见,商业化将是快手未来的重点方向,也将是快手营收增长的“第二曲线”,宿华和程一笑需要更多马宏彬这样的大将,帮助快手完成这“惊险一跃”,这次组织架构调整,只不过是个开始。

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