瑞幸退市,教会了我们什么?
2020-07-02 16:24 瑞幸咖啡 瑞幸退市

瑞幸退市,教会了我们什么?

文 | 曹瑞  来源|浪潮新消费(ID:lcxinxiaofei)

飘风不终朝,骤雨不终日。

6月27日,在连续两次收到纳斯达克退市通知之后,瑞幸最终选择了放弃挣扎,宣布撤销召开听证会的请求,并在29日“如约”退市。

曾以火箭般的速度创下了最快IPO的纪录,最终又戏剧性地成为了纳斯达克最快退市的中国公司。瑞幸在过去受到的所有敬佩和歌颂,在这一刻都变成了嘲弄。

从4月份自曝虚增收入22亿开始,过去两个月,几乎所有人都在对瑞幸口诛笔伐。毕竟诚信是底线,更何况还引爆了整个中概股的信任危机。

而之前质疑和唱衰瑞幸的人,更觉得自己先见,不吐不快。但把商业模式和数据造假的行为混为一谈,本身还是有失偏颇。

从连锁行业的学习标杆,到今天跌落神坛,造假面具被揭开之后,瑞幸真的一无是处吗?退市意味着资本局的终结,但它在咖啡和零售生意上的戏真的唱完了吗?

数据造假当然恶劣,但纯粹的情绪宣泄没有任何用处,把瑞幸事件当做“鲸落”的养分来看,才更有意义。如果理性地思考瑞幸的底层商业逻辑,其实还有很多东西值得探讨。

瑞幸退市,教会了我们什么?

首先,从整个行业的视角来看。瑞幸的退市起码再次证明了,利用互联网在零售行业高举高打,虽然有极大的创新价值,但如果在资本层面操之过急,是有问题的。

过去几年,随着移动互联网的改造走向尾声,线上流量越来越不好做,资本和创业者开始到线下发掘流量机会。从无人零售到便利店,包括盒马鲜生本质上也是在线下找流量。

但有的一路高歌,有的半中折戟。因为做零售还是要算精细的账和注重节奏感,正如罗森中国副总裁张晟所说的:很多传统零售业死在“踩刹车”,而很多“新零售”死在“踩油门”。

其实这类企业本身的生意逻辑未必有问题,包括盒马鲜生在发展过程中也曾因为一些问题,几经诟病,但目前年增长接近200%,大有引领行业发展之势。

瑞幸也是一样,最大的问题不是商业模式本身,而是在资本层面需要平衡,调控节奏,这属于战术上的误判。造假也只是这种状态下的“副产品”。

1、瑞幸输出的新连锁“模板”

那刨除资本层面的问题,瑞幸带给新零售的思考和意义到底是什么呢?

传统的零售连锁模式一直存在很多长期无解的问题,从选址开发到运营管理,每一个环节都存在大量的系统性问题。

在标准化还不够的情况下,开店就是一条“不归路”。你开100家店就会有100个难题,这个大坑90%的人都过不去,当你好不容易脱一层皮过了这个坎,很快又会遇到同样的症结。

很多人对这一点感同身受,但问题是大部分传统连锁对于这场变革的认知力还不够。毕竟新连锁的先驱还未可见,“先烈”倒是有一大把。

所有人都知道数字化、标准化是趋势,但标准化怎么定义?技术怎么投入?线上线下具体怎么结合?很少有人能说清楚。在这件事情上,瑞幸其实给出了一个模板。

别看瑞幸开店快,2年就超过了星巴克过去20年开出的门店数,但它在开出第一个店之前,上来就招了600多个工程师,花了8个月的时间先完成了系统的开发。

这是以瑞幸为代表的新连锁业态的一个典型特征,相当于从第一天开始,就把所有的管理经验和细节都变成了标准化的模块。

过去几年,零售行业所谓的“颗粒度革命”,就是从单店、单品,到单客、单时,甚至气温每上升一度,对产品销售会产生怎样的影响,企业都应该知道。

这种细微的变化和规律,光靠人工很难把握。除非遇到超级店长,但一千个店里能有几个超级店长?极度依赖人的经验,是传统连锁需要面临的一个很现实的问题。

整个行业积重难返,也让这方面成为瑞幸投入的重点。

除了常规的库存、订单以外,瑞幸甚至在每台咖啡机上都装上了感应装置,在每个冰箱上都装上了温度计,大量的线下数据进入中台流转,为的就是输出标准化的产品和体验。

再结合用户端的系统,帮助后台进行销售预测,结合库存与人员配置自动生成排班表和订货单,反向打通供应商和中央仓库,进一步提高整个供应链的效率。

在这个基础上,瑞幸对于人的依赖可以降到最低。后来做小鹿茶的时候,也能看到他们对于加盟商的能力并没有过多的要求。因为数据就可以告诉你,应该在什么地方开什么样的店,达到多少杯就可以盈利,怎么达到这样的杯数等等。

这在整个连锁行业中都是非常重要的改变。星巴克做一个圣诞促销,要提前3个月,准备好所有的物料、招贴,但瑞幸不用,可能早上7点开个会,9点活动就已经下发了,效率完全不一样。

而且数据中台加上移动支付,还杜绝了门店端的造假。过去的餐饮、连锁行业,防员工坑钱一直是一个非常大的成本中心,链家之所以要设置这么多的大区经理,就是为了互相盯着,防止个人拿钱。

实际一个店只要100块,但很多人为了自己拿红包,谈回来可能就要120,为了防止这种现象,瑞幸做了很多技术隔离。这跟过去传统餐饮连锁难以确认真实收支的情况大大不同。

除此之外,传统餐饮零售如何摆脱对选址的过度依赖?瑞幸的经验也很值得参考,毕竟传统零售选址,隔一条街差距都很大,但瑞幸能做到50-100米动线不影响。

包括通过中后台的运营系统,把线下用户导到线上流量池,再对流量池里的客户进行二次营销的做法也有一定的创造性。

只不过这两点很大程度上都是技术基本盘的衍生品,这里就不多讨论了。

2、大连锁的未来,中间态的危局

通过上面的分析,不难发现,无论是成本结构、运营效率,还是包括人才、选址等方面的容错率,抓住技术内核的新连锁都足以碾压传统业态。

所以未来中间业态的空间会越来越小,最终可能只有两种商业:一类是瑞幸们所努力的高度标准化的大连锁方向,做85分的产品,满足日常最高频次的需求;一类是极致的单店,完全是为了满足品质和情调。

但如何长成大连锁?过去的711、海底捞都是脱了无数层皮,过了无数的坎才慢慢做大,但瑞幸提供了一个新的思路:

企业从诞生开始,就把所有的事情都想清楚,然后通过技术的手段把基因写死,只要DNA是“大象”,一直吃草、喝水,就一定能长成大象。

但什么是大象的基因?对于很多传统连锁的业态来说,请过来100个软件工程师,可能也不知道怎么用好,这是这个行业所面临的长期门槛。

按照瑞幸原本的发展逻辑:

首先以咖啡为切口抓住线下流量;再用技术赋能,重塑原有行业的成本结构、提高效率,同时将线下流量转化为可以直接触达的线上客户;最终围绕流量池不断扩张业务边界。

从小鹿茶到无人零售,在商业的层面,瑞幸其实没有太偏离原来的路线。虽然各个维度上还做不到完美,但在一定程度上确实代表了新零售的未来。

如果没有造假,一心一意做下去,假以时日说不定还真能为新连锁树立一个行业标准。

不然星巴克的数字化进程也不会突然提速,瑞幸出现后,星巴克这两年的开店速度也从过去平均每年150家一下提升到700家。

而外卖业务以及新品的扩充,也说明星巴克的不屑只是表面,实际的心态已经发生了很大变化。

瑞幸退市,教会了我们什么?

资本闹剧收场,瑞幸的生意怎么办?

首先,咖啡依然是个好品类,瑞幸所面临的外部环境并没有发生变化,市场空间巨大、高频成瘾、供应链相对标准……

而且中国咖啡市场每年以30%的速度在增长,过去两年瑞幸的激进策略虽酿成苦果,但同时因为跟用户的频繁互动,也必然从这30%的增长中吃到了最大的红利。

更何况瑞幸切的还是新场景和新人群,包括15-20元的定价策略,本质上还是在提供原本市场上没有的产品和服务,并且一定程度上已经被教育成刚需。

所以站在当下的节点来看,瑞幸本身的生意逻辑依然成立,所承担的行业角色也依然存在其合理性。

第二,市场和机会不变,那瑞幸品牌本身的价值呢?折损是一定的,财务造假势必会影响消费者和合作伙伴的信心,这个阴影几年时间也未必能走出来,但目前来看,这次事件的影响力似乎被高估了。

财务问题爆发之后,虽然短时间内出现了挤兑和爆单,但很快就恢复正常。有内部消息表示,瑞幸所有门店尚没有任何人员变动,工资照发,人流量也没有明显减少。甚至到退市当天,瑞幸依然在继续开新店和上新品。

遇到这种情况,还能如此淡定地经营。一方面说明瑞幸有它业务基础扎实的一面;另一方面也暴露了问题的本质:

财务造假本质上是管理层和战术的问题,而不是品牌造假或者商品伪劣。所以大部分消费者只是抱着吃瓜的心态在观望,最多是怕瑞幸倒闭,自己账户里的券还没用完的一点点利益相关。

毕竟从品牌的层面来看,消费者对瑞幸的接受度还是很高的,而且有相当一部分用户已经对瑞幸产生了购买习惯。只要不触碰商品的红线,大部分消费者还是该买买,该喝喝。

退一万步说,哪怕不谈品牌,瑞幸4000多家门店和3万多名从业员工,再加上一套迭代磨合了两年的数据中台系统,对于任何行业来说都是硬邦邦的资产。

尽管如此,问题还是存在的,但不在于烧钱和现金流。因为过去的烧钱主要是用于扩张,参考星巴克的价格,在占据成本结构优势的基础上,瑞幸咖啡本身的毛利并不低。

虽然退市会进一步加剧融资的难度,短期也肯定会有资金压力,但只要减速维稳,同时关掉部分效益不高的门店,盈利应该不难。

真正的问题在于造假之后,管理层的信任危机,新的操盘团队从哪里来?原有团队要替换到什么程度?以及新团队的磨合,都决定了瑞幸能不能继续走得更远。

从这一点来看,大概率会有新的资方或主体来接盘。毕竟瑞幸作为商业体的能力和价值还存在,退市之后估值又大打折扣,再加上本身的业务边界存在极强的延展性,这样的资产它不香吗?

当然这是后话了,不管怎样,当前的退市都只是瑞幸资本局的落幕,而不是咖啡和零售生意的结束。

在一定程度上,这次事件或许会是瑞幸,甚至是整个新零售行业停止跑马圈地、回归商业本质的开始。

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