百亿投资后,他总结了十条反常识的品牌思考
2020-08-11 15:07 新零售 消费

百亿投资后,他总结了十条反常识的品牌思考

来源|浪潮新消费

新品牌创业,是今年最热门的一个赛道。但是或受时代驱使,或由创始人的热情,如果去推演新品牌做大的路径,其实用以系统指导的方法非常之少。

在近日天图投资和高维学堂联合举办的磨刀会上,就创业者面临的品牌定位和商业模式问题,天图投资CEO冯卫东做了深度分享。

从因果关系,顾客选择,品牌战略到精益创业,他结合底层原理和鲜活的商业实践,让我们看到品牌崛起浪潮中,很多的规律与法则。

梳理其中十条反常识的思考判断,与消费品创业者共享。

认知是进步的关键,所有挣的钱都是认知的红利,或者说是用资本杠杆对于认知红利的放大。

“知易行难”正确吗?我认为大体上是不正确的,根本上还是有所不知,你不知道容易或者正确的方法才会难。有句话说得更好,叫做“难者不会,会者不难。”不会其实就是不知道。

“向成功者学习”正确吗?这句话也不正确。成功者也犯过很多错误,只是说这些错误都没有把它打倒,或者他成功之后负担得起这些错误的做法。

“向成功者学习”你无法做到只学习他真正成功的地方,也拷贝不了他成功历程中的环境。

根本上要学什么,是去学习万事万物的因果关系,谁掌握了因果关系我们就应该向谁学习。有时候失败者掌握的因果关系比成功者掌握的更可靠。成功的项目,有点像种豆得瓜,但通过失败者你会知道这里有一条不可能的路径。

所以回过头来说,人类的认知进步是对因果关系的更多掌握。

我逢人必讲科学方法论,自己也是一个坚定的科学主义者。用之于企业经营、品牌经营,我都始终在追问科学的问题。

首先我们做企业经营,经营的成果到底是什么?管理学之父德鲁克说过,“企业的经营成果在企业外部,在企业内部,只有成本。”

我曾经也怀疑这句话是大师的故作惊人之语,但随着后来的思考和探索才发现这是一句严谨的经济学观点。

强大的论证只需要一句话,那就是企业的货币收入只能来源于企业外部,企业生存的理由也只能来自于外部,所以是外部决定了企业生存的成果。

德鲁克这句话说得比较抽象,但给我们打开了一些观念之门。这个观念之门通向了一个更具体的结论,就是定位理论所发现和发展的,成果在企业外部什么地方?以什么形式存在?

德鲁克到晚年还在思考这个问题,越思考越复杂。我们需要一个相对明确的答案。这个答案由定位理论给出,就是企业的经营成果在外部,在顾客的心智里。

为什么给你钱,凭什么相信你。这种选择你,给你钱的认知优势,它有一个载体,这个载体就是品牌。

商界有一个神话传说,可口可乐总裁罗伯特·伍德鲁夫说“即使可口可乐的工厂被大火烧掉,给我三个月时间就能完整重建。”大家相信吗?

这个事情在物理上没有发生过,但在现实中有比这更极端的情况,就是中国的凉茶大战。

广药通过打官司收回了王老吉品牌,加多宝过去是王老吉品牌的运营商,把它从1个亿做到100多亿,当它失去王老吉品牌启用新品牌时,精兵强将,产供销体系完整,而广药什么都没有。

况且,加多宝是民企,王老吉是国企,在快消领域国企怎么打得过民企?当时圈内都觉得加多宝必胜,但实际上后来战局的发展,眼镜碎了一地。王老吉在货能铺到的地方,都把市场份额夺了回来。

王老吉能够重回“凉茶之王”宝座,背后就是因为他的品牌还在顾客心智中存在,顾客一想到凉茶还是说王老吉,看到加多宝也说王老吉。

看起来凉茶之战只是一个商品使用权的转移,但这意味着最核心的经营成果的转移。

在接触了品牌是企业核心经营成果的这个理念后,那核心经营成果到底怎么体现出价值来?回到品牌跟顾客发生的行为路径,这就叫做心智预售。

德鲁克说“企业存在的唯一目的就是创造顾客”,品牌正是创造顾客的核心体现。真正的品牌都是在顾客大脑里预先完成的销售。也就是顾客在出门之前,在打开手机APP之前,便已经想到了你的品牌。

完成了心智预售的品牌就会出现指定购买的现象。天图当年投资周黑鸭时,在卤鸭脖赛道里可能排第五,比较靠后,但为什么我们认为它的经营成果最显著?其中一个重要指标是全国有很多山寨的周黑鸭店。

它那时候还没有走出武汉,那些店主为什么山寨周黑鸭,不山寨绝味、煌上煌?这就是品牌的心智预售程度不一样。

反过来,如果没有完成心智预售,你的品牌充其量就是一个商标。这时候只能现场销售,你发现帮你完成销售的核心是渠道,是货架,所以你要支付昂贵的进场费、上架费、条码费、导购人员费用。把这些费用支付完之后发现利润所剩无几。

所以没有完成心智预售,你的经营成果很难产生,你只能挣回微薄的加工费和工厂投资的利息。我们的企业家才能体现在你有没有创造超过这些投入利息之上的利润,这也是我们真正的经营成果。

再进一步深挖一层,顾客选择你的品牌背后,到底在选择什么?这就涉及到一个哲学问题:顾客的购买行为是理性的还是感性的?

很多人说是感性的,我们在面对看起来都是大是大非的问题,经常会认知有偏差,其实顾客选择是理性的。顾客有感性的需求,但是他满足需求的方式都是理性的。

你觉得他感性,是因为你没有充分地知道他决策所面对的约束条件,另外,顾客看中的价值可能是你所不知道的。

顾客的理性,是在他看重的价值和所面对的成本约束之下做出的选择。如果你明知道可以省钱而他不省,就意味着他并不知道或者他为省钱做出的动作成本比你想象的要高。

理性的人更容易挣到钱,但对于穷人看来富人很不理性,买什么LV,穿什么普拉达,他们觉得那个东西有什么好。

顾客一定是在他认为的价值大于他付出的成本时才做出购买,大于的那个部分就叫做消费者盈余。所有的交易都是增值的,至少在交易那一瞬间他的认知是有盈余的,这个交易才会发生。

我们进一步分解顾客所看中的价值,背后分两部分:一部分叫产品价值,另一部分叫品牌价值。

产品价值进一步分而析之,就更便于和实践相结合,它有一部叫内在价值,就是产品自身所固有的,不因为其他人的看法而改变的价值。

而外在价值,就是因为其他人的看法而具有的价值。有句话叫做“富贵不还乡,如锦衣夜行”,锦衣为什么就不能夜行了?就是因为锦衣有很大一部分价值是外在价值,是要穿给别人看的。

另外一块,当我们看到产品差不多时,为什么你卖这么贵?这背后就是品牌价值。品牌价值有两部分,一部分叫做保障价值,是在购买环境产生作用的,让顾客快速做出选择,买起来安心、放心。

一部分是彰显价值,在使用环境产生价值,让使用者传递某种信息。你有钱总不能随时把存折掏出来,你把袖子一挽,手上有一个劳力士,或者把宾利的车钥匙往桌子上一拍,就表现出来了。

我们做一做思考题:有没有负的外在价值?

有,比如帮宝适被美国时代周刊评为改变人类生活的一百大发明之一。但它推出时诉求是“用帮宝适,让妈妈睡个好觉”,结果妈妈们会有负罪感,并不认帐。

后来把诉求改成“用帮宝适,宝宝干爽睡得香。”宝宝睡得香,妈妈睡不好就顺带解决了,这下子才大卖。

从根本上说,品牌是用于降低信息费用的。要知道这一点,我们做品牌才会理直气壮,才不会觉得我这个品牌是忽悠人,收智商税的,凭空产生那么多品牌溢价。

在全球关于商业模式的定义有好几十种,但我认为最佳定义还是魏炜和朱武祥两位教授做出的,魏朱的定义是“商业模式就是利益相关者的交易结构”。

利用这个定义,我们可以进一步细化成企业商业模式和品牌商业模式。企业商业模式就是企业和利益相关者的交易结构,但对我们来说,天天都要操练的反而是品牌商业模式,就是品牌和顾客的交易结构。

从经济学的角度看,交易结构就是合约,合约思维背后有一个心法叫做“以善为本”。大自然刻画下来的法则是通向善的,并刻画在我们的基本规律的深处。

有一本书叫做《合作的进化》,你从背后就会发现,善在一个丛林竞争中会自发涌现出来,而且能够发展壮大。这也是人类为什么能从丛林社会走到现代文明的原因。

善是有网络效应的,为什么一旦闭关锁国,把你从一个更善的交易体系中割离出来,你就会受到巨大的损失。我们经常说网络效应是最强的门槛,但其实用合约是可以构建一些网络效应的,只要以善为本就能构建出来。

下面我要强调的是企业战略二分法,关于战略概念的最后一层窗户纸,在这之前一直没有被真正捅开,产生了很多误区。

这里的“战略二分法”,是以品牌为竞争的基本单位,而企业战略等于品牌战略之和。

为什么要以品牌作为竞争的基本单位?因为品牌才是经营的核心成果。从顾客的视角来看商业,他只关心品牌,并不关心你的企业,也不知道背后的企业是谁。

那企业战略到底是什么?其实企业战略就是发现新品类和定位的机会,它要用善用品牌战略来捕捉这些恰当的机会。如果你捕捉一个机会,就是单品牌战略,如果捕捉多个机会,通常会采用多品牌战略。

品牌战略是什么?等于定位乘配称。配称是专业术语,而“定位”大家反而会望文生义。只有一种没有歧义也最有指导意义的“定位”定义,那就是顾客心智中能关联到品牌的一个概念。比如我说到最安全的轿车,大家想到沃尔沃;说到空调老大,大家就想到格力。

而配称是让品牌占据定位的全部运营活动。只有在定位的语境里这些定位活动才叫配称。

“战略二分法”说起来就是一层窗户纸,但这层窗户纸没有捅开时,犯下的错误和交的认知税是成千万上亿的。

当品类衰亡时,应该救企业还是救品牌?

在错误的品牌理论下,你会觉得自己是一个驰名商标,肯定要挽救它。但面临品类衰亡时,品牌自然而然就随风而去,但企业还是可以挽救的。你可以根据企业在过去成功中积累的资源能力,去捕捉到新的机会。

同样,即使品类没有衰亡,那要追求企业增长还是品牌增长?我们要追求企业增长,但企业增长不一定是品牌增长。

我们不能否认企业家的雄心,但包括德鲁克也说过,企业的最大风险来源于成长,特劳特在书里写到增长有时候会破坏定位。

但是在“战略二分法”之下我们马上清楚,企业要追求增长,要有企业家的雄心、抱负。要向员工提供更多升迁机会,向股东提供更多的投资回报,企业也必须增长。

但企业增长可以来源于企业战略捕捉新的机会,而不是强行让已有品牌违背品类规律增长,否则就会出差错。

锁定,有的在互联网运营里叫做流程,传统的叫做回购或者复购。有很多锁定的办法,最根本的还是产品锁定,看你产品力够不够,创造的价值够不够。

我们在企业还在战略原点期时,不推荐用关系锁定,比如一上来让顾客充值、搞会员体系或者转介绍激励,它会干扰你对价值假设的验证。

你很难分辨清楚,他到底是因为使用你的产品满意而复购,还是钱没用完等原因而被迫复购?

我那时候判断瑞幸咖啡说,我们挣不了这个钱,我自己的内功心法是它违背了精益创业,它没有做关键的价值假设验证,就是如果你恢复正价销售顾客还会不会买?

你补贴拉新没有问题,但复购都是靠补贴,我怎么知道你这个产品力够不够?

最关键的价值验证信息,就是正价销售会不会复购,没有这个信息就全国跑马圈地,就是孤注一掷。成功了是奇迹。但是我们投资人要挣认知的钱就不能基于奇迹。

中了六合彩的人也是成功者,你向他学习吗?不会,因为他的成功里没有什么因果关系,向他学习不了。

在品牌战略的不同阶段有不同的任务,品牌战略原点期是一个认知任务,所有干扰我们认知的动作都要少做,让我们能够最精准的触达。

我们经常会哀叹流量红利消失了。在我看来,流量守恒,流量红利永远都在,只是转移了地方。

什么是流量红利?就是还没有被充分定价的注意力。流量守恒,是因为流量的本质就是顾客的注意力,顾客一天的注意力总体上是恒定的。

只是它分配到哪里去了,场景转移的地方大家还不知道,还在为他付高价竞争做广告,而新去的地方很多人还看不上,所以那么平台还在亏钱。

有一个简单的判断,这个流量平台如果还在亏钱,多半有流量红利。因为转移去的地方还没有被充分定价。但真正的流量红利是企业家的认知红利,要看得到注意力的转移。

流量红利永远存在,其实你哀叹的流量红利消失,是你自己的认知红利消失了。当你起来仔细想想,是不是也曾经赚过流量红利。

现在大家都讲私域流量,在我看来,真正的私域流量是品牌的心智预售。顾客出门之前就想到了你,这才是你的私域流量,而不是我跟他建立了一点连接就是私域流量,很多连接是推一次信息掉一次粉。

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