Costco也要来深圳了,可中国为什么没有会员制商超品牌?
2020-09-04 19:16 Costco

Costco也要来深圳了,可中国为什么没有会员制商超品牌?

作者:林风,编辑:赵小南

来源|大湾腹地(ID:dawanfudi)

Costco将华南总部落户深圳龙华区新区大道,距离山姆会员龙华店仅4.2公里,后者是前者在中国唯一的竞争对手。

自2019年8月在上海开出中国区首家门店至今,Costco先后宣布了5家新门店。山姆会员店在今年也明显加快了门店布局速度,预计在今年开出5家新门店。

这两家美国会员制商超品牌在中国的扩张如火如荼,而本土企业在这一领域却近乎空白。

会员制商超在中国行得通

1996年,沃尔玛旗下山姆会员店落地深圳,会员制商超模式正式进入中国市场,顾客需要先购买会员卡才能进店消费。此后,麦德龙、普尔斯马特、万客隆等会员制商超品牌相继涌现。

会员制商超模式在欧美国家已经畅行10多年,主要面向中产家庭。但这种模式并不适合彼时的中国。1996年,中国人均GDP仅709美元,国民消费水平较低,会员制商超品牌在中国举步维艰。

2003年,万客隆改名“易初莲花”,也就是如今的“卜蜂莲花”,并转型大卖场。2005年,普尔斯马特退出中国市场;2010年,麦德龙最终也放弃会员制,这家企业的中国业务,在今年年初被卖给了北京物美。

但不是没有成功者。仅以山姆会员店和Costco的成绩来看,会员制商超模式今天已经完美融入了中国市场,并取得了不错的成绩。

目前,山姆会员店中国会员数量超过300万,已经开出28家门店,且深圳福田门店已经连续12年成为山姆全球800多家门店的销量冠军。另一边,Costco在上海门店开业后,仅2个月的时间门店会员人数超20万,这打破了Costco 35年来的记录。

另一方面,中国中产家庭数量维持着稳定增长,一定程度上推动了“优质低价”的会员制商超的发展。根据《2019胡润财富报告》,“中产家庭”标准是拥有300万元以上的资产。截至2018年8月,中国内地中产家庭数量已达3320万户,其中新中产1000万户以上。

尽管会员制商超的模式在中国已经得到验证,但这个领域却很少有中国企业的身影。

事实上,此前曾有少数中国玩家入局会员制商超领域,但几乎都在短时间内无疾而终。2015年8月,物美旗下尚佳会员商店在北京开业,仅1年的时间,尚佳会员商店就转型为进口商品大卖场。2015年11月,永辉超市(8.940, -0.08, -0.89%)在上海开出首家会员店,门店占地仅200平方米,规模无法比拟其他仓储式会员制商超,不久后这一新业态便转型为“社区生鲜菜市”。

一直以来,也有不少中国本土商超尝试推出有偿会员卡模式,但这只是将商超的顾客分层为“会员”和“非会员”,并非真正意义上的会员制商超模式。

2017年,好邻居会员店推出每年240元的付费会员制,顾客可自主选择是否付费成为会员,以享受相应的优惠和权益。2018年,盒马推出年费188元的“盒马X会员”,顾客同样可以选择是否付费成为会员,以享受会员专享价、充值返现等权益。盒马这一付费会员体系在全国门店已经试水了两年多的时间。直到近期,盒马方才透露未来将在上海建立X会员门店,顾客只有付费成为会员才能进店消费。

为什么中国无本土会员制商超品牌

一个值得探讨的问题是,为何中国企业缺位于会员制商超的热潮。

“这么多年来,中国零售商挣钱还是比较容易的,挣快钱容易的时候很少有人愿意去挣慢钱,只有大家都挣不到快钱了才会下定决心去挣慢钱。”零售业专家胡春才对虎嗅大湾腹地表示。而会员制商超,正是要挣慢钱。

长期以来,中国市场环境适合传统大卖场的发展,本土会员制商超品牌很难大展拳脚。

从消费者角度来看,中国大部分家庭为温饱型消费,他们具有价格敏感度高、品牌忠诚度低的特点,对商品品质并没有太高的要求,这使得他们很难接受会员制商超奉行的先付费购买会员、后消费商品的零售模式。

从供应商来看,中国厂家长期鱼龙混杂,商品质量参差不齐。因此,即使到今天,传统大卖场仍通过挤压供应商以快速地降低成本,通过“低价”来吸引顾客。

反观会员制商超诞生时期的美国,消费者购物开始理性,他们在追求性价比的同时也更注重商品品质,这对生产商、供应商、零售商都提出了更高的要求,会员制商超顺势而生。

会员费是会员制商超主要的营收来源,而吸引顾客成为付费会员的核心优势在于提供“优质低价”的产品,在这背后,体现的是会员制商强大的供应链能力。

首先,会员制商超具备专业的买手能力,可以精选出性价比更高的产品。

以Costco为例,一方面,门店长期与中高端品牌合作,如劳力士、爱马仕、新秀丽等,以保障商品质量。另一方面,门店SKU仅为传统卖场的十分之一,同一品牌上架1到2种大包装产品,以量贩的形式出售。通过对SKU的严格控制及大批量的采购方式, Costco即增加了自身的议价空间,会员也能真正享受到“会员专享价值”,进而成为长期续费用户。

在Costco国内首家门店开业时,市场价3000多元的53度飞天茅台酒,标价仅为1498元。“优质低价”产品带来的直接后果是Costco门店被中国消费者围堵得水泄不通。

会员制商超的专业采购能力,不仅受到了消费者的认可,也使得他们在面对供应商时有更强大的话语权。

Costco与供应商之间存在产品质量保障协议,一旦供应商产品出现问题,Costco在至少3年时间内都不会继续合作。此外,一旦供应商在其他渠道提供的价格低于Costco,Costco将永远终止合作。

除了外部品牌,山姆会员店与Costco都分别打造自营品牌“Member’s Mark”和“Kirkland Signature”,这都需要花费时间和金钱去研发、生产商品。

事实上,想打造一家会员制商超门店也远比想象中要难得多。

在胡春才看来,会员制商超需要企业去长期耕耘,“中国企业也能做会员制商超,但需要至少5到10年的时间才能做好。”

以山姆会员店为例,通常打造一家门店通过需要花费3到7年时间。自1996年进入中国深圳开出首家门店后,在之后长达16年的时间里,山姆会员店都处于漫长的积累和适应过程,仅开出了6家门店。

相比中国的三口之家,欧美中产家庭人数更多,他们更习惯每周开车到超市进行大采购。因此,美国的会员制商超都会以量贩的形式来售卖大包装商品,以降低商品价格。

为了满足会员“衣食住行”一站式购买需求,会员制商超门店占地面积比较大,采用仓储式货架。如山姆会员店,一般占地面积在20000平方米左右,层高达9米,并为客户提供大概1000个停车位。

中国的中产家庭大多居住于一二线城市,他们每周购物频次也更高。因此,会员制商超势必得围绕着中产家庭而建。在一二线城市,仅租金成本就是一笔不菲的费用,还包括人力成本、营销成本、物流成本等。

其次,中国消费者购物渠道也更分散,楼下的便利店、夫妻店,社区附近小型超市,传统大卖场等都可以是他们光顾的地方,他们对品牌忠诚度更低,只有当品牌像会员制商超那样提供真正物超所值的商品时,他们才会持续性消费。

而中国企业缺位会员制商超最重要的原因,就是他们目前并不具备全球采购能力和职业品牌能力,货架上售卖的商品高度依赖厂家的供应,在供应商面前没有绝对的主动权,就无法真正为消费者提供真正“优质低价”产品。

2015年中国经济网报道,在物美旗下尚佳会员店开业当天,就有八九家供应商宣布撤货,这几家供应商也同时为山姆会员店的供应商,“有多名供应商向物美的采购反映,沃尔玛山姆会员店方面跟他们约谈,要求他们从物美尚佳会员店撤货,否则将停止向他们订货。”

由此来看,打造一家会员制商超更重要的是“慢工出细活”的工匠精神,中国企业并非没有专业能力,而是需要 “挣慢钱”的决心。

大湾腹地
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