卫哲:新国货主力军是不将就的“悦己主义者”
2020-09-15 18:10 卫哲 新国货

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作者|曹柠   来源|领教工坊(ID:ClecChina)

互联网商业时代,风口接踵而至,跟随潮流是容易的,但是有方向感地拥抱潮流却不容易。

关键是搞明白互联网改变了哪些商业本质,没有改变哪些商业本质。

时下,新国货方兴未艾,乱花渐欲迷人眼,但雨后春笋的表象背后是一将功成万骨枯。

品牌背后是品质,品质背后是品格。

或许更值得关注的是,在新国货品牌有趣好玩的产品背后,一整套新的组织模式和企业文化正在崛起。

新国货的潮流中哪些变了?

●  一是人群发生了变化,团队里来了95后,新人群是推动组织变革很重要的一个因素;

●  二是新技术,新人群逼着企业去丰富消费场景,重构新零售时代的人、货、场。

领教工坊对话嘉御基金创始人兼董事长、原阿里巴巴CEO卫哲,解析新国货风潮中的变与不变。

对卫哲来说,技术日新月异,但是人性亘古长存。

以不变应万变的打法建立在对活生生的、具体的人的理解之上,对新消费群体的洞察中蕴藏着新国货风行的密码。

对90后95后一代消费者来说,原来品牌追求的是性价比“好用”,但今天仅仅好用不够了,好用是必须的,好玩也很重要。

先有新人群,才会有新国货

Q

您眼中的新国货是什么?它们“新”在何处?

卫哲:新在新IP,像故宫的文创产品,古老的品牌用的是传统渠道,照理说它不可能造成这么大的影响力,可现在故宫文创每年都有爆款,网红产品一款难求,这就是新IP的力量。

同样,我们也看到“漫威”这种品牌与“名创优品”的结合,它们产生的爆发力也许比迪士尼过去那种传统的授权经销体系更强大。

新国货对应的首先是洋货,其次对应的是老国货。

如果我们分一下类的话,第一,这些公司的创始团队全部是中国企业,不是洋品牌。

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完美日记肯定算新国货,但也不一定是和故宫合作,有可能是和凡尔赛宫合作,我们上次看一个彩色美瞳的国产品牌是和英国的V&A博物馆合作。

其次,不是老国货,并没有多少年品牌积累,这些新国货的从诞生到现在往也就5年左右,为什么发展时间并不长?

是因为95后在过去5年刚刚成为消费主力,95后现在25岁,90后现在30岁,当这批人成为消费主力后就推动了新国货的崛起。

先有新人群,才会有新商品,才会有新国货。

Q

按照经典的零售“人、货、场”分析,新国货崛起的背后哪些要素变了?

卫哲:零售的这三个核心词几十年甚至上百年都不会变。

我们一直认同“得年轻人得天下”的理念,8年前我们基金成立的时候就专注于85后人群,我们很早就认为人、货、场中的人是第一位的,所以现在就要去找与95后匹配的货和场。

新国货只是货的变化,但本质上是人的变化推动了货的变化,进而推动了场的变化,也就是销售业态的变化:通过什么方法把它卖出去。

那就来看看谁推动了新国货,基本上是90后95后,甚至是00后。

这个群体跟85后、80后有什么区别?

我说这批人是中国的小康1.0、独生子女2.0。

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▲ 卫哲与领教工坊组员企业家分享“2C和2B新十年”

小康1.0是指这代人是中国真正没有挨过饿、受过穷的,独生子女2.0是指他们是独生子女,他们的父母也是独生子女。

这帮人是移动互联网原住民。像我们这一代,是互联网的移民,我们是看电视长大的一代人。

80、85后是互联网的原住民,是移动互联网的移民。

而90、95后天生就是移动互联网的原住民,手机几乎成了一个新的器官。

新国货未必是新国潮

Q

消费人群的变化怎么带动销售业态的变化?反映了新国货的哪些特点?这个群体是否天然喜爱新国潮?

卫哲:没有贫困的记忆造成这代人对商品和服务的新需求:好玩比好用重要,悦己比悦人重要,让自己开心比让别人开心重要。

所以商品追求性价比还不够,它得好玩。

好玩要求有传播度,好用的东西不太会被自发传播的,比方说你买了个性价比特别高的东西在朋友圈发晒图是不太可能的,检验标准是会不会被二次传播,如果会被二次传播的都属于好玩的。 

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消费者为什么要传播呢?让自己很开心。所以当背后的消费群体变化后,才会引出货的变化。

而且货的变化当中,新国潮只是一部分,新国货不等于新国潮,我们看到的是新国货的崛起,新国货要远远大于新国潮。

因为有很多新国货,并不带有国潮特点,比如说喝的饮料,元气森林、拉面说这些名字一听很日系,甚至新推出的某一款威士忌叫开山,一看那瓶子也挺日系。

为什么明明是新国货却有一点日系?要明白00后是跟着日韩文化的流行而成长的。

我们投资的泡泡玛特也可以说是新国货,它目前还没有太多的国潮元素的加入,但有日本、韩国、香港、台湾不同地区的设计师的IP产品,但我们也认为泡泡玛特是新国货,它并不是个外来品牌。

所以新国货不等于新国潮,部分的新国货当中,放入了新国潮的元素,还有很多新国货当中,反而加了很多日韩或者其他国际的元素在里边。 

我不觉得国潮有多重要,很多洋品牌也加了很多中国元素,你会认为他是新国货吗?不是。

所以国潮是工具,新国货才是我们关心的。我们又不去投资洋品牌对吧?我们肯定投资国内品牌。

新国潮不是新国货的专有标签,对年轻人来说,无国界变得很重要,他知道这是国货,不是真正日本品牌,但不妨碍他很喜欢。

新国货绝招打得老国货和洋品牌找不到北

Q

重视新国货背后的新群体,这一点是否已经被充分认识?新国货对传统品牌的挑战带来什么启发?

卫哲:完全没有高度重视,这也是为什么很多老国货没有赶上新国货或者没有改造成新国货的原因。

也是为什么这么多洋品牌现在对年轻人失去了吸引力的原因。

比如说个人护理,很少有品牌敢去挑战宝洁的地位,好像觉得宝洁的对手就是联合利华,但我说今天宝洁有一堆新国货的对手,比如我们投资的三谷洗发水,它并没有做得像以前欧美的品牌那样高高在上。

无论是产品设计、价格、和年轻消费者沟通渠道,都可能比洋品牌更好。

所以无论是老国货还是洋品牌,面对新国货的来势汹汹,都没有准备好。

我想最大的契机应该是品牌直接和消费者建立联系。

很多品牌会说我一直就是to C品牌啊,像宝洁、联合利华,不就是消费者品牌吗?而且还是消费者心目中声誉很高的品牌。

事实上,这些品牌是与消费者失联的。

因为它在以前的传统渠道中,要经过一层层分销,消费者跟它们的联系就是电视上看到的品牌广告,最后品牌商也不知道是哪个消费者把自己的产品买走了。

Q

新国货的风行让人产生了中国的新品牌如雨后春笋般崛起的感觉,这个感觉真实吗?哪些行业正在被重构?下一个风口在哪里?判断趋势的标准是什么?

卫哲:没有雨后春笋,生的很快,死的也很快。为什么呢?是因为没有找到正确的打法,因为不是所有的品类,在现在都能够重构一遍的。

很多人说所有品类可以重构一遍,我是不同意的。

我说所有的品类分阶段可以重构,有些品类到了,有些没有到,那么什么品类到了就看90后95后是否构成对品类的主力消费人群。

比如彩妆到了,它就是分三个阶段来的。第一,中国的化妆年龄平均下降了5岁,95后早就是化妆人群了。

当人群变了,重构彩妆的机会就来了。中国迎来了二胎一代的妈妈,中国95后的妈妈跟90后、85后的有什么区别?

我这有一个惊人的数字,95后妈妈比90后妈妈在怀孕期间和产后一年半的时间内,彩妆的消费增长是3000%,意味着什么?

85后或者80后一怀孕就不化妆了,但95后怀了孕照样化妆,悦己大于悦人。 

但是到了日化就不完全适用:

90后还跟父母住在一起的时候,我们就观察到父母买的洗发水他就用了;

95后开始发生变化,00后发生巨大变化:我可以跟父母住在一起,但洗发水自己来买。

所以像三谷这样的以洗发水沐浴露为核心的变革正在发生中,下一步还会变。

95后00后会更早的成为中国独居的一代,他会搬出去住了,搬出去住之前他把沐浴露给换了,搬出去住之后他还得办一件事,他得买洗衣液和洗洁精了。

原来家里不是他不买,他连衣服都不洗,搬出去以后你有个洗衣机,那么你觉得95后00后买洗衣液、洗洁精,一定会买立白、奥妙、碧浪吗?是不是有机会再来一遍? 

所以我们说家庭清洁又即将被重构的,但是如果说谁想过早重构,一定会被市场教训,因为你面对的还是70后 80后的消费主力。

所以品类一定要等到后浪推前浪,时机到的那一瞬间,冲浪才冲得上去,时机没到就入局,你先死沙滩上了。

Q

我们注意到这次疫情中有许多新国货品牌实现了逆势增长,疫情是不是加剧了组织力极化的状态,让好的企业变得更好,差的行业和差的企业变得更差?

卫哲:你说的对,疫情只是加速器,疫情其实没有改变消费人群,疫情也没有改变三要素中的货,疫情改变最大的是场。

就是一段时间内门店关了,线下不行了,那么为什么好像新国货在疫情期间受冲击少?

因为它的销售场景很丰富,不是依赖单一的渠道。

新国货的场比洋品牌和老国货的布局要好,所以才能表现得更好。

Q

有没有什么让你印象深刻的例子?

卫哲:刚才提到的我们投资的三谷是一个武汉的公司,是在疫情期间投资的。我们从来没见过创始人,也从来没去过现场,这是我们成立以来第一次远程完成投资的公司。

它们在疫情期间的业绩不跌反涨,创历史新高。

按说公司在武汉,应该是受疫情影响最严重的地方,但这时新型公司的魅力就出现了。

他们公司天然就能够做到远程办公,组织文化就不需要天天在办公室,所以办公室被封了,整个团队分散在全国各地后也没有受任何影响。

它的组织力是新型的,它的销售渠道也是新型的。

按我的说法叫企业在线、员工在线、销售在线、客户在线都实现了,并不是说疫情期间洗发护理市场的销售总量上升了,而是跟不上的企业就把份额让出来了。

重塑组织力:贴近消费者,低成本试错

Q

您提到的像泡泡玛特这样的公司在实践中形成了低成本试错的新模式,在新玩法中,一个好品牌的诞生过程是怎样的?

卫哲:一个好的品牌的诞生都是低成本试错试出来的,没有说是一把设计就准的。

互联网最厉害的游戏有内测也有公测对吧?今天优秀的产品能进入大众视野的都不是第一代了,它的迭代速度非常快。

低成本试错的模式中不存在说一代产品做死了就把公司给拖垮了。

要形成一个低成本试错的能力,就需要更好的投资方,比如我们投的企业,我们会帮他们实现低成本试错。

为什么有的IP公司会死?他花巨资开发IP,最后卖不动。

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但你看泡泡玛特的模式就不会这样,他们做了潮流玩具展,把几十个IP的设计师,两三天时间为每个人做两三千个玩偶,就看谁卖得好,谁卖不掉。

最早卖掉的人两天以后就跟你签约,本身潮流玩具展还赚钱,所以我是跟泡泡玛特创始人王宁说,你这不是低成本试错,你是低盈利试错。

很多投资人都不理解他们为什么能源源不断产生新的IP,成功率这么高。

因为他们用创新的方法实现了迭代:用消费者实测,每天两三万人,这个群体已经够大了。

不再是像传统企业,老板带着市场部、产品部在会议室里面看产品然后拍板做决定。

互联网低成本试错是让消费者直接参与投票,做出最正确的选择,只要样本数够大,所以决策不会差到那里去。

Q

这套打法的适用范围是什么?

卫哲:我们把消费品分成四类:绝对耐用品、相对耐用品、相对快消品、绝对快消品。

在这四类当中,受经济和消费习惯影响的是绝对耐用品和绝对快消品。

绝对耐用品,因为耐用,所以复购率低,客单价又比较高,像冰箱、洗衣机和电视机,买一台至少能用五六年,包括轿车也是,这些消费品肯定受经济下行压力较大。

而绝对快消品,复购率高,客单价低,按理说不会受经济影响,但会受消费习惯影响。

比如饮品,咖啡和奶茶喝多了,瓶装水就喝少了;再比如食品,外卖点多了,方便面就吃得少了。

反观相对耐用品,价格几百块钱,可以用一两年,比如电动牙刷就是这个品类。

这个品类在过去几年成长惊人,中国正在进行一次牙刷革命。

但这个革命不是一次性的,因为你一旦换了电动牙刷,你就得替换刷头,刷头就变成了快消品。

那么什么是相对快消品呢?是指你不是每天购买,但每周可能会花几十块的那种商品。比如你不会天天吃鸭脖,但每周可能都要买来做零食。

这些熟食以前在超市卖是没有品牌的,但你“将就”的时候没品牌,“讲究”了就有了品牌。

从将就到讲究是最容易形成品牌的,这种机会不太会产生在绝对耐用品和绝对快消品中,而是恰恰会在相对快销和相对耐用领域带来消费升级。

我们不投绝对耐用品,车、房这怎么试错?我们的方法不能解决所有问题,我们只投相对耐用和相对快消。

在相对耐用和相对快销都有可能做到刚才说的低成本试错。

对于绝对快消和绝对耐用品,我们也没有招,我们不是神医,做投资不能觉得自己是万能的,我们做好自己能想明白、能做成的那些产品和服务就可以了。

Q

这套模式在品牌走出去面对国际市场的过程中是否依然奏效?

卫哲:我们投资的安克创新,99%以上的产品是卖到海外去的,它也是用类似的打法征服全世界。

耳机,家居的扫地机器人,哪怕是个充电宝,都做到全世界前三,也是低成本试错,利用跨境电商的低成本试错+快速迭代方法,维护主品牌不要出问题。

好不容易建立一个主品牌,你万一推了个新款做砸了,就会把主品牌带下去,但电商可以很容易形成一些新品牌。

新品牌别人不知道我背后是谁,要是成了以后就把它归到主品牌里面去,一层层递进。

最好的企业文化是把粉丝变成员工

Q

这些新的企业形态是否催生了新的企业文化?

卫哲:其中很重要的就是客户为中心,这是企业取得阶段性成功的关键,95后有很多特点,品牌不仅是要把他们当员工看待,也要把他们当消费者看待。

现在95后都可以成为公司的骨干力量了,那么他也会考虑好用还是好玩重要。

一个公司能够晋升、能够发工资拿股权这是好用,但公司如果不好玩,他可能也不差这份工作。

我们经常说85后是干一行爱一行,95后是爱一行干一行,人力部门要找的是那些爱你这个行业的人,他自然会很努力,也不在乎996。

我们经常开玩笑说,今天很多企业你首先要吸引你的员工,把你的粉丝变成你员工,你才有机会成功。

泡泡玛特所有员工全是公司和产品的超级粉丝。他们创始人王宁开玩笑说:

我今天发工资,明天公司把一半工资拿了回来。

因为他们拿了工资就买自己家的产品,所以他们的店员不觉得这是一份工作,而是在享受这个过程的粉丝。

所以我们说粉丝经济不仅是对消费者也是对员工而言的,员工不一定是老板的粉丝,但最好是自己家产品的粉丝。

85后很多崇拜老板,95后员工则是崇拜自家产品,你们家的产品都不能吸引员工成为粉丝的话一定是失败。

这甚至跟互联网也没关系,这和95后群体好玩大于好用有关,这个规律可以发生在任何消费行业。

Q

您这两年反复提到新零售进入了所谓“白银年代”,这对品牌组织力的提升有什么样的新要求?

卫哲:黄金时代是遍地是黄金,所有人群、所有品类只要是跟消费有关的,只要别太差都能做好。

白银时代就意味着不再遍地黄金,也可能没有黄金时代那么闪亮,你要精挑细选了。

对一个组织来说要明白哪些要变,哪些不要变。

我先说哪些不要变。使命、愿景、价值观和企业文化并不会变,组织的三板斧——怎么做好招聘,怎么做好培训,怎么做好考核——也不会变。

这些都是组织的基本功,就像不管出什么招式,马步都要先扎稳。变的是什么?是人和技术。

所以组织要拥抱新人群,拥抱新技术。

中国出现了很多以前没有出现过的人口结构,作为一个消费品的当家人和团队,必须有高度的敏感。

●  为什么不想想二胎家庭跟一胎家庭有什么区别呢?

●  中国现在每年增加近600万到700万的生二胎的人,他们的消费习惯会发生什么变化?

●  95后妈妈跟90后一样吗?95后妈妈跟85后一样吗?

都不一样。

所以首先你要保持高度的好奇心。

新国货品牌的特点是,创始人往往就是85后90后,他们离新的人群非常接近。

三谷、拉面说、完美日记这些品牌的创始人比洋品牌和老国货品牌的创始人至少小了15岁,这天然决定了品牌质感离年轻人更近。

如果创始人没那么年轻的话,就必须把年轻的一代放进决策班子,才会给老品牌带来不同的声音和观点。

再往后就是,能不能把你的产品设计团队、营销沟通团队,这些跟消费者有接触的团队迅速年轻化。

不能换脑子就换人了,没有别的办法。

从管理的角度来看,关键是如何提升原来组织的反应速度,重新思考什么部门在前面,什么部门在后面。

传统公司就是产品部门在前,那么今天新的组织是用户部门在前。

改变的本质是到底是产品为中心还是客户为中心,我们会发现新公司都是以客户为中心,并重新做了组织架构。

很多新国货的组织架构从诞生之初就做好了线上线下都能卖的准备,而不像有些品牌是线下品牌到了线上不适应。

甚至很多以前的第一代老品牌,它是整个成本结构是按照线上设计的,反而到了线下不适应。

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