在创新弥漫的互联网企业，品牌公关是一项富有创造力的工作。于是出现这样一种挑战——一方面，富有创造力的团队，每个成员内心往往是细腻而敏感的；另一方面，为了获得最佳创意，团队必然充满着争论、冲突与火花。应对这个挑战，是每个CMO都面临的问题。

针对这点，福佑卡车CMO兼人力副总裁周一骏有着一番见解。

在没来福佑卡车之前，周一骏曾任中华人民共和国驻印度共和国大使馆新闻官，同时也是清华大学管理学硕士，国际政治博士，约翰斯·霍普金斯大学访问学者，南开大学、浙江大学硕士生导师，曾任滴滴出行总裁助理。

从外交官到企业CMO，周一骏认为，激发创造力的是尊重。

英国经济学家蒂姆·哈福德表示，有两种不同类型的队伍，一种队伍像划船队，讲求协调统一，适合目的、方法都明确的任务；还有一种队伍像“数学家”组合，讲求多样性，适合边界不确定的那些创造性、挑战性任务。

周一骏认为，企业的营销传播部门是一个创造性部门，更接近第二种团队。他们在实践中采取类似Netflix（奈飞）的团队文化，部门崇尚的文化是开放，追求极致作品和创造力，鼓励独立自由与就事论事的良性争论。

周一骏进一步表示，整个团队在混乱的多样性中，平衡自由与责任、平衡创造力与凝聚力。其中，创意团队，除了理性和规则之外，还需要有对创作者情绪的关照。

人的大脑会先处理情绪，再处理具体的事情。比如企业确实需要找一流的高手陪你一起创作。但周一骏反思，是不是这一切非常理性精致的规则管理之外，缺乏了一种对情绪的关照呢？

他仍旧认同，两个思想不在一个高度的人，很难进行高质量对话。如果你的能力和认知太低，短期内可以照顾你的情绪，但是从本质上来看，这个是做不到长期的。大多数创作者进入一个陌生的创作领域，完成第一遍创作，面临审核后的首次修改和调整，多多少少会有一些情绪。而这些在周一骏看来，属于短层次/短期的情绪。

这时，有两种情况，一是创作者确实出了一个很垃圾的作品，需要修改，管理者要做的就是告诉他具体的修改意见和方向，而不是抽象的，来帮助他；二是创作者确实出了一个很厉害的作品，只不过它的应用场景不匹配，这时需要做的是承认他的作品价值，并告诉他这个会用在适合它的场景，再让他修改和创作。

一般而言，大多数企业员工与企业就是一个单纯的劳务合作关系：员工在工作时间完成应该做的任务，企业在确定的日期给付员工薪水。

但是，你发现这里面缺点什么吗？

周一骏突然意识到，这是非常冷血和理性的安排，企业就是在花钱买你的能力。但是在创造型团队中，这远远是不够的。一方面，我们选择能力强、认知高和真诚的高手，另一方面，还需要让他们在创作过程中，具体到处理每个事之后，自己会感觉他是成长了，能力提升上是有收获的，而不仅仅是他个人作品展示带来的荣耀感。

理性的到冷血，找了一批高手，去做一个任务，不能胜任者，出局。我花更多的钱找更高的高手。这就纯机械化了，创造性团队不能把人当机器，要尊重人、激发人。想象一下，如果把每个人当做一块显卡，有了新型号，立刻拔掉换新的，那怎么能建立深层次的信任，从而点燃发自内心的创造力呢？

创造性团队对情绪的关照需要很必要。因为一个高手在好的情绪关照之下，他可以爆发更多的创造性，而在一个差的情绪环境下，他的创意也是大打折扣。因此，也要照顾创意团队深层次/长期的情绪。

周一骏认为，招真诚的成年人的前提下，要以人的发展为首要目的去找高手。所以，创意性团队中，不是简单地在细枝末节上去照顾他的情绪，而是发现他的兴奋点，并帮助他找到适合自己的场景，去绽放。