放弃事业部制选择大平台，同时辅以“拧麻花” 式的矛盾管理方式是华为步入千亿级公司的精髓所在
文｜胡勇
如何治理一个国家，中国有大把经验可学;如何治人，经验更是汗牛充栋;但要成为一个具有全球竞争力的国际化现代企业，在中国找不到师傅，必须眼光向外。华为请了IBM这个师傅，也结合华为的特点做了很多探索和尝试。
在华为工作12年，见证和参与了华为从几亿规模的企业成长为千亿规模的国际化企业的历程。任正非就像一个战神，带着我们打赢了一个接一个的战役，扩展了一片片疆土。历史上的战神只有两种归宿：一种是遇到大的挫折，被迫隐退，如IBM的老沃尔森;大多数的归宿都是生命不息、战斗不止。华为的成功除了任总的企业家精神以外，还有就是每个关键的转型时刻管理的进步。
持续的高速增长的张力，企业的资源似乎用到了极限，但是管理进步的拉力使两种力量拧成麻花，交织在一起，以及企业家对未来准确判断的牵引力，使企业内部形成了完美的合力，静水潜流，总是平静的完成了一次次管理的变革，完成了一次次漂亮的转身。
从成立到1亿收入，华为花了5年时间;从1亿到10亿，花了3年时间;从10亿到100亿，花了4年时间;从100亿到1000亿，花了8年时间。1000亿收入不是一个简单的数字，而是代表一个企业管理的国际化水平。
每个区间的突破都需要管理的进步，这也是中国多数企业总是在某个区间困顿不前的原因。华为之所以能实现飞跃，取决于公司的管理进步和治理结构。其核心是大平台管理和三权分立。
大平台管理
中国企业一般到了100亿的规模，就会形成一个个子公司或事业部，因为中国机会很多，企业往往选择多元化发展。而子公司将母公司拖垮的案例也因此比比皆是，这些看似充满机会的新领域其实是陷阱。有人说GE模式不是很成功吗?但我们忽略了韦尔奇的一个重要原则：不能进入行业前3位的公司都要砍掉。相对中国的那些多元化公司，几十亿人民币甚至几亿人民币规模的一个个小舢板怎能拼凑起航空母舰。
华为到40亿的规模时，也有人提出事业部制，前华为副总裁李玉琢在《我与商业领袖的合作与冲突》一书中曾经提到：1998年，任总在其办公室门后贴着事业部的利与弊的纸条，说明当时的华为也在考虑是走向大平台还是事业部。最终，华为选择了大平台的组织。正是这次选择，在中国产生了一个千亿收入、专注于通信领域、在100个国家设有分支机构的跨国公司。
在华为有五大平台：销售和服务平台、财务平台、生产和供应链平台、研发平台。在这些平台共享的基础上又分为4大产品线和20多个地区部。
在各个地区部，以销售服务为龙头，各个平台都派驻人员组建各自的小平台，向区域延伸。其管理方式是矩阵式管理，如当地的财务主管，行政上受当地的主管考核，业务上归公司财务部考核。其目标是一致的，考核的重点有所不同。另外，业务线还是业务能力建设的中心。这样的好处是：信息很通畅，经验能共享，相互有合作也有牵制，各个业务单元很难形成土围子，同时资源能最大限度的共享。这也是华为迅速扩张而不出乱子的原因。
另外，华为提倡谁离客户最近，谁就是领导阶级，把指挥决策中心建到“听得见炮声”的地方，充分(最大限度)给一线授权。2008年，将全球原来的8个片区拆分成20多个地区部，使指挥作战中心进一步向一线转移。举个例子：华为的各级管理层很年轻，开会时常常争吵得不可开交，往往两种人占上风，一种人说：老板(华为人称任总为老板)怎么说的……;一种人说：客户怎么说的……。这两句话只要说出一句，争论往往自然结束。公司总部机关主要是起参谋服务作用。如：统领全球100多个国家分支机构2万多人的全球销售部，其机关除了必要的业务支撑单位外，非常精简，也就百八十号人。
华为的研发体系，分为无线、核心网、网络、业务与软件四大产品线及终端、芯片、安全与存储分公司，分公司在研发上也是按产品线来管理。其组织结构也经历了较大的变革，一些产品线以解决方案为主线，也有产品线是以技术平台为主线，其目的是共享硬件和软件平台。如核心网产品线主要专注核心网，其平台为无线和有线产品线共享。这样就能迅速量产和降低成本。向客户区域延伸时，在销售服务体系成立了产品行销部，负责形成客户解决方案的包装和集成。同时产品线内部也有Marketing部门，派驻到各个区域和国家，主要职能是收集和鉴别客户需求来驱动研发及新产品的孵化。
中国有很多企业做国际市场，是市场销售部门在做。在2002年前，华为也是这样;2003年后，华为是整个公司在做国际市场。各大体系都在向国际一线延伸，业务目标、组织建设、业务流程、人员规划都从全球市场的角度去建设。研发的产品规划里开始有不同国家的版本规划，以客户需求来驱动，以前主要是把中国市场的产品往外卖。做国际市场和国际化是两个概念，2003年后华为才是一个逐渐国际化的跨国公司。
大平台化其优势是资源最大限度共享，适合大兵团作战。其缺点是层级多，部门墙厚等，要运作好，必须有跨部门的全业务流程支撑，将组织建设成为以客户为导向的流程型组织。
一个好的组织形式应该具有自我修复、自我更新的能力。在华为，组织结构每一年一小动、每三年一大动，干部能上能下，使自己的组织不断适应市场及竞争形势的变化。但是华为也遇到挑战，因为网状组织结构和传统的森严的等级制度在华为并存，而后者越来越占上风。等级制度的拥护者总是以信息安全的理由去封闭信息的共享——因为这样才能显出他们的高明，也就大大降低了网状组织结构的效率。任总经常批评中层不决策，其实主要原因是高层不授权，中层的责权不对等。
三权分立
黄卫伟先生的《拧麻花》一文，实际上是任总公司治理哲学的精华。文中讲到：扩张与效益，团队与个性，控制与活力，过程与结果……这些都是企业管理中既相互对立又相互依存的矛盾，矛盾的哪一方都不可偏废，它们是共同推动企业发展的两股力量。
那么，怎么实现既要扩张，又要效益;既要团队，又要个性;既要有效控制，又要充满活力;既要强调结果，又要规范过程?能不能同时实现两股力量、两个矛盾的均衡作用?能不能建立起一种矛盾双方既对立又相互促进的机制，避免发展的大起大落?这是企业均衡发展、可持续成长的一个根本命题。
实践表明，这是可以做到的，而且还必须如此。这是一种矛盾管理方式，用华为公司总裁任正非先生的话来说，这叫做“拧麻花”。两股对立的力量同时作用，相反却又相辅相成。就像拧麻绳一样，一个往左使劲，一个往右使劲，结果是绳子越拧越紧。任总有一次还特别提到，当他参观埃及金字塔时，在展厅里看到一根陈列在橱窗里的四千多年前的麻绳，至今还拧得紧紧的。
在华为的治理结构里，各个3级部门以上的组织都会成立办公会议、行政管理团队;在公司级各功能组织间成立跨部门的委员会，如：战略与客户委员会、人力资源委员会等。
办公会议、行政管理团队、委员会等三种组织其职责各有不同，议事规则也不同。在提议权、批准权、否决权间实行三权分立。如：办公会议主要负责部门日常业务运作，强调首长有最后的批准权;行政管理团队主要负责人力资源相关工作，强调集体决策，但团队领导有最后的否决权，没有最后的批准权;委员会侧重于务虚，讨论公司的未来发展方向等，对重大决策有否决权。
在干部任命上，更强调三权分立，如：部门首长有提名权，没批准权;管理团队有批准权，没有提名权;委员会有否决权;另外，党委考察干部品德，有一票否决权。
这种分权的治理模式，可能使效率下降一点，但是也避免出现决策的重大失误。因为，在中国做一个国际化的跨国公司，在100多个国家设有分支结构，聘有上万名外籍员工，毕竟没有经验可循，只有战战兢兢、如履薄冰，一步一个脚印。
正是这种“拧麻花”的思想，建立了矛盾双方既对立又相互促进的机制，使华为在100亿收入后，还能保持连续8年的30%的复合增长率。
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