会员制消费能在电商服务领域创造什么新的可能？
作者 | 长歌
据亚马逊已经公布的2017年财报数据统计，2018年，51%的美国家庭将成为亚马逊Amazon Prime会员，高于2017年的45%。在2017年，亚马逊Prime会员的平均消费额为2486美元，而非Prime会员平均消费额仅为544美元。
在太平洋的彼岸，会员制经济也正在中国快速复苏。京东从2016年初步上线PLUS会员，当前会员年度增速达到700%，会员全年人均购物金额是非PLUS客户的9倍。而阿里巴巴在今年 8 月 8 日也推出了“88 会员日”，正式推广自己的会员体系。
此前我们接触的会员消费，可能更多是拘于线下，比如美发、旅游、超市等，不过，随着消费互联网的新一波浪潮，技术和个性化需求都有了新的演进。会员制消费的价值与日俱增，首先，如上所说的，它成为一些成熟电商平台提高用户粘性的重要工具。
而在另一方面，一些独立的会员制消费平台也应运而生，它们的特点是，将会员前置，集成特定人群的生活服务需求，打造封闭的专属服务体系，从商业逻辑上改变着此前的人和商品的关系。
美国的Costco是它们模仿的重点，会费利润占到其总利润的70%。不过，中国有自己的情况，Costco入华一直不是很顺畅，而环视当下在做会员制消费的诸多项目，环球黑卡和小黑鱼是典型的中国化代表。
尤其是后者，成立半年多就获得9.5亿元A轮和5000万美元A+轮融资，加上核心团队由原途牛联合创始人严海锋、CFO杨嘉宏、CMO陈福炜，以及王豪等互联网资深人士组成，一个世界级会员制消费服务平台的高管架构，似乎已经搭成。
小黑鱼CEO严海峰
为何这一众高管会集中转向这一新领域，会员消费在中国现在的土壤是否成熟，在电商巨头横亘面前，独立的会员制消费平台主打的差异化和出路在哪里？近日，野草新消费专访了小黑鱼创始人兼CEO严海锋，来看看会员制消费能在电商服务领域创造什么新可能？
一、创业两家上市公司，为何要再创立小黑鱼？
1、两次创业最大的心得
要搞明白小黑鱼这次创业的初衷，还要回到严海锋本身的经历与思想转折。
严海锋今年36岁，却是个十几年的创业老兵，他在大学是一个爱倒腾的人，那时候就开始建网站，搞一些新奇的事物，包括后面做途牛的很多创业伙伴，在学校里就已经认识。创办小黑鱼之前，他主要有过两段创业经历，目前这两家公司都已经上市。
育儿网是严海锋参与的的第一次创业，做的是母婴社区，不过，因为当时他还没有孩子，感觉上有点缺位，加上育儿网又是从社区角度出发，离交易比较远，主导一个有现金流，大一点的电商类业务，对20出头的严海锋来说，是更大的期待。
不久后，严海锋的第二个创业项目就上马了，2006年途牛成立。对于自己特别想干的事，他是铁定了心要做成，而这一出发就是十多年。途牛2014年在纳斯达克上市，2017年底实现盈利，回顾这次“长途跋涉”的成功，严海锋把它首先归结为一个时代的机会，“实际上你是抓到了一个时代的脉搏，当时虚拟和服务性商品平台，和3C类的电子商务网站一样，都处在高速发展期。”
其次是执行力和创新能力，“我们先把非标的旅游产品标准化，同时通过线上把一些线下的事情做了，类似鼠标+水泥的模式（新经济建立在传统实体的基础上）”。而且在严海锋看来，能否做到这一切，最重要的是坚持围绕三点——找人找钱找方向，持续不断地推进。
此前，途牛做了很多网络营销，也为它先期赢得了大量客户，但经历十多年才实现盈利，这是外界对这一类互联网公司不能理解之处，小黑鱼是否会延续此路？
严海锋说，回过头来，自己也一直在思考这件事情。“从本质看来，营销要起的是杠杆作用，而且品牌营销是立体多维度的，最终公司要用好，关键是能否接住这些流量。此前七八年，其实途牛在产品供应链上还是做了非常多的布局，等到行业竞争趋于饱和，到达临界点，它自然而然就会挣钱。”
2、为何选择两端并重的新模式？
这是上一代一类互联网公司的成长逻辑。小黑鱼不同，是严海锋的第三次创业，也是一次颠覆自己的历程。
谈到小黑鱼和途牛那一代互联网企业的差别，严海锋认为，相比于之前通过做大量的广告营销来获取客户，小黑鱼所做的会员制消费模式，早期阶段特点是抓住种子用户，依托这些会员把产品和体验两端做好，承接住价值，然后再围绕他们去做网络扩散，并不会前期去先做大量的用户增长。
“口碑变得非常重要，逻辑也很简单，你的服务能力和会员增长是成正相关的，像一个跷跷板的两端，如果这边会员很多，但那边服务没跟上，就会形成恶性循环。”严海锋说。
以用户信用为重要节点，上下游两端并重，这是小黑鱼所代表的新一类互联网公司的发展路径，它要求创业者综合能力更强，能在更纵深的范围服务消费者。像这一波新经济企业的代表，蔚来汽车李斌、拼多多黄峥、今日头条张一鸣一样，严海锋这次的创业，也是在多年行业经验基础上再出发，打法、思路已然和此前不同。
严海锋在育儿网、途牛网经历了从0到1，从1到100的过程，做小黑鱼，算法要变了，这次为了更多人。
面对更加碎片化和变动性市场，“以前你可能是为了挣钱或者主导一家公司，现在你会尝试跳出单一的行业，打开新的视野去做稍微大一点的事情，就像会员制电商一样，做新消费市场的整合，来影响改变更多人的生活方式。”除了行业的变迁，严海锋道出了自己为何再次创业的心声。
二、all in 会员制消费，小黑鱼要做「美国运通+Costco」的结合体
1、买方电商平台时代到来
Robbie Kellman Baxter 在《引爆会员经济》一书中给会员经济下过定义，即在个人和组织或企业之间，建立一种可持续且可信任的正式关系。基于此，会员经济更像是一种双边的相互关系：企业要给会员提供更好的服务，会员才会因此反馈回更加具有忠诚度的消费行为。
这其实是对企业和整个经济环境提出了更高的要求，很多年之前，中国就有企业搞会员制，但是成功者寥寥无几。而走到今天，中国的消费者是否愿意在先期，为商品服务付出更多的溢价，依然是个疑问。
严海锋觉得，现在新型电商的发展，首先得益于淘宝、京东等一代电商平台多年的用户教育，以及背后产业链的逐渐成熟。消费者开始愿意为更多权益付费，平台也有能力代表会员去做产品挑选和服务，买方电商平台的时代正在到来。
“现在会员不需要你打广告再教育，他们的消费很简单和理性，比如花300块，在家买东西能不能省回来还很开心的消费，核心诉求就是获取性价比更高的产品和服务。”
另外一方面，消费场景趋于碎片化和分层化，围绕不同人群的个性化需求正在凸显，由此衍生各类垂直电商平台，也非常之多。
问题在于，供给过剩，场景需求越来越碎片化后，很多公司在这个过程中，只能利用品类去抓它特定的用户，其服务变得越来越专业、垂直化，而用户在不同场景下面对的选择，其实在变得越来越多，中间的矛盾难以调和。
2、给年轻人提供批发价级别的好产品
“但其实中国的年轻人愿意尝试新东西，之间沟通分享的也很多，这是做会员和社群的温床。”综合起来，小黑鱼要做的，是通过侧面饱和攻击，满足年轻用户群体B面的需求。首先就是帮助他们精选产品，减轻其选择困难；其次在办理会员之后，以接近批发价的价格卖给他们，让他享受购物实惠。
而在背后，小黑鱼本质上是在学习美国运通和Costco模式，要打造一个“电商+旅行+服务”的业务综合体，为年轻人提供从产品、服务到交易的纵深服务。
“就像我此前说的，创业过程就是找人、找钱、找方向，一开始，我们在Costco和运通里去想，到底做哪个？实际上它们分别代表了两种不同的会员制。Costco是由零售来驱动的会员制商品，美国运通代表的是包含旅游服务的综合性会员制。”严海锋说。
在中国，会员制面对的是更加复杂多变的消费环境，比如美运通每次刷卡的手续费很高，但中国的手续费基本没有。其次，中国的电商也极为丰富，给消费者带来的选择和真假辨别问题，更加困难。
小黑鱼黑金会员卡
所以在这个由繁到简的过程中，对于商品，小黑鱼最终确立了几点原则，一是保证精选的3000——5000个sku是正品，然后对这些商品保留5个点的毛利，其他商品利润都让渡给会员，以此来降低消费者的使用门槛和保持有效增量。
“如果已经是我们会员，那就不需要在客户购买商品中再去赚他的钱，买会员就享受批发价。而且，我们的选品逻辑基本上是挑最好的而不是最贵的，比如说均价可能在100块钱左右，在这个范围内挑选最好的，对他们来说，也是一种消费升级。”严海锋告诉野草新消费。
3、低频服务如何赋能会员体系？
小黑鱼业务形态可以说是严海锋途牛创业经验的重大转移，也是和偏商品层面的Costco的差异之处。“实际上在中国你没办法百分之百复制Costco，而且在互联网上，我们可以做大量类Costco的虚拟商品服务。”
严海锋所说的虚拟商品服务，便是小黑鱼的旅游业务，在小黑鱼APP上，通过用户验证，会员可以享受酒店OTA价格3折、入住酒店送SPA、早餐，米其林、黑钻餐厅优先预定等权益。“做好会员，你必须提供线上线下立体的商品服务，当在某个城市会员达到一定数量后，就可以到线下去做有效商户谈判，将会员权益延展。”
拿最常见的酒店住宿来说，小黑鱼的做法是在全国精选2000—3000家酒店，主要对年轻人突出便宜和好，来差异于携程、美团等平台上的价格体验，做好会员服务。2000到3000家，相比于携程上签约的50万家，包括和途牛之前辐射的范围对比，似乎太小。
严海锋特地强调了此处的差异，小黑鱼的OTA业务，并不会像携程一样，做成一个规模、垄断性生意，最重要的是让它们作为会员的服务空间，高效运转。而且，能有这样性价比的酒店存量不会太多，目前阶段主要还是支撑存量会员的需求。
当然，这些服务消费相对低频，但是给会员提供的省钱前景却比较大，它和高频的商品消费搭在一起，就会形成了对会员强大的吸引力，最后在商品层面做更多渗透，使得客群能在平台内持续流转。
“我们做的是一个综合性的服务。”严海锋告诉野草新消费。其实，不论是商品、旅游还是增值服务，作为前提，小黑鱼最多强调的都是会员制，它所构建的是一个封闭体系。只有会员总体认同和扩散体系内的价值，外部的力量才可能持续不断进入，商品和服务形式也可以反向的倒逼，最后形成在稳固的场景渠道，货找人模式的升级。
因此，严海锋也选择all in 会员制消费平台，来实现更大的突破性和影响力。
三、围绕「新人群」服务，执行力是关键
1、“新人群”的用户增长逻辑
尽管是前后端并行驱动，但用户的变化，始终是观测小黑鱼模式内在爆发力的重要指标。小黑鱼在今年四月份开始做会员，目前大概是40万付费用户和860万注册用户，相比，环球黑卡的百万付费用户大约花了两年时间。
“主要还是靠社群内口碑传播，以老带新，并给他们一定福利和返现。”严海锋说。今年上半年，用户暴增的领域其实主要集中在社交电商，像是拼多多等平台的崛起，被认为是成功抓住了“五环外”消费人群。
小黑鱼目标群体的增长，是否也存在同样的规律？严海锋介绍，小黑鱼定位的人群是Z世代、千禧一代，但是并不会有五环内外之分。
简单来讲，这部分人群的特点是在个人情感上比较喜欢自我表现，乐于做抖音秀、粉丝互动、朋友圈分享等，拥有一张带有身份标签的金卡，更容易被传播，来表达他们的追求和获得心理认同。
在内在机制上，正如之前所讲的，是以精选、高性价比和返现等简单明了的形式，来保证会员的权益和粘性。这样下来，目的就是促使用户不断的分享拉新和本身持续性的购物消费，包括消费各种虚拟产品服务。
“我希望到明年有1000万付费会员的时候，小黑鱼能够像连接器一样，在社群、会员之间建立链接、传递和分享价值，包括推荐更多优质的商品和服务。”严海锋告诉野草新消费。
值得思考的是，作为一个会员制电商平台，在当下，哪怕是坐拥几百上千万用户，但前有传统电商巨头发力会员体系，后有一波社交电商在内的新物种，在不断进行“圈人大战”，小黑鱼在行业竞争中，将如何扮演自己的角色，乃至胜出？
严海锋认为，竞争还在开始阶段，最后要比拼的倒不是谁的用户更多，核心还是谁能够给他们提供更好的服务，保持住他们的粘性。围绕Z世代、千禧一代，小黑鱼的目标是让他们可以口口宣传，就像美国Costco一样，会员消费变成一种习惯，不买下这张卡，或者说商品没在社群里面卖，肯定对他们来说不够好。
2、做到多大，执行力是关键
背后支撑这一野心和理想的，是小黑鱼一支堪称豪华的核心团队。除严海锋外，小黑鱼总裁杨嘉宏、COO王豪、CMO陈福炜都是途牛高管或者有丰富的互联网创业经验，正好契合小黑鱼要做的几块核心业务和推进方向。
严海锋说，团队并不在于豪华，最重要的是，这次创业大家都很信任，可以背靠背。每个人可以把最擅长的空间发挥出来，相当于组团打怪，这样效率就很高。
经过大半年验证，比较显性的结果是，小黑鱼在开始阶段，就获得光速中国、戈壁创投、晨兴资本等主流基金参与投资的总计近13亿元融资。而在付费和注册会员用户增长速度上，也远超此前的一些会员制消费平台。
“当人足够强，也就需要找到足够的钱来推进，不然速度肯定不够快，这本身是组团打怪的一部分。”经过前两次创业，严海锋这次出发显得更带节奏感，回到他强调的创业“找人找钱找方向”几个要点上，这次全部提前落子。
尽管看起来前景大好，面对产业的剧烈变动和新经济的崛起，能否带动会员制消费开辟出一条新路，小黑鱼面对的仍然是一场残酷的战争，如何打赢这场战争？
对此，严海锋反复提到的一个词是执行力。“找对了大市场，最主要是在执行的时候能执行到位，执行到位就一定很快。”
“但我没有想过要两三年内崛起，问题依然到处都是，需要一个个解决，最重要的是你是否真正能够解决那些痛点问题”。
严海锋说，自己一直信奉的一个理念是“少说多做，自强不息”，创业就是要在“找人找钱找方向”上持续不断地推进。“大部分失败是必然的，成功是偶然的，有时候需要运气。但你唯有减少失败的必然性，提升成功的偶然性。”
小黑鱼要走的历程，也像是在汹涌湍急的激流中，不断翻腾和长大，寻找属于自己的偶然性。
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