中国家装行业的变革已经进入了深水区，现在家装界缺的不是撮合交易的“饿了么”，而是真正能为消费者提供良好服务体验的“海底捞”。
家居行业在日趋火热的大消费赛道中，一直属于一个另类。
一方面市场和创新空间巨大，2018年家居家装行业融资金额高达213.98亿元，包括阿里、腾讯等巨头纷纷押注家居企业。另一方面，行业分散，产能落后，让家居的互联网化渗透极低，增长一直不快。
尤其是家装领域，伴随着新房红利逐渐消退，正在从增量战场变为存量战场，标准化的服务体验成了关键。此前红火几年，通过互联网做撮合交易的方式，不再流行，大批创业者因为无法提供稳定交付，纷纷倒在变革路上。
在家装行业沉潜多年的的陈炜，从一开始就意识到了这点。他说，中国家装行业的变革已经进入了深水区，现在家装界缺的不是撮合交易的“饿了么”，而是真正能为消费者提供良好服务体验的“海底捞”。因此，必须从供给端做起，围绕“标准化产品、信息化系统、产业化工人”来做升级。
他所创立的“爱空间”，也最早被雷军看重，并在后续获得数亿元融资，发展至今已经扩展到数十家门店，拥有6000多名产业工人，去年营收超过10亿元，在家装行业独树一帜。
那么，陈炜做互联网家装的思路缘何而起？在一个相对传统的领域，如何才能打造好标准化的服务？未来家装行业将走向何方？
近日，野草新消费对爱空间创始人兼CEO陈炜进行了专访，他深度复盘了自己的创业历程，并解析了标准化家装底层思考与实践，或许对消费行业很多领域的创业者，会有所启发。
整理 | 郑元昊
1、与家装结缘
我和家装的缘分，在清华读MBA时就结下了，当时学校有个案例，分享的是家装公司博洛尼的营销策略，我觉得很有趣，就专程到这家企业拜访，并结识了创始人蔡明。那时，博洛尼规模不大，但蔡老板的创造力给我留下了很深的印象。
毕业那会儿，我拿了五百强的offer，也想过直接创业，但最后还是决定去博洛尼，主要有几点考量：
第一，到博洛尼，当时我做的是总裁助理，能跟老板有更多的直接学习、沟通；
第二，那时的家居行业已经是万亿级规模，但普遍都是小公司，我认为大市场小公司是很有机会的。
第三，和咨询、金融业相比，家居业是完全自由竞争的行业，没有太多的行政干预，也没有垄断型企业。这让我感受到了很强的生命力。
在博洛尼的七年，我做了很多内部创业的事，比如从零开始做整体精装，开大店模式做家装等。那时候，整个市场环境、团队氛围都特别好，短短7年就把公司从1亿做到了20亿，一路高歌猛进。
2、投身创业，从2B到2C
后来我为什么选择出来创业？因为我发现，家居行业就跟电器行业似的，里边有太多的商业机会。比如我在分管2B业务的时候，就发现全国八万多家开发商，真正懂精装修的寥寥无几。同时，国家又出台政策要求开发商做精装修。
如果有一家公司能够给开发商提供整体精装方案，它就能跟开发商合作，一单一单地来做这件事，所以里边藏着巨大的机会。
我在博洛尼董事会上就提过这个想法，但最终因为与公司方向相左，于是，2010年，我就辞职自己创建一家公司来做这件事。
但做的过程中，我发现2B业务有个很大的问题——签约快，但回款慢。开发商在钱上是很强势的，你跟他们做生意，都是工程先做完后，他才会慢慢把钱给你，或者说用房子抵债。这让我们几乎把所有流动资金都给押进去了。
记得2014年临近春节，我坐飞机去海南，飞机上其他人都是欢声笑语去度假的，而我是去跟开发商讨账。最后钱没要到，自己又灰溜溜地回来。最后没办法，只能自己到处借钱，才把欠施工队和材料商的钱给结了。那时候，我才理解什么叫工装行业的“年关来了”。
这件事之后，我就跟团队说，一定要做2C的尝试，做一件可以先收款再干活，而不是干好活却收不到钱的事儿。
恰好当时互联网正在起势，我就说要不尝试做一个互联网家装，到网上去卖。于是凭借此前的行业经验和供应链积累，我们在天猫上开了第一家家装店铺。
结果非常差，两个月只卖出了4单，这个尝试又失败了。但我心里还是有些不甘，总觉得只有一点没做对，却又说不出是什么。
3、“寻找”雷军
当时就心起一念，想着看能不能找个大神指点一下。特别巧，14年那会儿正好是雷军最火的时候，他当时做小米，一片叫好，包括他写的书，口碑也非常好。
我就在朋友圈问，结果还真有人认识雷军，但朋友说，你去找雷军请教，他哪有时间见你。你得拿着项目找他融资才行。
我当时并不想融资，但为了讨教，就拿着爱空间的项目见到了他。结果见面一聊，大家一拍即合，他当时就决定投几千万。
因为爱空间想做的事儿以及背后的逻辑，跟他的想法非常吻合。他做了小米之后，就想用小米模式去改造中国的其他行业，尤其像地产、家居这样的大行业。他当时投完YOU+公寓后，就一直想再投一家家装公司。
在见我之前，他已经见了几十号人，这其中要么是从BAT出来的，懂互联网不懂家装；要么是从家装行业出来的，懂家装却没有互联网经验。
而我在家装行业已经积累了十余年，同时，又主动去天猫开过店，做过互联网家装。虽然没成，但他从我的这种尝试中看到了勇气，所以才感到很契合，选择了我们。
这件事让我悟出一点，只有当别人也在苦苦追寻一件事儿的时候，你在合适的时间、合适的地点出现在他身边，合作才能达成。
4、“极致”造就品牌知名度
其实我和雷军见面的时候，他上来第一句话是，“你为什么不按成本价699元/平米，工期20天来卖？”要知道，我当时拿给他看的商业计划书中写的可是899元/平米，60天工期，我从来没想过还能这么卖。
可恰恰这句话，一下子点醒了我。以前我觉得我们做的没问题，但为什么没成呢？是因为做的还不够极致，我们从来没想过还能以这么低的价格销售，那是没法赚钱的。
但他的模式是，你先用成本价卖，当你的规模做到足够大，就会倒逼着提高效率，这样“大规模低毛利”的模式就能走通。就相当于先圈一块地，再慢慢盖楼卖房子。而我过去想的是，我要自己去租一个店铺，然后再慢慢做生意。
这两种完全不同的模式，决定了要配合完全不同的打法。在他的模式下，你必须先把品牌知名度给做起来。
那具体怎么做呢？很简单，就通过“极致”这两个字。过去我们把工期定为60天，虽然比行业普遍要高很多，但大家只会觉得你做的不错，但如果我把工期缩短为20天，就算我不打广告，全北京城的人也会来讨论我，这样品牌知名度瞬间就起来了。
总之，和雷军的那次碰撞对我影响很大，他就像一位高深的画家，画龙点睛，直接把爱空间给点活了。
1、家装行业“口碑”差的原因
和雷军碰撞后，我们围绕小米七字诀“专注、极致、口碑、快”一直在打磨自己。这其中，“专注”、“极致”和“快”我们基本上都做到了，但“口碑”这一块，还没有做到极致好，还没能为客户提供像海底捞那样感动人心的服务。
这里边主要有两块问题困扰着我们：
一是家装的管理复杂度非常高，不像餐饮行业，客户交完钱交易就完成了。对家装行业来说，纵使前边花了再多精力做营销活动、设计方案，客户交完钱我们的服务才刚刚开始。因为这时候，我才开始真正到客户家干活，并且还是在客户眼皮底下干活，而餐饮行业真正能做到全透明厨房的也没有几家。
另外，餐饮是现场管理，管理人员可以在现场盯着，哪里做的不好能快速改进。而我们做装修的，大部分时间没有项目管家在现场盯着。因为一个管家，同时要管五个工地，他要来回看，没办法只待在一个工地上。因此，家装的管理难度要比餐饮大得多。
二是家装衔接非常复杂。一个工程项目，现场的条件千变万化，一旦出现特殊状况，即使不是你的问题，也会对整个工期进度、工程质量造成很大影响。
所以，在这种情况下，能做到快速响应和快速处理，是很难的，这也是家装行业口碑差的原因所在。不是大家不愿意做好，而是在以前的技术和市场环境下，没有办法做好。
2、平台≠好服务，家装业真正缺的是“海底捞”
面对家装行业的这种现状，在商业模式选择上，和土巴兔、齐家网这种交易平台模式相比，爱空间的模式要重很多。因为想改变消费者的服务体验，不做重是不行的。
交易平台只能改变过去的获客方式，改变获客的细节，却不能改变供给端，不能改变消费者的装修效果和实际体验。
就像饿了么，饭店能在它的平台上获客，但最终消费者吃的好不好，它也管不了。即使连接了一堆路边摊，消费者获得的依然只是路边摊的体验。如果他们想获得良好的餐饮体验，去的是海底捞，而不是饿了么。
对中国家装业来说，我们缺的不是“饿了么”，而是“海底捞”。市场上还没有哪个家装公司，能提供让消费者感到尖叫的服务。
3、家居核心要做产业化管理
诚然，做重意味着更大的挑战，但我不觉得这是更大的风险。因为如果不这么做，风险可能会更大，因为任何一个新进入者都有可能把我给干掉。所以，我们现在是在行业深水区里去做变革，也特别符合马化腾最近在两会上提到的“产业互联网”的概念。
我们以前的互联网技术只改变了营销，包括过去淘宝改变的只是电子商务的营销问题，让信息流，资金流、物流能够转起来，并没有改变产品的本质问题。但今天提的“产业互联网”就不一样了，你得钻到供应链里边去，做得很重才行。
滴滴的专车服务，就是很典型的代表。滴滴最初只是把黑车和出租车连进了它的APP里，之后为什么要发展专车业务呢？
我前段时间去上海，在高铁站叫专车不方便，于是就打了辆出租车。在我印象中，上海的出租车服务是全国最好的，但专车一对比，服务体验还是差非常多？
核心就在于产业化管理，在于专车司机的信用会被记录下来。如果他做的不好，就会被投诉，他被派的单也会越来越差。
现在的传统家装就有点像出租车，没有记录这个环节。而我们做产业化工人，就是要把工人的服务效果记录下来，制定绩效考核奖惩制度，形成良性循环。
这就是产业互联网，你能够把所有的运营动作在线化。就像过去我们投诉一个出租车司机，说他绕路，没啥有力证据。但是现在你在App上一投诉，系统把他的行驶轨迹一调就能自动判断。
其实在以前，我们并不知道自己做的就是产业互联网。但从创业开始，我们一直在坚持做三件事情：
一是做自己的供应链。
二是做自主的信息化的系统。
三是做产业服务。
这三件事都特别需要花钱，花耐心，花精力。但无论怎么困难，外部条件再怎么变化，我们坚持了5年都没有变过。否则，也抓不住产业互联网的这波浪潮。
当然，无论是叫“产业互联网”、“互联网+”，还是叫“互联网下半场”，这些都不重要，重要的是你得坚持做对用户有价值的事情。风口只是时间维度上，一个潮流的说法罢了。外在的词语会不断变化，但内在的核心一直不要变。
回头再看土巴兔和齐家网，他们由于自己的撮合业务做得不顺利，也开始转型做家装公司。说明他们也意识到了只做撮合交易，可能是没有未来的，必须要做重。最终能不能成，由很多因素决定，但大家都把目光投向了做重，说明这个方向是对的。
在过去三年，在做重服务体验这条路径上，爱空间每年的发布会都在讲不同的侧重点，前年我们讲的是标准化产品，去年发布了魔盒信息系统，今年强调的则是信息化产业工人。但它们本身并没有先后之分。
举个例子大家就好理解了，当初阿里做电子商务的时候，也干了三件必不可少的事，就是用支付宝管理资金流，用菜鸟管理物流，用阿里云管理信息流。
标准化家装也是如此，标准化产品、信息化系统和产业化工人构成了爱空间三个最重要的基础设施，离了谁都不行。
因为你想做出标准化的产品，就必须把交付做好。想做好交付，就必须得把产业工人管理起来。但如果没有信息化技术，就管不了这么多工人，就好比滴滴如果没有App，就没办法管理上百万司机一样。
所以对标准化家装来说，只有同时去推进，去完善这三大基础设施，才能为消费者提供高质量的服务和确定的幸福。
1、标准化产品的供应链保障
为了打造标准化的产品，我们在供应链上主要做了三件事：精选材料、直接跟厂商谈判和自建仓库。
别的装修公司买地板，可能是和经销商谈，我们则是直接与厂商谈，虽然我不是名义上的经销商，但却是他实质上最大的经销商。我们虽然不单独卖地板，但会把地板涵盖进整体的装修包里统一销售。
就像我攒一个手机，这里边处理器是高通的，屏幕是三星的，摄像头是索尼的，我不是去单独销售这些组件，而是把它们攒成手机再销售。因此，我们可以做到精选两三款SKU，然后以较低的价格向厂商大规模采购。
同时，由于跳过了经销商，我们就必须得自建仓储物流，这个也没有想象的那么复杂。第一我们是直接租用的仓库，每个仓库都配有ERP、WMS系统，只要做好销售预测，不缺货就行。
另外，我们的货物管理比电商更容易一些。因为家装材料的提前预知性比较强，一般会提前几天或一周通知仓库送货，不会像京东物流那样要求快速响应，所以只要能做到精准送达就行。虽然这一块要投入不少钱，但由于砍掉了中间环节，整体算下来还是划算的。
目前我们主打的是一二线城市，但有些三四线城市也在做，比如廊坊就做得很好，能做到3500万业绩，在当地是数一数二的规模。如果你去看三四线城市的家装公司，会觉得很不可思议，因为那里客户花了很多钱，实际得到的产品和服务其实非常差。那我们把产品按北京的价格放到那里去卖，由于没有经销商层层加价，反而性价比成了最高的。
2、中台的智能化管理
1）产业互联网四部曲，实现效率提升
技术的本质是提升效率，那如何利用技术帮助家装提升效率？我认为还是要通过产业互联网的四部曲来实现。
首先，要让行业里的管理动作全部标准化。从流程、制度、体系，到规范，工艺，技法全部建立一套统一的标准。
第二，要把这些标准动作全部在线记录下来。今天，我们其实可以通过系统看到客户所有的信息，客户也可以通过系统看到自己订单的所有信息，比如每天干了哪些活，用哪些材料等等。
第三，要让这些线上的记录数据化。在线信息不是说越大越好，而是要将它结构化、数据化。举个简单的例子，通过数据化后，我们就可以看到装修的节点，施工进度，有没有延期和投诉等各类信息。
当前三步全都做好之后，最后智能化管理才会成为可能。
2）从源头处理危机，防患未然
我们做家装最怕的就是，本来很小的投诉事件最终演变成巨大的信任危机。
过去我就经历过类似的事情，当时我在办公室里坐着，门突然被推开，一个客户气势汹汹地带着电视台的人过来讨说法，坐下来一聊才知道，就是装修过程中一件很小的事，后面发展到失控的地步。
这种情况，其实是由于信息无法及时传递到总部造成的，如果总部第一时间能掌控投诉信息，就能在问题还很小的时候就介入处理。
现在信息化之后，这种情况就不会再出现了。因为顾客只要在App上一投诉，维权部门就能立刻看到，督促施工人员及时解决。
所以信息化最大的好处在于，让我们第一时间知道运营过程中出现的异常情况。这点非常重要，就像小偷偷你东西，是因为你没察觉到，如果你能察觉，问题一定能解决。
3）自主开发系统，加速进化
去年三月份，我们也发布了打磨已久的魔盒信息系统，这个系统最大的价值就是能够随时把工人和材料调动起来。为了打造这套系统，我们动用了大概70个技术人员，花了4年时间，做了1万多单才慢慢积累起来。
最初开发的时候，还有一个小插曲。当时，我有点倾向于直接买一个产品软件来用，但我们另一个联合创始人，用一个例子把我说服了。
他说互联网行业，有两家公司在这个问题上分别做了不同的选择，一家是京东，一家是苏宁，京东选择从零开始，自己组建团队来开发网站，苏宁则是直接买了ICP。
但到今天来看，需求发生了巨大的变化，京东虽然刚开始网页很难看，却随着订单量提升，迭代得越来越好用。反观苏宁，它一开始就用别人的软件，没有办法做迭代，面对变化就比较痛苦。
当时他说完这个例子，我觉得对，因为我们的业务和环节太不确定了。所以，虽然从零开始开发是一件非常痛苦的事情，但我们还是坚持自己开发了所有系统，这样让我们具备了自我进化的能力，不会有太多规矩限制。
4）参考美军作战方法，中台调控
军队的组织管理是非常先进的，很多方式能直接拿到企业来用。在做这套系统的时候，我们就参考了美军的作战方法。
伊拉克战争后，美军的作战方式发生了天翻地覆的变化，他们是如何击毙本拉登呢？他们往前线派遣一支小部队，然后这支部队通过强大的中台，调动各种各种资源，最终完成了任务。
比如说他们在前线作战的时候，说要导弹打哪里，导弹立刻就能打过去；说要周围的地图，就能立刻获取周围地图；说要看看前边房间里有多少人，无人机立刻就能过去看有几个人。前方的任何需求，中台都能迅速调动资源来满足。
我们也是类似的逻辑，前台就是项目管家，中台就是设计、管理、仓储和物流。项目管家说我需要一块地板，物流第二天就能把地板送到；管家说这个工地我需要两个瓦工，第二天瓦工就过来了。管家只需要在现场说明自己的需求，强大的中台系统就能为他迅速调拨资源。
当然，这套系统不是说，我们一开始就想好了的，是经过多次作战，由产品经理和技术团队不断磨合才进化成现在这个样子，未来还会有更多的迭代和进化。
3、产业工人的输出
除了标准化的产品和信息中台，产业工人是我们今年强调的一个重点。在产业工人上，我们其实已经经历了三次大的迭代。
最开始，我们理解的产业工人，就是把工人招到公司让他成为员工而已。但工人们很可爱，他觉得干一天活拿300块钱可以，但不干活坐在公司还拿钱就不行。发了两个月工资后，有工人就离职了。
我们觉得可能是这群工人太老了，不太能接触新思想。于是就去四川大凉山招了一批中专生，包吃包住，还培训他们装修技能，三个月学成就可以上岗，结果干了不到半年，又跑掉了很多。
两次摸索都失败后，我们就在想，工人们到底要的是什么？于是就去跟他们谈，最终我们发现工人们真正想要的就三点：
第一、活不断（有干不完的活）
第二、钱安全（钱能按时到账）
第三、有尊严（体面、有希望）
那该如何满足他们的这些需求呢？
第一，兵将分离。我们决定先从“活不断”入手，直接派活给工人，而不是由包工头派活。这有点像管理军队时采取的兵将分离之策，如果兵将不分离，将军就容易带兵造反。包工头也是类似的逻辑，他会带工人跑到到不同的装修公司抢活，这样我们就没办法直接管到工人。
第二，在线管理。由于直接管理许多工人，管理难度增加，所以我们就开发了一个类似于滴滴专车司机端的App。工人们在上边可以看到哪里有活，具体地点和工钱怎么样，然后再揽活。干完活之后，钱会直接打倒App上，他可以随时查看自己的账户余额和到账情况。
第三，制定标准。我们还与装饰协会合作制定了一套工人管理与施工标准的细则，工人通过App就能看到这些规定，比如瓦工应该怎么干活，工艺的标准是什么。有了标准后，我们就建了一个学校来培训工人，他们通过了培训和认证后，才能持证上岗。
通过这几点，基本满足了工人们的前两个需求，那该如何让工人们感到有尊严呢？
我们为他们设立一套明确的成长路径，如果活干得好，就有机会往上晋升。比如，一位工人就通过这条路径成长为了成都工程副总，收入从过去十几万增长到了几十万。对底层人民来说，这个通道非常重要。
随着这套系统的完善，以后工人的评价体系可能会被重构。现在我们的工人在线化之后，系统会对他们的信用做记录，就像滴滴里对司机的评价那样。凭借这套评价体系，我们还可能为不同星级的工人设计不同的收费标准，手艺越好拿钱越多。
最后，当产业工人发展到一定程度，规模化的品质交付很可能成为现实。因为对服务业来说，规模是它的敌人，规模越大反而越不经济。但如果能把装修工人做到标准化，那么就会像工厂一样，让规模经济成为可能。
做家装行业，本质上你做的是服务，依赖于人、组织。所以面对未来，我们并没有每天想着太多变化，极速扩张，反而在学习海底捞。
海底捞1994年成立，前20年在全国只开了60家店，但从2017年开始，每年以100家店的速度扩张。
所以对服务业来说，必须把基础设施打牢，才能走向规模化扩张。因为做的终究是服务，只有把服务链和人员都培养好，后面扩张才不容易出现问题。不把客户口碑和体验做好的扩张，其实就是找死。
爱空间现在还处在夯实基础的阶段，最近两三年都没怎么扩张，主要专注内沿式增长，就是在整个店面不扩的情况下，在内部扩大生产，把质量和品牌做好。比如，北京市场我们去年就增长了68%。
未来几年，标准化家装行业一定会迎来一个爆发点，但现在还没到时候。所以我们要慢下来，在具体可扩张的样本里，打磨一个个样板。打磨出来的标准化产品，就像模具，有了它再复制就会快很多。坦率来讲，这事情既枯燥又充满乐趣，你必须得经历。
最后的话，我对未来3-5年的标准化家装市场有几个预测：
1）标准化家装会逐渐成为行业的主流。目前来看，60%的消费者都会选择标准化家装，尤其是装修费用在20万以内的，因为它性价比高，又省心，品质还有保障。
2）未来头部企业会做得比较快。因为头部企业聚集效益会越来越强，就像过去全屋定制只是家具领域很小的一个分支，但从去年开始，已经有六家全屋定制企业上市，未来标准化家装也会如此。
3）5年内，中国家装行业会出现一家规模过50亿的企业，我坚信它一定会是我们。
*本文系野草新消费原创，口述陈炜，整理郑元昊，编辑张晓军。欢迎加主编微信（changgexing2018），深度行业交流，加入消费升级VIP社群（请备注姓名-公司-职位,无备注者不予通过）
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