我经常讲不要去做简单的技术层面的升级，要把各种先进的要素进行融合重组，才能做出真正的新东西，这也是我们所有创新的底层逻辑。
消费零售行业的趋势变化就像钟摆，过去个体经营被集合业态所取代，而现在的大店又正在面临小店的洗劫；过去线下被线上电商所革命，而如今线上又不得不重回线下寻求流量入口；前一刻所有人都还在讨论消费升级，下一秒的主角又变成了下沉市场。
尤其是最近两年，大店小店、线上线下以及消费升级和下沉市场的共同繁荣，在向我们展示中国多样分层消费市场的同时，也让不同市场切口的颠覆性机会浮出水面。但有些时候，多就是少，每个方向都看似无限可能，每个方向都看似是死胡同。
这样的剧变，造就了拼多多、瑞幸等一批新秀，也让一批创业者和企业家创新无门，走投无路。兴奋和焦虑是这个时代所有创业者的共性，但五星控股董事长汪建国应该不在此列。
“现在焦虑不多，基本上倒到床上就能睡着。”虽然一直强调要“重新开始赛跑”，但对于这位已经在零售行业跑了近三十年的老企业家来说，经历过趋势钟摆的周期，确实也有睡好觉的底气。
1991年，在江苏省商业厅干了十年的汪建国有了从商的想法，转到五交化公司后，用7年时间当上总经理，将五交化由国有变为民营并改名五星电器。在电器连锁市场跟国美、苏宁“打”了十年，三分天下之后，又卖掉公司重新创业。
在2009年就围绕母婴、中产、农村市场开始布局，到现在已经孵化出孩子王、好享家、汇通达三家独角兽，销售规模超过500亿。无论是在五星电器，还是二次创业，汪建国总能在关键时刻做出关键性的创新。
最近，创业家&i黑马专访了五星控股董事长汪建国，深度挖掘了他在三个领域的独角兽创业心得以及创新的底层逻辑，与君共飨。
口述 | 汪建国
整理 | 折 原
一、瓶颈：为什么卖掉五星电器？
我们这一代企业家赶上了一个很好的时代，尤其是包括互联网在内的信息技术的变革，让市场发生了非常大的变化。
原来的消费者是信息不对称的，商业零售靠的是好的城市和好的位置。因为产品是厂家生产的，促销员厂家派的，活动是厂家搞的，零售只需要签个好物业就行了。
不论是电器连锁，还是其他的商业零售，都还是工业的思想、产品的思维。只强调标准化和规模化，没有人关心用户是谁，也不清楚用户需求，这一点对我的触动非常大。
当时新街口有五六家电器连锁店，整个南京市有五六十家，每家店都是高度同质化，如果把牌子摘了，消费者根本分不清楚谁是谁，这太恐怖了。
我预感到商业会迎来巨大的变革，而且五星电器跟国美、苏宁打了十年，虽然活下来还不错，但枪林弹雨打得很惨烈。所以我也想找一个不一样的方向，市场这么大，为什么非要在一个赛道上抢来抢去？就把五星电器给卖了。
当然，卖公司还是挺痛苦的，就像你的孩子一样，怎么舍得放弃？ 但我在新加坡国立大学读EMBA的时候，有个老师讲到一个词叫“瓶颈”。
他讲了个故事，说在瓶子里放个枣，让猴子去抓，猴子空手能伸进去，抓到枣握成拳头就出不来了。如果它舍不得放弃这颗枣，就被这个瓶子套牢了，这就叫瓶颈。
实际上放下就能出来，但通常是舍不得放掉的。事实上大多数人也舍不得放弃过去的东西，多数时候舍弃比获得要难。这对当时卖五星电器的决策，有很大帮助。
所以在2009年开店即挣钱的高峰期，我把它放弃了。很多人不理解，干嘛要卖？但对我来说，核心还是内心深处总想多做一点有意义、有价值、不趋同的事情。人生没有第二次，错过了这个机会就错过了一个时代。
二、创业：三大独角兽如何炼成？
从五星电器出来之后，我们在酒店里租了三间客房，把床移走，放几张桌子就当办公室用了。
这个落差太大了，之前在五星电器统帅八大中心，17000人。总裁办配了几十个人，端茶倒水迎来送往。结果现在什么都得自己干，都不好意思把人领到办公室来，但对于大方向我还是很有自信的。
当时出来签了竞业禁止，两年不能碰家电，就找了几家咨询公司看看其它领域有没有什么机会。最后咨询机构其实就给了我4句话：
第一，小孩子的市场；
第二，农村市场；
第三，有钱人的市场；
第四，老年人的市场。
这其实就是用户视角，过去的商业是怎么划分的？金融、百货、化工、糖烟酒等等，从来没有人按小孩、农民、中产、老人来划分过市场。虽然也没告诉我们怎么做，但这四个市场的逻辑确实是存在的，都还没有特别成功的商业模式。
当时我也想重新定义自己，想找到合适的创业者和我一起干，所以我们四个维度一起做了：母婴市场做了“孩子王”，农村市场做了“汇通达”，中高端消费市场做了“好享家”，老人的市场做了社区医疗。
社区医疗当时谈的都是美国和台湾的专家一起来干，起点很高。但是做早了，政策上还不成熟。如果能做下来，肯定也是一个很好的独角兽。另外三个大家都知道了，一直做到今天。
1、孩子王：找不到对标，就做要素重组
（1）“我不相信这个行业搞不出一家大企业”
首先是小孩子的事情。实际上准妈妈对于生小孩方面的知识是缺乏的，因为对于多数准妈妈来说都是第一次。婴幼儿就更是弱势群体了，即使吃了不好的东西、穿了不舒服的衣服，也说不出来。
当时三聚氰胺的事情正在爆发，此外还发生了很多小孩误吞钮扣的事情。
这些事情对我有很大的触动，针对小孩子的事情做好了会很有价值。但我们研究了一遍，发现这个产业国内外都没有成功的模式。找不到对标怎么办？
我们想了个办法，把整个零售产业里的新兴要素找出来，然后组合。比如Costco的会员制、沃尔玛的采购、家乐福的营运、屈臣氏的自有品牌等等，把各家的杀手锏都拢进来。
当时把整个产业的人都挖了一遍，但家乐福和沃尔玛人在一起就打架，我经常要协调。于是，我们就这样“边跑步边系鞋带”，慢慢摸索出了独特的孩子王模式。
卖奶瓶对我来说也有很大落差，五星电器的时候，规定前十大供应商必须由我亲自接待，每次谈完都是上百亿的合同。孩子王刚开始也让我亲自去跟供应商谈，结果谈了几个小时只谈了几百万元的销售。
尽管如此，这个行业还是很有意思的。每年有1700万新生儿，0-10岁加起来有上亿的人口，背后是上万亿的产值。家电行业也就一万多亿的市场，诞生了多少产业巨头，格力、美的、苏宁、国美不胜枚举。为什么国内儿童这个市场一家大企业都没有？
研究一下，我发现这是一个哑铃状的市场，上游和下游都高度分散。因为客单价比较低，频次也没有快消品高，开大店划不来，所以品类就被分散到了各种渠道里，百货店里有小孩穿的衣服，超市里卖小孩喝的奶粉。
上游生产企业也分散，除了几个奶粉巨头稍微大一点，基本没有5亿以上的生产企业。
而且当时找新百的副总经理咨询，他告诉我说小孩子的生意不好做，他们从一楼做到了六楼，另外一家更离谱，从大楼里面做到了外面。
这个给我的打击很大，确实小孩子这种上哪都能买到的东西，为什么非要跑到你这里买呢？
但我有一种强烈的愿望，我不相信这个行业搞不出一个大企业，我一定要把它干出来。
（2）从经营产品到经营用户
市场散，那我就做整合。我注意到一个场景，那个时候做早教的都是在写字楼里，妈妈把小孩送到写字楼之后就没事干了，一般都坐在楼梯等小孩。我就在想，小孩在培训的时候，这些妈妈不应该到我的店里来买东西吗？
所以我第一步就是把早教整合进来，于是引进了励步英语、东方爱婴、美吉姆等教育机构。后来游乐等儿童服务机构慢慢都进来了。
开第一家店是我亲自跟王健林谈的，他下面的人都同意了，王健林不同意。因为我一下要了5000平方米，他问我，你见过2000平方米以上的孩子店吗，我说没有，国外呢，国外也没有，那你为什么要搞这样的店？
我说我就是要做一个不一样的店，不仅卖货，还要把早教、娱乐整合进来，一整合就只能开大店。他听着这个好像挺有道理，然后我说无论盈亏我都不会欠你房租，他就笑说：我相信你。
2009年12月18日，孩子王在南京的河西万达开了第一家店。这个店一开8000平方米，开业第一天只有几万块钱销售额，把我急死了。当时最重要的就是转变思路和方法，在家电连锁领域的成功经验，反而成了再创业最大的羁绊，当时我最害怕的就是惯性思维和路径依赖。
比如家电销售最高峰的时候，我在南京市场一年要花一个亿的广告费。做孩子王的时候，团队说开业必须打广告。但他们报预算的时候，我说一分钱广告都没有。
这下不得了，大家都急了，没有广告这个事情怎么做？
为什么我不让做广告？因为你服务的群体决定了这不是一个广而告之的事情，你去投那种大流量的渠道，告诉全国人民有什么用呢？事实也确实如此，传统广告渠道我们一分钱没投过，但在目标客群上的投入一分也没少花。
我们当时最大的转折就是从经营产品到经营用户。2009年孩子王就提出来，一切商业变革都要回到用户，所谓的好模式、好方法，必须让顾客感受到好，才是真的好。
当时孩子王一个月开一次顾客座谈会，把几十个妈妈拉到一起，叽叽喳喳抱怨非常多，我们一共整理出来大大小小1000多条抱怨，然后逐条讨论，有道理我们就改。“抱怨”就是机会。孩子王就是这么慢慢做起来的。
孩子王能做到今天的成就，并不依赖前面积累的经验带来的，经验是好东西，也是坏东西，它是特定环境、特定条件下产生的做法，环境变了你再用同样的做法就会失败。
2、汇通达：农村市场难做，找准定位还是一片蓝海
汇通达的故事也比较有意义。农村的生产组织变革是非常发达的，从家庭联产承包责任制，到最近的土地流转制度，中间经历了无数次重大变革。
但农村的商业组织是几十年没有变化的。在城市强调大数据、云计算的时候，农村的商业组织还是小卖部的形式，还是手工账，还是打款压货、层层批发。
但我做过深刻调查，发现只有他们才能真正贴近农民、理解农民，受到农民的喜欢，所以有极强的生命力。这些成百上千万家的小夫妻老婆店，是任何传统连锁企业、互联网都替代不了的。
家电连锁企业为什么下不了农村？因为农民的需求是讨价还价，是当场提货当天使用，这些需求连锁企业是满足不了的。农民买个萝卜青菜，几毛钱都要讨价还价，几千块钱的东西，一分钱不还是没有道理的。钱交了货不能带走，说要过一天才能送到，他们也想不通。
而且家电连锁企业分工很明确，卖你东西的是一个人，送货的是一个人，安装的又是另外一个人，售后维修可能还得再找别人。对农民来说，这太麻烦了，但夫妻老婆店的老板什么都能干。这些情况都在说明小店是很有生命力的。
这些小店就像一颗颗珍珠，如果把它们打磨打磨串起来，就会非常有价值。所以农村这个市场，我们选择服务这些夫妻老婆店，从镇一级开始，做镇域经济。
刚开始想得比较简单，我主观上认为这些小店的痛点可能是供应链，那我来提供更便宜的货，用供应链把它们串到一起。但后来发现光靠供应链串不住，那就再搞信息化，后面陆续还搞了培训、金融，加了很多服务才把它们串到一起。
但每一块都很不容易。像信息化，信息系统里的“应收账款”这个词，你认为是常识，但他们不知道。后来没办法，只能全部改成了“谁欠我钱”，“我欠谁钱”这些白话。所以在农村经历了非常痛苦的阶段，全部是手把手教，一家家慢慢做。
到了下一阶段你又会发现，不同区域之间还有很大的差异性。江苏每个县的消费习惯、语言都不一样，高淳是南京的郊县，但南京人听不懂高淳话。开个员工会连对话都对不了，你想想有多难。
再加上它的分散性，4万多个镇，几十万个村，你想做一个上游网络，怎么做？这个太难了。
互联网企业们也在往农村做小店，但很多企业主要还是经营商品，因为电商只需要考虑用户黏性或者交易频次的问题，它的链条不会断。
但我是个线下企业，如果我只做商品，你一旦不从我这儿进货了，跟我就断了。所以我们是经营企业，是把夫妻店老板改造成农村小企业家。
表面上看，这是个不好做而且不挣钱的生意，但实际上有无限的想象空间。
供应链的商品差价未来只是平台收入的一小部分，各种服务的收入是源源不断的。而且在积累了这么多家小店资源之后，我们已经变成一个平台了，对于生产企业或者品牌企业来说，十几万家店你怎么可能自己去触达？
现在我们已经有11万家小店，覆盖了17000多个镇，而且还有很大空间可以慢慢挖掘。就商业价值而言，农村渠道的潜力无限。
3、好享家：小前端大平台，我把前端做不了的事情做好
好享家是把中央空调、地暖、锅炉、新风系统等等做成一个集成服务的方案，本质上是解决了电器卖场和装修公司都解决不了的事情。 2009年刚开始干的时候，都不知道这个行业应该叫什么，舒适家居这个名字最早还是我们发明的。
做好享家的初衷，跟一个朋友有关，当时他有一套新房，问我能不能他做全套的地暖、锅炉、新风等等。我想这个很简单，就拜托了原来在电器连锁时的一些服务商，结果实际在实施时困难重重，因为大家各做各的，锅炉跟中央空调的管子打架，跟装修公司也协调不好，总出问题。最后还找人帮忙，手忙脚乱两个多月，才把这个事情做得差不多。
做完之后，我转念一想，这不就是有钱人的市场吗？于是，我找了个咨询公司帮忙做了流程和方案，之后就开始开店，结果开了3家店，亏了几千万。最后股东都跑光了，剩我一个“孤家寡人”。
反思的时候，我发现用户需求太个性化和多样化了，A是300平米的别墅，B是100平米的公寓；工期短则一个月，长则一年；你要中央空调他不要……这个事情根本就没法标准化。
用大规模生产的组织方式，来做个性化的事情，逻辑上也行不通。当时我在上海交大读DBA，晚上一边走路一边思考，走了一个多小时，突然就想通了：个性化的事情就应该让小前端去干，我把核心的供应链、信息系统、服务的标准化做好就行了。
当时我立马打电话给我们的CEO说：我想到了一个革命性的变革。
这其实就是共享经济，整合现有的社会资源。靠自己团队很难培养出来，没人干过这个活。人家已经在行业干了7、8年，专门做中央空调、地暖，有仓库有店面，本身就很优秀，何必我自己再开店呢？
但他们的痛点是自己做不了信息系统，一套几千、几万也舍不得买，服务标准、流程就更谈不上了。我花几个亿建立的信息系统、服务标准免费给你用，那当然愿意跟我合作了。
虽然没有那么顺利，但总体来说，从南京那么多家里面选10到20家优秀的，愿意跟我合作的也没那么难。后来一直增长得很不错，去年已经突破了31亿的销售。但当时如果不坚定的话，说不定就放弃了。
4、把企业做成森林
这三家公司走到今天，我越来越觉得当初生态化、平台化的做法是正确的。因为用户变得越来越分散、多样和个性化，用任何单一的组织来对接多元的用户都是很有挑战的。
用户被重新定义了，企业也要重新定义。跟过去商业帝国式的大企业相比，我更倾向于把企业做成一片森林，大家互相协同，共同成长，这就是平台化的概念。
比如孩子王，尿不湿和奶粉你提供了，那小孩的教育你提不提供？如果不提供，用户去其他平台，就很容易被抢走。所以我要把早教、娱乐、亲子旅游等等都弄进来，大家互相引流，共生共创。
包括好享家的平台公司，汇通达的小店都是同样的逻辑。
这三个独角兽同时也是五星控股整个大生态森林中的参天大树。虽然地上相互独立，但在地下我们是打通的，集团来提供阳光和土壤。比如我每个月会开一次例会，互相交流学习；产业基金、人力这些资源都是开放的；包括数据在未来也会共享。
所以未来我还是希望能找到一些与我非关联的企业，来补充生态。但最重要的是有原创、独特的模式，不能模仿别人，学别人永远也学不好。
三、模式创新：底层逻辑是要素重组
好享家、孩子王和汇通达都是独创的模式，没有借鉴和模仿任何一个企业。
后来我自己总结，把创新分成了两种：一种是颠覆性、破坏性的创新；另一种是把各种生产要素、经营要素推倒重组，做新的化学反应。我更倾向于第二种，因为颠覆并不一定等于先进，但如果能把先进的要素做融合，产生化学反应，这种创新我觉得要更有意义。
我经常讲不要去做简单的技术层面的升级，要把各种先进的要素进行融合重组，才能做出真正的新东西，这也是我们所有创新的底层逻辑。
对于很多人抬高技术创新，贬低模式创新的说法，我是不认同的。很多人理解的模式创新其实应该叫形式创新，真正的模式创新就是通过技术把现成的要素进行重构，它跟技术创新是极其相关的。模式创新本质上是为了更好地应用技术创新。
包括产业互联网，本质上是把互联网、物联网、大数据、人工智能、区块链这些技术跟产业做融合和重构，其实就是模式创新。但很多人的觉得产业互联网就是工业的互联网，这其实是不够全面的理解。
因为产业代表的其实是全链路，我理解的产业互联网是对整个产业的重构，全链路的变革，它包含了生产的重构、渠道的重构，以及消费端的重构，制造只是一部分。
这一轮产业互联网的重构也说明，创新不是一次性的。随着技术的进步，很多原本就是创新的东西可能又要推倒重来，这意味着创新在一定程度上必须要否定自我。
一旦不自我否定，创新就停滞了。我学习华为的文化，在它的企业文化里看到有一点叫反省文化。这么大的企业还在做反省，我们不反省肯定不行，因为我们目前遇到最大的挑战跟十年前一样：成功经验带来的路径依赖，所以我们要把反省做成常态化。
对于企业的未来，我觉得还是要更多地把握机会，而不是解决问题。问题层出不穷是解决不完的，哪个企业没有问题？把握机会比解决问题更重要。
目前这几个赛道的市场还有很大的机会，农村市场一片蓝海，看不到天花板；小孩子那是几万亿的市场，我们才做了一百亿，只干了一点点。
把握机会的关键是要有前瞻性，你比别人超前半步，才不至于落后。区块链刚出来的时候，我也让他们研究，他们说区块链跟我们有啥关系，但如果等你看到有关系了，它就真的跟你没关系了。
现在我给团队指定的方向是数字化、平台化、服务化，讲零售即服务，企业即平台，一切皆数据，这意味着我们又要开始重新赛跑了。
任正非讲的“无人区”，我现在有一点同感。因为我们找不到对标，我们面临的挑战是什么？我们要学阿里的交易规则，学腾讯的社交规则，学百度的内容规则，还有这个技术，那个技术，都要探索，这对一个传统企业来说挑战性太大了，对团队的要求也很高。
所以，必须要持续学习，人与人的差别是认识的差别，企业与企业之间差就差在认知的差别。
匿名用户
