“互联网的竞争是激烈的，不进则退。人才不升级，组织不升级，怎么去迎接挑战？”趣头条CHO Pony在接受采访时说到。

此前，关于趣头条人事变动传闻甚嚣尘上，引发公司内外种种猜测。事实上，趣头条正在组织架构的调整，让员工更匹配工作岗位，而非“大规模裁员”。

冲刺上市之后，趣头条正在二次调整步伐。对一家创业公司来说，这次调整极为必要。

从扩招到反思：创业公司需要什么人才

两年多来，趣头条创造了互联网史上少见的成长记录。他们27个月登上纳斯达克，2年多员工翻了200倍。有媒体形容，“三年多的时间，这家公司走过了巨头十年的路。”

为了招人，Pony当天在北京和上海之间打了个来回，火车站附近面试两三个人。面试者甚至怀疑他的身份。

当员工人数涨到1000，趣头条的效率却在下降。20人的团队5天就能上线新功能，200人时，15天都上线不了。

后来，趣头条设置了“亮牌机制”：第一次沟通后提出改进计划，如果没有做出改变，第二次沟通会被亮黄牌预警，第三次就会亮出红牌。

Pony分析，“大家都存在一些能力上的缺失，包括中高层管理者。公司大了，沟通成本增加，公司文化稀释，这在巨头公司也都存在。”

趣头条董事长兼CEO谭思亮和Pony等高管多次开会讨论，“招人的时候忽略了什么？用人的时候欠缺什么？未来要补齐什么样的人？”

他们把人才分为know how、高潜和普通三大类，理想的构成比例是2：7：1。第一类是有经验、知道如何处理和解决问题的人；第二类是综合发展潜力较高、有望成为管理者或业务核心的人；第三类是稳定的业绩贡献者。

“团队需要一群‘要性’很强的人，保持很想要的状态。”Pony表示。

趣头条内部人员称，“人才不一定是做过1亿DAU产品的人，但是要有打仗的能力和经验，或者知道打法，这才叫人才。”

持续创新，才能让人才持续成长

平等的企业文化，更适合人才的成长。据了解，趣头条高管只是对外有title，对内没有职级的概念。高管没有独立办公室，没有助理，下属直呼英文名。

曾经有新高管表示，趣头条不像个上市公司。但对于趣头条而言，就算上市了，也要保持创业公司的状态。

因为上市不是趣头条的目的地，创业公司没有终点。

如今，趣头条内部已经分出创新小组，研发新项目。为此，趣头条从今年年初推出大中台战略，分为技术中心、产品中心、数据中心、算法中心，提升创新的效率和能力。

亚马逊CEO贝索斯曾认为，如果两个披萨不足以喂饱一个项目团队，那么这个团队可能就显得太大了。

而谭思亮也认同这一原则。趣头条团队规模大概10人左右，并实行轮岗制度。

一个90后曾一手将米读小说从0带到1。但当团队规模猛增到100人，他的兴奋度越来越低， “我不太喜欢管人，做了三四个月的管理，觉得很没成就感。”

这是一个典型的“趣头条员工”。在文化价值观里，趣头条列了5个词，20个字：快速高效、简单开放、变革创新、自驱驱他、团队协作。

趣头条CHO Pony表示，“我们比较喜欢阿里的文化。上市后，我们意识到组织文化是短板，所以不停地看优秀公司的文化，组织讨论、共创。”

从目前来看，趣头条与阿里巴巴确实有相似之处，都是一屋子草根，去圆一个梦。

只不过，趣头条才刚刚起步。在一次内部OpenDay，谭思亮有力量地说道，“我们仍然在扩张”。