“只有品牌创新是不够的，我们的底层逻辑是产品的品质提升与创新。”
每当代际文化更替，消费行业便会迎来一波传统品牌复兴、全新品牌诞生的机会窗口。而“高调做产品，低调做产业链”的江小白，无疑是新消费时代优秀案例。
从最初不被外界看好到成为新酒饮行业代表，成立近十年的江小白已经完成了原始产业积累，提前转入构建“产品研发、供应链体系、用户连接、品牌创新、渠道网络”等综合实力的新战场，重塑了新酒饮行业竞争格局。
本期CRFamily+闭门活动，华兴资本集团董事长、基金创始合伙人包凡，与重庆江小白酒业有限公司董事长陶石泉展开对话，共同解读了江小白在新酒饮行业中的卡位、布局，并深入探讨一个成功的新消费品牌所需的必要条件。以下为活动内容实录，期望能带给你一些收获。
01
新酒饮核心三要素：产品、人群、品牌
包凡：什么样的机缘让你萌生了创造江小白的念头？回过头来看，江小白的出现打破了哪些行业规则？
陶石泉：我比较喜欢探索酒的世界，后来发现每个国家、民族，甚至同一国家不同地区，都有属于自己的酒文化和层次丰富的酒饮品牌。
白酒就是中国自己的国酒，但从行业品牌的角度来说，之前大家都做得很传统，所有的品牌都在强调自己“历史悠久”“经典酿造”，这些品牌符号是非常统一的，你看不到差异化。
江小白成立之初，市场上还没有所谓“消费分级”“品牌分层”的说法，但现在回过头来看，这些观念和我那时的想法是一致的：我们能不能做出一个更符合年轻消费群体口味和品味的本土酒饮品牌？
这其实是一件颠覆行业传统认知的事情，第一个出来做的人面临的风险肯定是最大的，但我们从人口红利的角度来看，年轻消费群体的酒饮市场前景不可估量。总有第一个吃螃蟹的人，那我们希望是江小白。
目前有两大群体构成了现有的酒业市场格局，首先是“大而强”的国内头部企业，其次是在中国发展很好的“大而全”的国际洋酒企业。我们对传统酒企更多还是抱着学习和敬畏的心态，到下一个阶段，相信江小白的方向和战略会走一条不同的道路，开拓出一些新的东西。
包凡：“新酒饮”这个词最早由你提出，在你心目中什么是新酒饮？新酒饮文化代表着什么？
陶石泉：这背后有一个底层逻辑：我们的目标用户群体变了，95后往后这部分人群，他们消费理念和对品牌的喜好都非常个性化，品牌要主动去洞察这部分人群的消费场景、消费决策背后的深意，推出能让他们喜欢的产品，而不是一款经典酿造打天下。
从江小白成立到现在来诠释的话，首先，我们是在已有的白酒品类里面做了一个新品牌，算是一个品牌化的创新。但只有品牌的创新是不够的，我们的底层逻辑是产品上的品质提升与创新。
包凡：总结一下就是三个衡量维度：第一个是人群，第二个是产品，第三个是品牌。我们再分别展开一下，你对“好产品”的定义是什么？
陶石泉：八个字，“一酒一味，一酒一心”。
以往中国酒企基于一些商业运作、企业的资源禀赋等原因，形成了现有的市场格局，这些传统酒业品牌占据了特别高的市场份额，与此同时你也会发现这些品牌都集中在同一个战场竞争。
但如果从用户的角度来反观市场，其实会有三个阶段：第一个阶段，我们的用户可能没有什么想法，旁边人喝什么、他就喝什么；第二个阶段，他开始有想法了，可能会喜欢某一类酒种，或者喜欢某一个牌子、某一个酒厂的酒，他就跟着这一个产品／品牌去消费；第三个阶段，就是他开始变得更包容，会喜欢市场的多样性，今天尝尝这个，明天尝尝那个，去享受葡萄酒、精酿啤酒、威士忌等等，当这种人群开始增多的时候，就标志着市场已经成熟，也是用户价值最大化的阶段。
今天中国白酒市场还处在第二阶段，大家可能一味地追捧某几个品牌，而对市场的多样性不是特别在意。但我们从长远来看，未来酒饮公司的产品理念一定要朝着个性化的方向来走。每一款产品放到市场上，必须是独一无二的，拒绝千篇一律——这是叫“一酒一味”。
第二个“一酒一心”。江小白想成为一个拥有长期价值的百年企业，这个愿景就要求我们必须拥有极致的耐心和决心，对产品从生产到出市全过程都必须做到精准把控。
每一家消费类公司都应该想清楚一点，你的产品是为谁而做？如果你是抱着给家人、朋友、甚至自己消费的态度去打造这个产品，就不难保持初心。这也是企业获得商业成功的前提。
包凡：江小白是从品牌反推产品来打天下。大家都觉得老陶是一个品牌营销的高手，能谈谈你对品牌的理解吗？一个优秀的消费品品牌应该具备哪些核心价值？
陶石泉：我会把品牌拟人化。我们将江小白定义成一个内心笃定的年轻人形象，重点落到小白这个名字上：什么是小白？小白就是一个出身普通的年轻人，而且他愿意叫自己小白，并且长期地把自己认为是一个小白，这其实也是在表达一种自谦和自省。
我们今天社会主流文化还是推崇成功、展现完美的生活品质，但这些光鲜亮丽的背面，一些挫折和五味杂陈的情绪是被隐去的。我们希望江小白接近真实，他能坦然接受生活中的种种不完美，同时也能凭借积极向上的人生态度不断地向上冲，正视别人的鄙视和偏见，满怀改变自己，变得更好的信念，这是我们想传递的“小白精神”。
江小白的品牌发展到今天，也有需要反省的地方。曾经在某一个阶段，消费者会觉得我们做了一些有意思的文案和故事，会有一些共鸣，但这种共情其实是速食的，你想要传达的精神内核很难被理解，还需要时间去沉淀。
品牌对江小白而言更像是一种语言，帮助我们的产品更好地和消费者沟通，在企业早期发展时形成标签化，让消费者有兴趣去尝试，但最终能否赢得消费者的认可，还是取决于产品是否拥有更高品质、更高效率，或者能给消费者带来更好的消费体验，也就是可否能打造卓越、有差异化、有用户价值的产品。所以品牌在某种意义上讲，是企业经营行为的一个“果”，而不是“因”。
其次，做品牌一定要善于反向思维。只有反过来想其他品牌不愿意做的、做不了的，用户群体不认为的事情，才可能有利于寻找创造下一个品牌的机会。
02
高粱地里的百年理想
包凡：在中国做消费品行业，渠道还是相当重要的，我们知道江小白过去这些年在全国建立了一个高效的营销网络渠道，并且在这次疫情中，很多经销商也依旧不离不弃。我比较好奇，江小白的这种团队凝聚力是如何形成的？
陶石泉：江小白刚面世的时候，在市场上我们找不到任何一家所谓的大经销商、有实力的经销商愿意跟我们合作。谁也瞧不起我们，谁也不愿意跟我们合作，我们整个渠道网络、经销商体系，其实都是和江小白一起从0开始走到今天，大家互相成就。这种厂商并肩战斗的情感是很难替代的，不管未来我们做得多大，或者他们做得多大，我相信大家都不会忘记过去的日子。
其次，我认为很重要的一点，商业的本质是相互的价值创造和分享。在江小白早期，我们就明确了优先帮助这些合作伙伴创造价值的初心，我一定要让合作伙伴赚钱的时间点早于我们，他们先赚了钱，江小白再赚钱，而且只赚极少的钱。大家一起让利于消费者，长远地发展。
因为对于那些小的合作伙伴来讲，江小白可能是他唯一的客户，但对于江小白来讲，他可能只是我的千分之一，所以我们应该拿出更长远的视角去看待和客户的分利问题。
第三点，今天整个中国的渠道变革暗流涌动，原来传统的所谓的大经销商，到底是否拥有面向未来的长期竞争力，这个其实未必。
今天有很多新兴的B2B平台，对传统的渠道已经产生了非常大的冲击和影响，这些平台所能承担的体量、规模、科技的赋能、数据化的应用，原来传统经销商可能需要十个点的利润，但现在平台说我只要三个点就能干，这时候就说明整个行业的游戏规则已经被打破了。
所以这么多年，江小白还在做一件事情，就是帮助经销商成长，真心诚意地帮助经销商“改变自己，变成更好”。包括数据赋能、经营理念、组织建设、企业文化等等，甚至我们的组织工具，都会无保留地分享给我们的合作伙伴，希望他们能够走在同地区的行业前列。这件事情直到今天我们也还在做，是能看到效果的。
包凡：我们看江小白这几年的发展历程，从地推大军开始，到后来江小白自建农场，你有没有被质疑过为什么总选择最难的那条路来走？
陶石泉：有。但我们不是故意去选最困难的事情去做。这里有一个前提条件，就是我们前面提到的长期价值。这两件事情是江小白在不同发展阶段时做的决策，但也是我们整个集团战略布局里不可或缺的环节。这两件事情看起来很苦，但事实证明是值得的。因为它关乎江小白未来的核心竞争力和护城河。
拿我们的高粱农场举例。全世界很多类别的酒种都会以酒庄的形式出现，比如法国波尔多的葡萄酒，很多酒种大家都会从源头去不断提升品质，包括育种、科研、品种改善等等环节。
江小白致力于生产中国最好的清香型高粱酒，所以我们就一定要从源头开始做，我们希望在未来五年、十年以后，我们的高粱品种能够得到很大的改善。这是一件短期做起来看上去特别重，但是长期来讲，会成为江小白的核心壁垒。
包凡：现在的江小白有没有偏离你最初的设想？你经常会提到“长期主义”，为什么你这么坚信这件事情？
陶石泉：我们是2012年3月21号正式发布产品的，这几年我们整个团队都在不断地学习和迭代，实际上我们的目标也一直在调整，今天我们把过去八年当成是真正出发前的热身。
我们真正要去挑战的是未来。我们的愿景还是做一家百年老店，我们希望能把未来20年、甚至理想主义一些——未来50年当成江小白打基础的阶段，以终为始去思考我们当下应该做什么。
从江小白所处的行业来看，我不会羡慕那些最近一年、三年、五年增长特别快、财务数字特别亮眼的企业，我最敬佩的是那些拥有一百年、两百年历史，并且仍在不断创造历史的品牌。
这些有百年历史的企业经历过战争、各种灾害，但你仍然能看到他们挺立在当下，甚至依旧保持年轻、活力、时尚的感觉，这种企业才是我们的目标。而不纯粹只是奋斗五年、十年，很快我就离开了，然后再去别的行业里复制一遍。
第二点，也是功利主义。很多人都想抄近道，把眼下这点钱给赚了，结果你会发现这可能和公司的长期目标是相悖的，更惨的是可能连这点钱你也赚不到。所以我们内部有一个训诫，如果我们想做的事情不值得我们做二三十年，那就干脆不要做了。
包凡：从一个投资人的角度来看，我非常同意你刚才说的观点。长期主义不是一种情怀，商业世界里单讲情怀是站不住的，它其实也是功利驱动而形成的经验主义，你想抓大鱼一定要长期保持耐心。华兴也希望能找到带有长期主义精神，真正能做出长期价值的企业，不断地复利，创造更多回报。
陶石泉：用长期主义去思考问题，会更有利于我们去做出一些选择。本质上来讲，我们在经营过程中，很容易被多一点、少一点、便宜一点、贵一点而遮蔽，其实比这个更重要的是对错，对错决定了一家企业今后的量级。
包凡：我知道你是一个摩托车爱好者，我原来也玩赛车，我一直认为赛车很重要的一点就是节奏感，该快的时候快，该慢的时候慢，过弯的时候一定要慢，直线的时候加速。这跟我们做企业是一样的。
所以也想问问老陶，你为什么会喜欢骑摩托车？骑摩托车这件事情跟你做江小白这件事情，有没有共同的点，或者有什么可以复用的经验？
陶石泉：我不是那种喜欢在街道上骑出赛道上感觉的人，我不喜欢让自己处于失控状态，我更享受掌控的状态。换句话说，我追求极致，但同时又特别克制，不愿意把油门加到最大把极致发挥出来。
骑摩托车和做企业的确有一个特别相通的点——利其器，也就是我的工具要好。比如一辆摩托车，它的轮胎、胎压、调教能让它拥有200码，但是我只有驾驭100码的能力，这时候我们可以想尽一切办法扩大分母，300码行不行？
当分子增长的速度不及分母增长速度的时候，其实我们处在一种非常安全的边界当中。万万不可的是，明明这个车只有100码的极限，人却想有200码速度，这时候你是驾驭不了的，骑下去一定会出问题。
包凡：最后一个问题可能也是大家最想知道的：江小白未来的长期目标和品牌规划是什么？
陶石泉：我们的第一个长期目标是希望在创业的第二个十年里，至少有三个以上的品牌成为酒行业小品类中的第一品牌。目前来看，我们的清香型高粱酒，已经是同品类中生产、销量规模最大的产品，这个优势我们还要持续地加强。并且我们也希望在未来做到青梅酒、水果白酒小品类中的第一。
第二个长期目标是我们希望能够真正地以用户为中心，做一些用户共创的探索。希望在未来十年，可以让用户参与到产品研发、品牌打造，甚至销售的过程中，这是特别值得探索的新商业模式，我非常相信用户共创会是一个很好的模式。
总而言之，希望未来十年，江小白能够达到国内一线酒企水平，甚至成为国内新酒饮的领导型企业。
03
问答互动
提问：江小白推出一款新产品需要经历哪些决策过程？
陶石泉：三个维度。第一个维度来自于我们的生产供应链以及研发中心，目前江小白在重庆、上海都设有自己的研发中心，这是我们的底层建筑，决定了我们有能力做什么。
第二个维度，来自于市场品牌部。我们绝大多数时候会以品牌部门的意见为准，这一点和别的酒企有很大的区别，别人会说你们做产品研发怎么能不听销售的意见？
坦白讲，我认为从销售端返回的意见，一般是基于已有的市场格局所产生的数据反馈，销售和经销商最喜欢讲现在市场上什么样的产品卖得好，我们能不能搞一个。但对我而言，别人已经卖得很好的东西，我为什么要再做一个？走别人走过的老路是无趣的，我们不可能去追随别人，那是没有意义的。
但归根结底，江小白能做什么或者说最终决定江小白做什么的，其实是我们的消费者，这是第三个维度。是能做、想做、可做三个维度的交集。
三个维度相辅相成。举个例子，像江小白最近推出的水果味高粱酒，起因是我们的品牌基础于全球新酒饮市场的研究，看到了果味的烧酒、果味的金酒、伏特加等等，产品形态已经非常完整。
那我们很自然地就会想到水果味白酒的可能性，但这只是停留在我们内部视角的研究阶段；有了想法我们开始匹配研发生产力，我们根据江小白长时间的技术储备，不断进行产品迭代，确保产品质量，最终这款产品能否推向市场，我们会在核心用户端反复做测试，主要听取他们的批评意见，我们把决定权交给消费者。
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