肯耐珂萨成立于2008年，是一家人力资本的HR SaaS公司
2019年3月8日晚，中国互联网券商公司富途证券母公司富途控股（证券代码：FHL，以下简称富途）在美国纳斯达克交易所正式挂牌。据悉，开盘价14.76美元，较12美元的发行价上涨23%。最高股价曾一度达到17.5美元，暴涨45.8%。
2012年，李华离开腾讯，正式创立富途，希望用互联网技术解决传统港股、美股投资中的用户痛点。7年磨一剑，李华将本不被看好的富途做成了一家超级独角兽。
I黑马＆数字观察了解到，富途连续3年参加了由腾讯咨询、肯耐珂萨、杨三角学习联盟三方共同主办的全国组织能力调研，是互联网金融行业组织能力健康度的标杆公司。富途成功上市背后，我们看到的是突出的组织能力。而如何通过科技赋能，帮助中国企业的组织能力提升是肯耐珂萨就是为其打造企业组织能力一直在探索的的背后推手。
肯耐珂萨成立于2008年，是一家人力资本的HR SaaS公司，为企业客户提供高效人力资源管理、招聘、培训及咨询服务HCM整体解决方案，满足企业人力资本管理的多场景应用需求，助力企业数字化转型，是原全球人力资源SaaS排名第一的美国Kenexa Technology在中国大陆地区的分支机构。
其创始人沈健是业内少有的IT+互联网+HR综合背景，先后在DEC、COMPAQ公司担任高级管理职务，2000年又参与创立了当年中国第一代互联网企业中华英才网上海分公司，由此进入人力资源管理行业。
在i黑马＆数字观察举办的2018年企业服务独角兽产业峰会、科创板产业峰会上，肯耐珂萨都成功入选榜单。
近日，i黑马＆数字观察在上海采访到了肯耐珂萨的创始人沈健，就HCM产业、公司发展阶段思考，组织能力对企业的影响，以及业务布局等方面，进行了深度交流。
数据驱动，人力资源向人力资本转型
根据德勤《2017年全球人力资本趋势报告》指出，技术的日臻成熟和增长缓慢的商业生产力之间越来越大的差距是企业之间的差距急速拉开的原因：1955年登上财富500公司榜单的公司只有12%存活至今，而仅仅是2016年就有26%的公司跌出榜单。德勤认为，企业要弥补这两者之间的差距，必须从企业组织、管理、发展和人才入手，开发商业表现的潜能。
在当今的全球商业环境中，企业为了赢得先机必须重新设计自己的组织架构来变得更快、更灵活、更有适应性，这意味着，传统阶级感分明的组织架构即将或正在让位于团队网络。
德勤发现，顶尖公司的工作系统往往围绕着灵活与合作而生：团队成员相互见面、有透明的信息共享机制，根据需要解决的不同事项在不同的项目组之间流转。
当这种新型的组织形式落地生根，项目工作制将成为商业常态，动态运行将成为一项企业标志，建立并支持团队工作将成为企业领导者的首要任务，那些能够促进公司团队工作的软件也许也会成为必需品。
沈建健告诉i黑马＆数字观察，人力资源管理是企业管理方面很重要的核心要素，不可能像传统的CRM或OA软件，把一用些流程或表单把它线上化，就可以叫做数字化转型。现在很多企业都在讲数字化转型，但人力资源管理数字化转型是相当不容易。
首先，人力资源管理涵盖面很广。从人的选、用、育、留，人才发展，再到组织发展全部都是人力资源管理范畴，它的范畴广义性很强。
"但是，从2015年人力资源数字化转型浪潮开始后，市场上所表现的一种现象就是，企业对于人力资源数字化转型的理解，更多是以点带面，还不是以线带面，认为只做一个单点，如招聘、社保在线化、数字化了就是实现整体人力资源数字化了。"
其次，人力资源管理数字化转型，不仅是把表单和流程线上化，更重要是把人力资源管理的内容、经验、方法论、最佳实践全部数字化，而且数字化不仅仅是一个HR的概念，还会应用到现在所谓的流行词汇。
随着时代的发展，HR在企业中的地位现在是高度崛起，有了这个数字化转型之后，以前HR跟老板说相关事情，老板觉得是拍脑袋、靠经验就可以解决，现在全部可以通过数字为化来实现。
"以前CFO离老板很近，因为CFO拿的都是数据，现在HR也能拿到数据，这个数据包括人的数据、组织数据等。组织数据大家听起来很玄妙，但实际来讲它已经通过杨三角理论，在多方面实现落地了。"
而肯耐珂萨要做的事情是帮助企业客户实现人力资源管理的数字化转型，推动企业从人力资源向人力资本延伸。
"人力资源到人力资本管理，可以说又上了一个新的台阶。可能大家会好奇，这东西怎么变成资本啊，原本花钱的事情，怎么变成赚钱的事情了。
其实，在整个人事管理过程中，招聘、考勤、薪酬、福利等方面，通过以"人"为核心，会产生各种维度的数据，这些数据会帮助企业HR、企业决策人深度分析当前企业的人力资源管理的现状，及时、快速的做出决策。
通过大数据的理解、分析、诊断之后，可以帮助企业HR在人力资源管理方面，进行预判、预测未来，包括对人的把握、对企业发展的把握，都可以通过大数据以及人工智能的决策分析来进行。
其次，通过前期的海量数据积累，利用人工智能技术落地到企业人才招聘、人才发展、组织发展等方面，都会有推动作用。"
其实可以这样理解，随着云计算、大数据的发展，新技术推陈出新，变革着企业的业务模式，正因为如此，企业人力资源部门也在经历快速深远的变革。这个曾经被视作为员工提供服务的辅助性部门正在向引领企业数字化转型的关键角色转型。
根据德勤指出，HR部门的变化主要有三个方面：
第一，数字劳动力：企业要如何推动新的管理措施、创新分享文化和人才管理措施来帮助建立一种全新的基于网络的企业。
第二、数字职场：企业要如何设计一种能够提振生产力的工作环境、使用现代交流工具（比如Slack、Facebook的Workplace、Microsoft Teams等等）并促进员工敬业度、身心健康和工作使命感。
第三，数字HR：企业要如何改变HR部门本身，通过使用数字工具和APP来提供解决方案、持续实验和创新来应对数字时代的挑战。
总的来说，在人力资源管理演进到人力资本管理的今天，HR的职能正在从传统的服务功能向管理和业务功能过渡，组织发展也日益成为了企业和人力资源管理部门最为关注的主题之一。
尤其面对人口红利的日渐消失，如何通过先进的人力资本管理来提升企业的持续业务表现，已成为人力资源工作的重心。
基于以上思考，肯耐珂萨做法是将招聘、人才测评、人才管理、组织诊断调研等传统来看非标准的服务环节标准化，融入其HCM Cloud产品。再借助科技驱动，将理论体系同技术融合，显著提升企业人力资源管理效能。
而组织能力发展，是肯耐珂萨的核心业务。
组织能力是企业发展的关键
沈健建指出，引用杨三角理论创始人杨国安教授的模型进行解读，想让企业长青的一有两个很重要因素：一个是有明晰的战略，但还有一个东西更重要，是跟战略所匹配的组织能力。
"我们会发觉很多时候我们CEO会讨论很多战略想法，但他这个组织有没有落地能力去帮助企业实现这个战略目标呢？组织能力当中有三个很重要的维度，分别是员工能力、员工思维、员工治理。简单来讲员工的能力就是：行不行？员工的思维就是：想不想？员工的治理就是：你给不给他这么做？允不允许他这么做？这是三个方向的事情。
大的背景是什么？我们会发现在我们周边有非常多的机会，创造性的工作机会越来越多，我们个体的价值也正在处于崛起的时代。就如各位今天在座的，在这个市场上面，个体价值的正在凸显，这是整个时代的背景。
在这种背景下，我们曾经做过调研了5000多家国内外企业，发觉要匹配移动互联这个大时代，组织能力需要注重3点：在移动互联的时代，企业组织能力三个维度三个核心组织能力，变成精兵强将、自我驱动和灵活敏捷。
如何匹配客户导向、创新、敏捷这三个重要的组织能力呢？我们先去看看员工能力。，上面写着"人海战术"是以前的要求，在现在移动互联情况下员工能力要求"精兵强将"。
在员工思维上更多由外在驱动改成了内在、自我驱动，最后一个维度允不允许的方面，以前更多是用标准规范，现在变成了敏捷、灵活，这个可能是大家经常听到的词语。"
"关于企业组织战略的落地，我们有一个很强大的工具，也是我们公司一个核心的知识产权，就是组织能力杨三角理论，这是辅佐企业组织战略落地的一个重要理论基础。"
据悉，世界杰出华人管理大师之一、中欧国际工商学院终身最高教学荣誉奖获得者、组织能力"杨三角"理论创始人杨国安教授已经把其毕生心血IP送给肯耐珂萨，同时担任其肯耐珂萨研究院荣誉院长，重点研究组织发展的方法论模型，为企业客户提供方法论指导致力于推动企业的组织能力提升。
而肯耐珂萨据此根据这个IP开始抽丝剥茧，再逐步落地到产品和服务，循序渐进。或者，通过我们的诊断，发现在某个地方最有问题，于是就从这个点最先入手解决。
那么，肯耐珂萨的业务体系是如何形成的呢？为什么他们具备这种能力呢？
蛰伏三年，稳扎"盖楼"
回顾肯耐珂萨的发展历程，可以说充满阵痛。2001年，沈健创立了肯耐珂萨的母公司上海润杰；2002-20085年，润杰先后成立了广州、北京、苏州、深圳、成都五三家分公司。
2008年另一方面，当时，作为一家全球领先的HR SaaS公司——，Kenexa早在2008年就进入中国市场，并选择上海润杰作为其国内合作伙伴，合资成立了肯耐珂萨。就这样，Kenexa通过合资的方式在中国开始了四年半的运营期。
"在2008-2012年，得益于Kenexa的支持和帮助，肯耐珂萨不仅是客户资源，还包括在员工培训、知识传授等方面收获良多。"沈健建说道。
不过，好景不长，2012年，IBM决定以13亿美元的高价收购Kenexa。IBM表示，此举，旨在补充IBM的社交化能力，扩充其在HR领域的业务范围，并在基于互联网的企业软件市场中建立据点。
上海而且，润杰持有超过50%的上海肯耐珂萨股份，有控股权。因此当IBM收购Kenexa时，沈健多番思考后做出一个判断：中国的HR SaaS市场将会有巨大的爆发空间，一定要争取公司的独立发展。于是，沈健拒绝了巨头的并购，保留了中国的合资公司肯耐珂萨的独立运营。它在中国的合资公司肯耐珂萨并没有被整合进来。
经过思考后，沈健在做出一个判断：中国的HR SaaS市场将会有巨大的爆发空间，因此一定要争取公司的独立发展。于是，沈健拒绝了巨头的并购，保留了中国的合资公司肯耐珂萨的独立运营。
然而，美国团队的全面退出使得肯耐珂萨业务面临很大挑战，2013-2015年是肯耐珂萨蛰伏的三年。
沈健建告诉i黑马＆数字观察，如果把人力资源按照一栋四层大楼来看，一层是人事管理，是地基，包含企业薪酬管理、社保缴纳、灵活用工等；二楼是企业的招聘管理；三楼包含学习人才发展、企业发展等企业内部学习培训的人才发展管理，最上面一层就是，帮助企业组织能力打造、企业文化调研、离职调研、员工敬业度调研等的组织发展管理。
全球Kenexa基本上是以二楼和四楼为主、三楼为辅的模式，而一楼的人事管理，都是通过收购来进行补充。"当时全球总公司收购了一些薪酬管理、社保等公司，来完善整个"大楼"的构建。"
沈健建坦言，2012年公司脱离母公司，就像一架失去引擎的飞机一样，毫无方向感，随时可能可以掉下来。"我当时在想，如果要一口气重新建四层大楼，那是不可能的。，会死人的，我需要空中更换引擎，就也需要舍弃、，抓住重点，明确我们未来要怎样，走什么样的路。
我发现全球公司的四层楼架构，一楼虽然是收购，但在整个业务布局时候，这是地基，少不了的，所以一楼就是我们的第一个重点。
"一个房子没有地城基石就会塌陷，而且这一层包含企业员工入职、离职、薪酬岗位、社保、考勤、休假等各类数据。这些数据形成很大的数据池，如果没有这些，我们之后做的事情，就无法通过数据进行指导，及时做出正确的决策。"
其次，我发现中国整个市场正在发生模式转变，企业的内部管理从传统的粗放型管理向精细化管理迈进转变；从人海战术的企业常态模式向精强兵强将转变；企业高管从不重视人力资源管理到重视，并发掘其中的价值，同时企业的人力资源管理要向人力资本转型，发掘其中的价值，这是中国的必经由之路，这就需要企业练内功，所以三楼是我们的另一个重点。"
根据沈建介绍，那三年，需要重新建立软件研发基地，等于把技术引擎重新建立；第二，我们失去了全球签约的那些大客户，但好在蛰伏期我们发展了大量的本土客户，所以我们现在的客户结构非常好，1/3是全球跨国企业，1/3是民营企业，还有1/3是国营企业。
于是，那三年肯耐珂萨重新建立软件研发基地，打造新的技术引擎，重兵投入打造布局一楼和三楼的打造布局，精心力打磨HR SaaS产品，这一阶段公司主要收入来自招聘、测评、培训、调研咨询类服务。
据悉，2015年，肯耐珂萨人力资本管理云系统VX HCM 3.0版正式发布，公司开始快速扩张，次年营收达到1.5亿，对应增速38%。
在此而在这些基础工作做好之后，肯耐珂萨开始加大投入招聘管理和企业组织发展两部分，其中企业组织发展已发展成是公司最成熟，、发展最好的业务之一。如今，和企业客户的很多交流是从上而下的，很多场景是从企业的CEO和HRVP开始的，先了解企业的组织战略。
沈健建解释道，一二楼是红海竞争火热已经火海一片，不过也但又是刚需、基础的部分，必须得的做。尤其是二楼招聘这部分。从目前来看，中国人力资源科技市场的发展，很大一部分是放一块市场都在招聘上，而在招聘科技的四个象限中，有2个象限非常火热，一个是Job Boards，包含智联招聘、前程无忧、猎聘、，拉勾这些互联网招聘，这类型厂商占据了大部分的招聘市场，另一个是ATS，剩下的就是基于ATS招聘的招聘流程管理软件厂商。
不过，我认为招聘科技仅仅是人力资源科技的一部分，人力资源科技的市场意义更广泛。这一层天花板很矮，但也是刚需的领域。刚需就是，一方面随着企业人员变动，需要不断招聘新人，另一方面，如果没有这一层楼，整个大楼还是会塌陷，他起的是一个连接器的作用。
再到三四层，我们跟企业交流的时候，大部分情况是从上而下，就是先了解企业的组织战略。换言之，我们很多场景是从企业的CEO和HRVP开始的，所以我们不是非常关注企业内部人力资源部门如何分工。
据悉，经过市场的验证后，2015年5月，肯耐珂萨完成A轮东方富海的投资，之后几年公司一共完成了B轮、B+轮、B++轮三笔融资，投资方除了东方富海、君联资本等知名投资机构，还包含光大证券、申万宏源、摩根士丹利旗下所管理的亚洲私募股权投资基金（摩根亚洲基金）等一线券商直投机构。
一站式解决方案，覆盖"选、用、育、留"四方面需求
I黑马＆数字观察了解到，经过多年发展，肯耐珂萨形成了以"技术+内容+服务" 三位一体的"KNX 人力资本云服务架构"服务客户。
基于肯耐珂萨拥有近20年的行业积淀，透过X Galaxy云平台、大数据分析、人工智能技术将组织和员工数据以新方式相连接，帮助企业塑造人力资本数字化的闭环体系，成就组织健康与持续绩效。
在产品布局方面，基于客户的需求变化及价值导向，肯耐珂萨四层人力资本云服务体系，推出人事管理云、招聘管理云、人才管理云、组织发展云，覆盖组织中个体"人"的"选用育留汰"，并且跨越到组织层面的诊断、建设。从"组织"和"个体"两个维度，帮助企业更好地了解组织、了解人，进而实现组织和人的不断良性循环。
其中在留才领域，肯耐珂萨拥有组织有效性调研、敬业度调研与360调研、企业文化的诊断与咨询及薪酬福利管理帮助企业高效地留住核心员工。
从这层才是把把人力资源进化为人力资本，核心还是在三层和四层，因为这两该层会对组织战略落地、基业长青提供巨大的支撑作用。现在除肯耐珂萨外，极少有HR SaaS公司能够在这一层把理论体系和云计算技术完美结合在一起。
在谈到实现人力资本数字化转型的难点时候，沈健表示："俗话讲这就像文科和理科兼容兼通，首先，如何把模型建立出来，本身就不太容易。其次，如何把这个模型变成一个系统，落地到软件，这又是一个难度。第三，我认为最大的难点是把产品落地客户的具体场景，给他们提供相对标准化、固化的解决方案"。
值得一提，对于一些对HR SaaS不够了解的公司来说，他们可能不清楚搭建一套自主的、安全性高的数据中心的重要性。肯耐珂萨会专门搭建了自己的云计算数据中心，是使用的自有肯耐珂萨云，而非第三方云计算服务平台。
此外，肯耐珂萨的思考是以咨询先切入，为企业提供免费咨询服务。肯耐珂萨的咨询服务是人脑和电脑的结合，会有一些工作交给机器来做，比如对组织的诊断、对个人的测评，但是出来的结果需要人脑进行二次分析，这个时候是人脑的智慧在发挥作用。
沈健建坦言，相比其他友商，肯耐珂萨更侧重的是提供基于云平台的解决方案，不容易被其他企业替代，也可以满足客户的多元化、复杂化需求。
"对于大企业客户而言，不管是人事管理、招聘、人才发展和培养、培训或者组织发展这些，他们更倾向是一站式的解决方案，而不是单点。很大程度是因为，这些环节都是有关联的，不可能通过单点切入就能解决。例如，企业的培训、组织发展，这是和员工的绩效考核有关联的，这同时也会又涉及到人事管理了。"
可以说，很多事情是建立在美国公司基础上做的，但是我们又做了本土化的改造。不过，我们做的事情，是非常有难度的事情，需要经过长时间的积累，一点一点爬坡，不太被外人多理解，这也对我们树立很宽的护城河打下非常好的基础。"
此外，对于一些对HR SaaS不够了解的公司来说，他们可能不清楚搭建一套自主的、安全性高的数据中心的重要性。肯耐珂萨专门搭建了自己的云计算数据中心，使用自有肯耐珂萨云，而非第三方云计算服务平台。
目前，肯耐珂萨每年累计服务2700余家企业客户，平均客单价在10-15万元，续费率达到72%，2018年公司营收3.4亿元，连续4年实现盈利。
目前，客户主要包括通用电气、西门子、施耐德、银联商务、太平洋保险、上汽、拜耳、万科、联想、支付宝、微软、中石油、三星、无印良品、腾讯、京东、58同城、今日头条、巨人网络、科大讯飞、上汽集团、平安集团、上药信谊、沃尔沃、光明乳业等。
以京东为例，在京东，权力分为三大类：财权、人权、业务权，如何进行分权呢？总方向是：从集团总部到BG、从BG到BU，和客户相关的决策权往下移，"让一线听得到炮火的人决策"。
受"杨三角"理论模型的启发，京东通过"授权"、"赋能"让一线听得见炮火的人，有权力决策、有能力决策，激发他们愿意决策的意愿，从而激活整个组织活力。正是打造了一个个善打硬仗的小团队，让13万员工成为了来之能战、战之能胜的铁军，一直保持灵活敏捷和高执行力。
但是，"授权"、"赋能"并不是静态不变的，两者的投放力度需要结合考虑各BG、BU的发展阶段、业务复杂度、核心团队对公司价值观的践行程度以及能力成熟度。所以这是个磨合的动态过程，其中的磨合剂就是"找边界"——在实践中调整尺度，不断完善。
"找边界"的基础是管理红线，这个庞大组织将实践经验和管理理念进行提炼，无论之前的人事管理八项规定，还是近期刚刚升级的人事与组织效率铁律十四条，通过这些来进行"原则管理"。不管是哪一级的管理者，都要遵守这些原则。可以说，在京东，虽然具体决策者不同，但是决策的依据都是一样的，真正起到"形散而神不散"的管理效果。
在谈到实现人力资本数字化转型的难点时候，沈建解释，如何把企业的方法论模型提炼出来，同时形成产品化的东西，两者相结合在客户那里落地。
"俗话讲就像文科和理科兼容兼通，首席，如何把模型要建立出来，本身就不太容易。其次，如何把这个模型变成一个系统，落地到软件，这又是一个难度。第三，我认为最大的难点是把产品落地客户的具体场景，给他们提供相对标准化、固化的产品。"
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