近日,在苏宁2019年半年度工作会议上,苏宁控股集团董事长张近东谈及企业文化与人才建设时,表示,企业短期的发展看战略、看组织,长期发展一定是看文化、看人才,卓越的管理团队是企业行稳致远的根本,优秀的企业文化是企业基业长青的灵魂。
员工与企业相互成就
如何处理员工与公司之间的关系在很多企业看来是个难题,比如前段时间的“996”之争就是两者矛盾激化的表现。
苏宁践行事业经理人的人才培养战略,培养事业经理人,反对只顾短期利益的职业经理人。张近东认为其本质在于强化“目标导向的个人成就驱动”,鼓励干部要将企业的发展规划与自身的成就追求相结合。高层干部要全面落实“挑大梁、担大任”的主人翁意识;年轻干部要时刻保持拼搏奋斗的精神。
从初出茅庐的苏宁“1200工程”管培生成长为事业部公司总裁,柳赛用了十年。最初柳赛加入商品规划部,不满足于只做“表格”,而是为业务部门提出了不少建议,入职半年就当选“优秀员工”。入职一年后,他正式加入业务部门,这份执着拼搏的韧劲贯穿于他的职场生涯。
为完成业绩,柳赛需要处理各类事情,除完成本职工作外,也学习业务知识。这种主动承担的态度要比被动接受所获得的成长大得多。他坦言自己从来没有特别计算过工作时长,如果想在一个行业里面成为这样一个行业的专家,必须要有时间跟经验的积累。
华为历来反对为管理而管理,注重管理要给公司带来价值,华为人力资源战略通过组织管理、人才管理、激励管理、文化管理持续保障了人力资本的增值,激发组织活力。
正如任正非在《华为的红旗到底能打多久》中说道:“公司与员工在选择权利上是对等的,员工对公司的贡献是自愿的。自由雇佣制度促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者,从而保证公司具有持久的竞争力。”
激励是最好的约束。在华为,人才不仅拥有自主选择工作的权利,而且拥有轮岗学习和其他多种学习机会。而且,华为为优秀人才的升迁提供了管理、技术和项目这三条清晰的通道,这对那些希望获得职业成功的人才极具诱惑力。
如果说员工是一粒种子,那企业就是肥沃土地,肥沃的土壤最终能让员工结出丰硕的果实,而员工也能给这片土地带来生机。
相同的价值观是最大凝聚力
也许在大多数人眼里,员工与企业都是雇佣与被雇佣的关系,但是企业要想留住人才,一定不能满足于只扮演好老板的角色。
苏宁已经走过近三十年,张近东讲到,“同一个苏宁、同一个文化”是苏宁在第三个十年发展实践的高度总结,更是支撑集团走过无数激流险滩的发展之道。
“道不同不相为谋”,张近东把能够融入公司,认同苏宁文化,与公司有共同的价值观作为苏宁选人、用人、培养和发展人的根本原则。“不能仅靠命令,不能仅基于利益交换,只能靠共同的价值观或决策的价值前提”,张近东说。
一方面,苏宁打造有家庭氛围的企业文化,优秀员工购房贷款,张近东为员工设计了从职场菜鸟到企业高管的进阶计划,这份完整而系统的养成计划覆盖了入职、培训、晋升等在内的方方面面。
另一方面,苏宁也提倡员工承担更大责任,化压力为动力。“你有五十分的能力,让你干七十分的活;你有七十分的能力,让你干一百分的活。”张近东对员工能力发起挑战,通过不间断的锤炼刷新员工能力的极限。他认为给年轻人机会去成长去历练才是真正的负责,最终实现和公司的“利益共享,责任共当”。
从2003年开始,阿里就对每一个岗位进行接班人培训计划。“我们把文化,价值观以及团队合作,纳入到对每个同事的业绩考核之中。”马云曾经对阿里巴巴全体员工说:“我认为我们面临着两种考验:诱感面前挡不挡得住,灾难面前挺不挺得住。这是对价值观的考验,只有经过这个考验,才真正叫价值观。
“超越伯乐”是阿里人才制度的四字真经,意思是管理者需要有老师精神。据了解,每一位阿里新员工在入职前都要参加“百年阿里”的培训班,马云、彭蕾、井贤栋、张勇等人都是培训班的常年导师。
事实上阿里的组织变革甚至也是靠文化基因去引领。“新零售转型实际上是要基于组织变革,但只有文化基因能真正发挥作用,我们才能真正引领组织变革。”阿里巴巴集团新零售人力资源副总裁石旻说。
张近东认为,要做百年企业,就要不断为企业注入新鲜血液,这也是诸多互联网公司的人才战略。据了解,目前苏宁80后干部占比72%,90后干部占比12.8%;阿里企业员工平均年龄32岁,在管理干部和技术骨干中,80后已经占到80%;华为60%的部门经理是85后。
匿名用户
