在趣头条的内部，一场大刀阔斧的人才变革正在进行。所有人都清楚，当今的互联网大潮中，已经没有绝对的安全区，小巨头只有不断走出舒适区，才能活下去。
撰文 | 焦丽莎
9月下旬的上海已有一丝凉意，坐落在张江的趣头条总部，200多人挤满会议室，北京、天津、芜湖的办公区多地连线，等待CEO谭思亮出现。
这是趣头条两周一次的OPEN DAY，CEO谭思亮和核心高管从不缺席。
9月11日这天有些特殊，“趣头条大换血、多位中层管理者离职、大规模裁员”的传闻正在发酵。
在场的人或多或少都带着几分疑惑，关于裁员、关于现金流，他们在等待一个答案。
身为互联网老兵的谭思亮，对于传闻并不在意，但他不免担心，“公司招聘会受影响，外部的人不一定完全理解内部的变化。员工可能会有不安全感，影响士气。”
一开场，谭思亮直接回应，绝对没有（裁员）。他坦陈，互联网的变化一直有，去年年中推出大中台战略后，公司架构没有再发生剧烈变化，但在业务层面会继续调整，为了让每个员工更fit自己的岗位。
趣头条对变化从不陌生。如果要细数趣头条的成长轨迹，不是用年份，而是用月份，甚至是天数。站上风口，一切都被按下了加速键，身不由己。
27个月登上纳斯达克，比拼多多还要快七个月；撞上十年一遇的经济周期，股价经历了大涨和大跌，甚至被打上“妖股”的标签。三年多的时间，这家公司走过了巨头十年的路。
但也埋下了危险的信号，上市一周年的时间点爆出多位中层管理者离职，组织建设面临大考。“互联网的竞争是激烈的，不进则退。人才不升级，组织不升级，怎么去迎接挑战？”Pony直言，“团队需要一群‘要性’很强的人，保持很想要的状态。”
他还透露，在谭思亮今年OKR的两个O中，一个是业务发展，另一个就是人才组织建设。在趣头条的内部，一场大刀阔斧的人才变革正在进行，「蓝洞商业」深度专访了这场人才风暴的亲历者，试图还原一个真实的故事切面。
所有人都清楚，当今的互联网大潮中，已经没有绝对的安全区，小巨头只有不断走出舒适区，才能活下去。可以说，这是趣头条的故事，也是时代裹挟下小巨头的生存图鉴。
危机来了
从上海张江到美国纳斯达克，趣头条只用了27个月。
趣头条的成功路径无需赘述：瞄准三四线及以下城市人群，被贴上“资讯界拼多多”的标签，通过“阅读赚金币”的积分模式和“收徒”模式裂变，通过补贴沉淀下过亿的用户。
2018年9月14日，这支代码为“QTT”的股票发行价7美元，开盘价9.1美元，盘中上涨一度超过190%，历经五次熔断，最终收盘价落在15.97美元，涨幅128%。在此之前，中概股从未有过5次熔断。
最新的2019年第二季度财报显示，其日活用户3870万，月活用户1.19亿，日人均使用时长60分钟。
但是，危机的火苗已经在滋滋冒烟。趣头条的股价坐上过山车，从最高点20.39美元下跌到3.9美元，市值徘徊在11亿美元。趣头条APP的DAU级的增速也趋缓，随之发生的还有频繁的人事变动。
趣头条到底发生了什么？
两年半时间，团队从10来个人扩充到2000多人，人数翻了200倍。“太快了。”趣头条内部人士对蓝洞商业表示，发展期的业务需要有人干，所以招聘时对人才的选拔标准设得并不算高，导致人才密度并没有随着人数增加而提升。
总部设在上海，也是招人的大难题。有一阵子，Pony经常当天往返北京，就在火车站附近面试两三个人，晚上回上海。“甚至还被当成是骗子公司。”
“招人困难的时候，不免会招到一些凑合的人。”一位内部管理者说。
上市时，公司人数涨到1000人，但人数在增加，效率却在下降。例如，技术团队20人的时候，产品新功能上线不到5天，后来200多人，15天都搞不完。这说明管理者的水平没有提升，目标并不清晰，需要优化组织架构。
“我们盘点后发现，大家都存在一些能力上的缺失，包括中高层管理者。公司大了，沟通成本增加，公司文化稀释，这在巨头公司也都存在。”Pony分析称。
为此，趣头条内部设置了一套“亮牌机制”，首先是沟通，第一次沟通后提出改进计划；如果没有做出改变，第二次沟通会被亮黄牌预警；第三次就会亮出红牌。
“组织需要不停的有新鲜血液进来，如果有人失去了初心，就要把核心通道让给年轻人。我们强调一线员工能够被迅速发现，给他战场去历练，整个公司才能形成循环。”Pony承认，公司的腰部人才力量相对较弱。
因此，必须进化。
谭思亮和Pony等高管多次开会讨论，“招人的时候忽略了什么？用人的时候欠缺什么？未来要补齐什么样的人？”如此反复下，趣头条也形成了一套自己的方法论。
阿里巴巴奉行的“心慈手快”，趣头条也很认可，心要慈就是要想办法帮助他，如果他真的不胜任刀要快，才能让组织跑得更快，因为组织是拖不起的。
谭思亮提出，把人才分为know how、高潜和普通三大类，理想的构成比例是2：7：1。第一类是有经验、知道如何处理和解决问题的人；第二类是综合发展潜力较高、有望成为管理者或业务核心的人；第三类是稳定的业绩贡献者。
关键的角色，谭思亮会亲自出马。
趣头条中台技术的负责人，也曾是盛大老人。趣头条创业初期，谭思亮就曾邀请他加入，但当时的他更喜欢大公司，谈了两次都没成功。第三次见面后才接受了邀请。
Troy是传说中的know how人才。去年上市前，Troy从美国回国加入趣头条。一开始有些不适应，“国内公司节奏太快，只能制定短期目标，长期目标需要在过程中衡量和调整。”
管理方式上，他也会有不适感，“公司的绩效评定有一个梯度，需要给手下人打分，而且有一定比例要被优化，这在国外是没有的。”如今Troy已经理解并适应，“国外做事方式更直接，就事论事，但国内会有更多沟通的麻烦。”
“人才不一定是做过1亿DAU产品的人，但是要有打仗的能力和经验，或者知道打法，这才叫人才。”趣头条负责招聘的工作人员说。
在趣头条内部，并不强调职级。高管只是对外有title，对内没有职级的概念。每年都会有晋升机制，但不会公布。目的很简单，营造平等的企业文化。
简单、高效，是采访中提到的高频词。
高管没有独立办公室，没有助理，下属直呼英文名。“曾经有新来的高管说，你们好歹是一家上市公司，但就是要保持这种创业状态。”Pony说，“Eric（谭思亮）也是这样，除了勤奋工作，好像没有其他爱好，一件衣服穿两三年，只有一辆车，价值三五十万。”
除了组织建设，趣头条从今年年初推出大中台战略。整个大中台分为技术中心、产品中心、数据中心、算法中心。
“公司内部有很多小项目在尝试，每做一个项目都需要组团队，这就是搭建中台的必要性。”趣头条总裁刘安逸分析，整个中台沉淀下来后，提升了创新的效率和能力，而从长期来看，技术、产品、算法和数据能力是无形的资产，更是核心竞争力，未来要经过迭代不断积累和提升。
在Pony看来，“人的试错成本很高，所以现在是小步快跑。”一进一出之间，如何保证人才不缺位？“我们基本可以做到1.2：1，也就是，每个季度进来的人比离开的人的比例，会多出20%左右。”
“重启”
什么叫创业初心？就是一片草地我用镰刀割了，你在后面铺路，团队协同就有了路。
在趣头条，有一种酒文化。上市前业务飞速发展，团队也跟着兴奋。喝酒聊天是常事，也是一种团建。
保持创业的初心，这很重要。Pony表示，第一个核心问题是激励机制，二是通过轮岗机制尝试不同的业务线。
过去的一个月时间，趣头条重新制定了激励机制。最大的变化是，以前的季度考核变成半年考核，并增加了S级奖金。
“轮岗机制，有主动轮岗和被动轮岗两种机制，申请主动轮岗可以举手，被批准就可以去。我就经常举手。”Pony无奈的调侃，“老板不给我机会（笑），但我未来一定会轮的。”
Spike就很幸运，他的举手被老板通过了。他曾经一手将米读小说从0带到1，如今又开始了“内部创业”。
去年3月，Spike加入趣头条，目标只有一个：尝试做新的产品。这个语速极快的90后男孩，与趣头条很对味。
“在红包社交、语音社交、小说三个方向中，Eric是重度小说爱好者，选择让我做小说。做之前我看了阅文的财报，付费率很低，只有5%。没有付费的95%可以通过免费吸引过来，通过免费阅读+广告的方式释放经济价值。”Spike只用了两三个月就验证了商业模式。
但很快也遇到难题，用户留存率只有20%。团队分析推演后发现，投放渠道的选择不妥。此后，公司在技术推荐算法上给了不少支持，大中台的模块也加速了开发周期。
谭思亮推崇贝索斯的“两个披萨原则”，单个创新团队可以用两个披萨喂饱，保证效率和可扩张性。趣头条的创新逻辑是：团队规模10人左右，单点突破快速验证商业逻辑，验证后迅速调集资源加速扩张。
米读小说，就是这样孵化出的第二个产品。在这个阅文和掌阅已经深耕五年以上的市场，米读打破传统阅读平台的付费模式，用“免费阅读+广告”吸引了大量有阅读意愿但没有付费动力的用户。三个月DAU过300万，六个月超过500万。
Spike判断，内容平台玩的就是双边的网络效应。“阅读类平台的差异化边界越来越模糊，未来一定会同质化。”
业务冲出来了，团队规模猛增到100人，Spike的兴奋感却越来越低。“我不太喜欢管人，做了三四个月的管理，觉得很没成就感。”
几周前，Spike开始了新的“短视频”项目。这样的操作像极了当年的王坚。心理学出身的王坚博士带领团队力排众议，完成阿里云从0到1，然后交棒给适合从1到100的年轻人。
这样的“重启”文化，在趣头条创立之初就存在。
Pony回忆，早期创始团队大多来自盛大，“在这个年纪不想继续在大公司爬梯子、熬年薪。”他至今记得，当初看到阿里上市敲钟的画面他异常激动，这样的成就感要远远大于物质回报。
“趣头条这个项目在早期孵化中经历了两三次失败，甚至想过放弃。但Eric说再试最后一次，没想到成了。大家只有一个想法，就是要赢。”Pony回忆。内容资讯行业当时也是一片红海，今日头条、新浪微博、腾讯等已经坐满牌桌。
这帮人身上有一股劲儿，有时候聚在一起开玩笑，“趣头条27个月上市，我们能不能再搞一个公司17个月上市。”就是想去拼，想去干。
互联网没有安全区
2018年年末，上海郊区的酒店，趣头条的中高层管理者召开封闭会议。
讨论的主题是文化价值观，所有人都可以发言：希望和什么样的人一起工作？希望招到什么样的人？希望公司文化是怎样的？一开始写了几十个词，又一个个划掉。
三天三夜，总结出五句话：快速高效、简单开放、变革创新、自驱驱他、团队协作。
这样的场景在2001年年初的杭州也发生过。当时的阿里巴巴运营一团乱，账上只剩下1000万美金，马云开始思考阿里的使命、愿景和价值观。他拉着关明生、蔡崇信、吴炯、金建航和彭蕾，用了7个小时商量出阿里巴巴价值观的第一个版本，马云将其命名为“独孤九剑”。
当时有人质疑，这样虚头巴脑的东西有用吗？事后被证明是有用的。用阿里巴巴CEO张勇的话说，“所有的商业竞争，到最后都会变成组织的竞争。”
阿里巴巴“活下来”的秘诀之一，就是十多年持续建设的组织能力和企业文化。2011年经历了卫哲辞职、支付宝股权风波和淘宝商城“十月围城”等七记重拳，马云曾说“每一件都可以置人于死地”。但是，这却成了其成为卓越公司的基石。
在2013年接受作家李翔采访时，马云说，“你要想活得好，你得运动。你要想活得长，你得不运动。那你怎样能够既要活得长又要活得好，那就是慢中的运动和运动中的慢。你要控制节奏，懂得什么时候该动，什么时候不该动。”
专访中，Pony多次提到阿里巴巴。“我们比较喜欢阿里的文化。上市后，我们意识到组织文化是短板，所以不停地看优秀公司的文化，组织讨论、共创。阿里是整个互联网领域组织建设能力最强的，组织调整带来的负面影响都能正向看待，大家会认为是全局最优。
在他看来，阿里的文化价值观很落地，不虚。而字节跳动的成功来自人才密度高，内部机制扁平化。张一鸣说过，创业公司应该提高人才的密度，让优秀人才的密度超过业务的复杂度。
与人才制度匹配的，是字节跳动的组织架构，倾向于“Context，not Control”的解决方案。Context的好处在于，能让更多人参与决策，利用集体的智慧；可以更快速地执行；充分的外部信息输入；参与感激发创造力；可规模化。
阿里的文化之一是因为信任，所以简单；字节跳动是因为看见，所以信任。两者不同，却殊途同归。
字节跳动的理性思维，阿里巴巴的感性思维，趣头条能否在两者之间寻找平衡，这是Pony和谭思亮经常讨论的话题。
在Pony看来，趣头条的成长路径与阿里巴巴有些相似。一群草根创立了一家公司，吹了一个牛，然后拼命把它完成。“现在是安全的，但压力是巨大的，如果DAU进一步上升，我们有变成小巨头的可能性，那时才更加安全。”谭思亮很清楚，前有大山，后有追兵，要保持危机感。
没有人否认，互联网世界没有安全区。要么变，要么死。
匿名用户
