近日，趣头条在进行组织架构调整。
由于早期快速扩张，趣头条员工数量在两年多的时间里翻了200倍。为提高效率、调整人才密度，趣头条分拆创新团队，升级绩效激励机制，强化企业文化建设。
在趣头条看来，上市之后，他们仍是一家创业公司。如今，他们正在重启。
扩招下的冗余隐患
“我们盘点后发现，大家都存在一些能力上的缺失，包括中高层管理者。公司大了，沟通成本增加，公司文化稀释，这在巨头公司也都存在。”
在接受蓝洞商业采访时，趣头条CHO Pony表示，趣头条在美国上市后，带了一些大公司病，效率变低，失去了以往的奋斗精神。
在趣头条创业时期， 20人的技术团队只需要5天，就能实现产品新功能上线，但在趣头条上市后，技术团队规模扩充了10多倍，但是新功能上线日期推延到15天。
而这种低效，源于此前团队规模的快速扩充。
据了解，从2016年成立至今，趣头条团队规模扩充两百多倍，达到2000多人。面试一度成了Pony最主要的工作，甚至在火车站附近面试两三个候选人。
对于一家内部制度尚未完善的创业型企业，大规模扩招、急切的用人需求，势必会影响对面试者的客观考评，“招人困难的时候，不免会招到一些凑合的人”，一位趣头条内部管理者说。
当企业快速前进时，瑕疵会被荣光掩盖。但在未来长久发展中，冗余组织会成为趣头条最大的负担。
重新发现人才
在采访中，Pony承认趣头条腰部力量相对薄弱，要加强人才的培训成长。
他表示，“组织需要不停的有新鲜血液进来，如果有人失去了初心，就要把核心通道让给年轻人，我们强调一线员工能够被迅速发现，给他战场去历练，整个公司才能形成循环。”
“心要慈就是要想办法帮助他，如果他真的不胜任刀要快，才能让组织跑得更快”。趣头条同样崇尚阿里巴巴“心慈手快”人才理念，提出内部培养和激励机制，提高趣头条腰部人才力量，重塑趣头条早期的创业文化。
他们将人才分为know how、高潜和普通三大类，理想的构成比例是2：7：1，提高know how人才在公司的比例。
同时趣头条重新制定奖励机制，其宗旨就是“能者多劳”：以前的季度考核变成半年考核，并增加了S级奖金，即10个月工资。
趣头条自我改革效果显著，为了追求高效，在各业务线上充斥着10人左右的小团队，单点试错，验证其商业逻辑能否走通，一旦确定后，就迅速调集资源加速扩张。
在新的模式先，米读小说依靠“免费阅读+广告”模式，打破传统阅读平台的市场壁垒，米读小说推出6个月，其日活跃用户规模超过500万。
通过组织变革，趣头条正在恢复以往的创业精神，通过朴实的创业文化，打破传统互联网城墙上的壁垒。
价值取向才是关键药引
“互联网的竞争是激烈的，不进则退。人才不升级，组织不升级，怎么去迎接挑战?”Pony直言，“团队需要一群‘要性’很强的人，保持很想要的状态。”
趣头条崇尚的是奋斗和高效，这种价值取向体现在公司的方方面面。例如，在趣头条，高管没有独立办公室，没有助理，下属直呼英文名，只对外有title，对内没有职级的概念。
在趣头条内部，大家会传承一种酒文化，当新产品表现良好、用户快速增长，团队内经常会聚餐喝酒。大家敞开了聊，没有什么忌惮，就当是一种非正式团建。
“国内公司节奏太快，只能制定短期目标，长期目标需要在过程中衡量和调整”，刚加入趣头条时，从美国回来的Troy根本不适应，在他看来，趣头条像是一部上紧发条的机器，无时无刻不在战斗。
而正是这种宽松、崇尚奋斗的创业文化，激发了趣头条的战斗力，从成立到上市，趣头条只用了27个月，而那时中国移动互联网的上市周期通常是4-8年。
如今，趣头条再次强调上市时梳理出的核心价值观：快速高效、简单开放、变革创新、自驱驱他、团队协作。
无论体量如何变化，只有扎实的组织文化，才能为创业公司长久护航。
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