决定PPG成败的， 是创始人李亮的心态
文｜本刊记者 张凯锋
2007年初，PPG崛起之时，似乎没有什么可以阻挡这名外来者在服装行业中前进的步伐。李亮手中挥舞着“IT”和“资本”两柄利刃。很多人相信，他很快会打通去往NASDAQ的金光大道，电子商务将在服装业缔造神话。
忽然,这位武士的脚步变得沉重起来。他不再一往无前。他无力回应被曝光的漏洞和种种质疑。人们担心他是否会就此销声匿迹。
PPG的商业模式并不复杂。它没有工厂、没有分销渠道、没有店铺，省掉了传统服装企业绝大部分的固定资产投资，把生产、物流配送、质检等环节全部外包，自己管理供应链和呼叫中心，消费者通过广告和邮件目录获得产品信息，通过互联网或呼叫中心订购服装。理论上，一件PPG的衬衫将经过这样的生产流程：先到线厂买线，再找布厂生产布，再让与之有合作的服装加工企业代工，之后通过电话订购、网上销售的方式把衣服售出。
这个模式的发明者、PPG的创始人李亮有着令人眩目的简历。他在美国生活、求学多年，有过成功的互联网创业经验，MBA出身，还曾在一家全球知名的邮购企业任高管。这些无疑令PPG在投资人心目中加分不少。
然而从2007年底至今，美妙的模式和丰富的海外经历已经无助于PPG解答围绕它的几项质疑：
1.这是一家在乎质量的公司吗?PPG的产品不断被曝光做工
粗糙、易缩水、退换货不如承诺的爽快。
2.这是一家重视诚信的公司吗?PPG因拖欠江苏虎豹集团、
广州卓越织造的货款，拖欠上海唐神和上海旷视、元太等
多家广告公司的广告款被告上法庭。
3.这是一家财务健康的公司吗?PPG自称2007年销售额有望
达到10亿元，但有多位市场人士透露，PPG实际的销售额
不足宣传中的一半，甚至是一家亏损的公司。
传统制衣企业的代表经常被用来对比PPG模式。雅戈尔拥有28年的历史，在宁波有占地700亩的工厂，介入了包括棉花种植、纺纱、织布、设计、制造、渠道营销等各个环节。PPG则省掉了大量的中间环节，声称可以把产品的库存周期从行业平均水平的60-90天缩短为7-10天，产品价格要比传统服装企业便宜一半，且利润更高。
2007年中旬，他曾公开向媒体表示，PPG的核心竞争力在于解决了库存问题，“今天一个传统服装行业至少需要90天的库存，这就是他们赚不到钱的原因。到2007年底，PPG就基本没有库存了，我们的后端将做到即时生产。”
但李亮的这一说法被PPG的实际表现推翻了。2007年12月26日，PPG突然开通网站PPGsale.cn，以折价的方式销售库存产品，一些售价高于99元的产品被以最低29元的价格出售。PPG的“7天库存”、“零库存”就此显形，质疑声四起，网站很快被关闭。
“所谓7天、10天、14天的库存周期是不存在的。目前，服装业的产品周期是45天-60天，而且必须提前60天向工厂下订单。”一位B2C资深人士说道。他进一步向我们讲述了他所了解的缩短产品周期的技巧。服装行业确实存在一些可以把周期减少到10天、14天的做法。目前，中国有大批服装加工厂，它们的最大利润并非来自服装加工费，而是来自为大客户代工省下的布料。当PPG提出要在10天左右拿到产品，惟一的办法是省掉前面对原材料的检验、采购，从服装加工厂直接拿布料进行生产，而这种方式就很难保证产品品质的一致性，因为产品从面料环节就已经出了问题。
“B2C最核心的问题就是三个：产品、服务和营销，其中产品最为重要，它关系到客户与企业的粘贴度，客户是否愿意做二次购买。而产品的品质与毛利的高低则取决于企业的供应链管理和流程控制能力。”上述B2C资深人士说道。
PPG宣称2007年的年销售额是2006年的10倍，单日衬衫销量最高为1万件左右，而在全国拥有1500多家销售点的雅戈尔单日的衬衫销量只有1.3万件。伴随着产品销量的暴增，PPG要保持产品品质的一致性，必然需要与雅戈尔、山东鲁泰等国内的大型面料企业进行战略合作。但知情人士透露，鲁泰确实曾购买PPG的产品，并对其模式进行研究，终因PPG产品定位过于低端，打消了与之合作的念头。
除了缺乏对面纱、面料等原材料的控制，PPG的产品周期还要受到加工厂生产能力的限制。“外包行业的一个规律是，每一个代工厂最多只会把自己产能的1/4分给一个客户，而从开发一家新的代工厂到协商采购、生产线调试、成品检验，这个周期很难和互联网企业的发展速度相匹配，供应链很容易出现问题。”正在为李宁提供电子商务服务的五洲在线公司CEO梁凯对《创业家》杂志说。
PPG把质检外包给了第三方——质量监控公司SGS-CSTC，并在企业内部安排了质检人员与SGS-CSTC共同对生产流程的各个阶段进行检查，以确保产品质量。然而，2007年7月，PPG产品被曝光做工粗糙、褪色严重;2008年初，PPG又被曝出拖欠江苏虎豹制衣及广东卓越织造的货款，原因是前者提供的产品尺寸不对、甲醛超标，后者生产的衬衫严重缩水、褪色。其供应链管理和流程控制的能力在此可见一斑。
在李亮口中，PPG的产品周期从最初的7天不断延长到10天、14天，甚至更长，但显见得34岁的他是一个追求速度的人。在PPG的后端，他“努力”缩短供应链的周期;在前端，他寄希望于通过爆炸式的广告投放来迅速拉升销量。
一位长期关注PPG成长，并做了相关数据收集的人士指出，2007年以前，广告确实是PPG打开局面的有效法门。2006年，PPG的广告投放策略谨慎，运作精细，投放权完全掌握在自己手中，且主要集中在《青年报》、《地铁风》等上海本地都市类、消费类媒体。这些媒体的读者群符合PPG的目标客户定位，客户转化率较高，效果很好。2007年4月，曾投资过Google的KPCB联合华盈、集富亚洲向PPG投资5000万美元。
这时，一个传说中存在而李亮从未承认过的对赌协议出现了：2007年PPG要完成7亿元人民币的销售额，否则，可能影响后续资金的进入，或双方将重新界定股权。
李亮与KPCB曾公开否认对赌协议的存在。但事实是2007年的PPG一改过往小心、谨慎的运作风格，开始在都市报、杂志、电视台、网络、户外媒介等各类媒体投放巨额广告。有数据显示，2007年5月PPG在媒体上的广告投放费用接近1000万元，远远高于此前的平均数字300万元/月。
知情人士透露，起初，PPG在《青年报》上投入1万元，销售金额提升至1.5万元;在《地铁风》上投放9000元广告，带来1.8万元的销售额。“但不能就此认为，广告的投放额度与销量有递增的比例关系，认为投1亿元广告必然会带来1.8亿元的销量。”该人士说。数据显示，2007年3月，PPG的广告费用1200万元，销售额1500万元;5月，市场推广费2800万元，销售额2400万元。2007年全年，PPG的广告投入高达2.3亿元，而其真正的销售额却始终没有正式公布。一位与PPG内部有密切接触的人士说，2006年11月，PPG的月销售额达到了1000万元。而在过去的一年里，PPG的月销售额最多不超过300万元。PPG内部制订2007年7个亿的销售目标时，已经不是按年增长、月增长，而是按照周增长10%进行计算。知情人士估算，PPG2007年销售额不会超过3亿元，而且可能是一家处于严重亏损状态的企业。
一个有趣的现象是，当PPG泡沫面临破碎的危险时，市场却风起云涌般出现了30多家与PPG有着类似模式的跟随者，如优衫网、VANCL、CARRIS等等。接受本刊采访的电子商务及传统服装业人士均表示：“PPG的模式并无太大问题，但管理层操之过急。他们无法忍受这个行业必须付出的时间成本，想用一些短期行为迅速拉升销量，最终自己承担了这些做法的后遗症。”
追寻李亮
按照公开的说法，李亮1974年生于上海，从高中起在美国生活，毕业于纽约大学，曾在美国邮购和网络直销服装公司Lands`End工作，最高职务为亚洲区采购部副总裁。1999年互联网高峰期间，李亮获得软银孙正义100万美元的风险投资，开办了一家婚庆用品网站，并于2000年3月以1.6亿美元的高价将网站出售。李亮从中获利6000万美元，随即搬家至美国加州，攻读MBA。2005年10月24日，在上海创建PPG。
“2000年如果有一个中国人创建的网站卖到1.6亿美元，我想我不会不知道，谁听说过这个网站吗?”一位互联网资深人士问道。
几经周折，我们从上海一家礼品公司的负责人处得知了一个与公开的炫目履历出入不小的李亮。2000年左右，这个李亮曾和他的父亲以一种独特的方式从事礼品生意：以采购商的身份向厂商下单，再以批发商的身份向中小礼品商供货，赚取其中的差价。当时父子两人就已经以“美国PPG公司”的名义在上下游合作者间周旋，涉足的礼品包括杯子、包袋和T恤。其中的奥秘在于，中小礼品商由于进货太少往往无法直接接近制造工厂，而李亮则集合了多家礼品商的需求，可以一次下大一点的订单。
李亮从下规模较小的“试订单”开始，希望慢慢做大。这种方式对两端均缺乏控制力，可供腾挪的空间很小，难以平衡供需，稍有差错，即可能导致资金链断裂。事实上，由于资金链紧张，当时的PPG确实出现了拖欠供应商货款的情况。由于这个生意做得并不成功，PPG和李亮逐渐淡出了礼品生意的圈子。
“再次见到他，就是在卖PPG衬衫了，”礼品公司负责人说,“看上去做得很成功。我们觉得挺意外的。现在的PPG和当年做礼品生意有点类似，只是当年有点空手套白狼的意味。”
哪个才是真正的李亮?我们没有渠道进一步印证。在回应各种质疑时李亮曾说：“我们不需要去跟每个怀疑者解释我们是怎么想的”。他本人就是PPG的核心竞争力，竞争对手“要想战胜PPG，除非再生出一个李亮”。
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