携程vs艺龙
2008-09-16 04:53 特别策划

携程(www.ctrip.com)与艺龙(www.elong.com)的商业模式完全一致——作为酒店和航空公司的渠道向用户提供订票和订房服务,从中获取佣金,但它们的成长曲线截然不同。2004年10月艺龙上市时,收入与携程相差2.4倍;3年半之后,差距变成了4.5倍,市值相差18倍。

艺龙创始人唐越曾在美林证券等投资银行工作过,熟悉资本运作。艺龙成立不足一年即被mail.com收购,2001年5月回购后才真正开始做电子商务。此时,沈南鹏、季琦、梁建章、范敏四人团队创建的携程已经踏踏实实从事订票业务一年半了。

即使真正开始做订票业务后,艺龙仍习惯于依赖外力。2004年7月,全球最大的旅游服务商IAC以6000万美元收购艺龙30%的股权,并拥有最多52%的优先认股权,以及96%的董事会投票权。凭借IAC以及它旗下美国最大旅游网站Expedia的概念,艺龙登陆纳斯达克。此时唐越已萌生去意,几乎将所有股份套现。新的管理团队以IAC主导。对于一家尚未盈利、内部管理也不够成熟的公司来说,创始人的离去和强大外力的进入几乎是一次休克疗法。

2006年1月,唐越正式离职。他的继任者是前麦当劳高管司徒耀明,14个月之后,这个不懂旅游业务的香港人也黯然离去。之后,曾在宝洁中国工作过12年的崔广福走马上任,而其余重要职位如CFO、CMO等也纷纷易主。在此期间,艺龙几乎一直在亏损,并且与携程的差距越来越大。与之相对,携程2003年10月上市后,沈南鹏、季琦、梁建章虽然也都逐渐淡出,但范敏仍然留下来担任CEO,携程保持着近50%的增长率。

创始人在很大程度上决定了这两个公司的命运。唐越选择拥抱资本的方式发展艺龙,又过早套现离开,使得动荡的艺龙始终无法专注于拓展业务和提升管理。携程在2002年即已引入成熟的管理方式,以强有力的执行力不断积累竞争优势。携程的核心竞争力已经由当年的几个人变成了一个系统。