文｜本刊记者 崔丹
怡亚通模式的确很新鲜，它所宣称的“供应链管理”的概念在全球提出也不过是在1995年，1997年周国辉创办怡亚通。而在国内，它几乎没有同等规模级的同行。很多人搞不清楚怡亚通究竟是什么?
怡亚通主营业务其实很简单，就是为各类企业提供业务流程外包服务，即承接企业外包的非核心业务的供应链管理服务，为企业提供进通关、物流及流通加工、仓储、保税物流等一系列服务。
“我们就是一个很大的外包中间商。” 一位怡亚通的高管直言。此前，他是国内一家大型IT企业的副总，十年IT行业的供职经历，他强烈地感觉到，这些年来企业对外包的旺盛需求。全球化带来产业的模块化分工，这时企业运作就会变得象积木一样，由一个个模块搭建而成。对企业而言，最重要的模块通常是研发和营销，外包其他模块是加快资金周转、节省成本的最好选择。而怡亚通正是顺应这一外包需求，承接这些非核心业务，将之打造为自己的专长。
持有“新型物流”概念，一些证券分析师却将它置于IT板块进行研究。与传统的物流公司截然不同，后者依靠成群结队的车辆、司机，而“没有一辆车一个司机”的怡亚通是典型的轻资产，在承接外包的同时，又将非核心竞争力需重资产投入的工作完全外包。而其核心则是供应链管理信息系统，通过这套系统来管理其它传统物流服务商、销售商、采购服务商等，以最高的效率驱动客户的订单在供应链各环节中被顺利执行。
从1997年创立怡亚通，周国辉先后经历了“单一代理通关”和“IT物流”等第三方物流模式。当时，本土传统的供应链服务商大多只提供链上单个或多个环节的服务，业内也极力提倡这种专业第三方物流模式。只有周国辉迈出了整合的一步，2003年开发了一站式供应链管理服务，并与毕博共同开发了拥有自主知识产权、业内独一无二的商务信息平台，将分布于深圳、广州、上海、等地的27个供应链服务网点和9个保税物流园区进行无缝链接。
过去，GE通用公司负责医疗设备市场销售的于经理要打通一级总代理、二级区域代理及三级分区代理等各个渠道，还要负责中间复杂繁琐的仓储、运输、备货、付款等。同怡亚通合作三年后，于经理只需谈好客户，中间的事情，从产品的运输存储、安装、资金的收取，都外包给怡亚通。双方形成“两点一线”式关系，将分销渠道扁平化，为GE降低了近40%的成本，并加快其资金周转。这种“渠道革命”也吸引了飞利浦、思科、英迈国际等跨国公司。
2003年，从怡亚通转型“供应链管理”开始，周国辉就四处宣讲，全球化必然把中国纳入到全球供应链体系中，非核心业务外包已成中国企业集中资源提高竞争力的必然选择。五年来，他的努力没有白费，海尔、联想等越来越多的国内企业加入到其合作伙伴行列中来。
同时，怡亚通的客户群也从最早的IT业逐渐扩展到到医疗、化工、服装等行业。但将业务模式移植到不同行业、同行业的不同企业、同企业内部不同的产品线之间，怡亚通并没有增加多少成本，通过背后搭建的共享平台，它几乎可以无限制的扩展客户。而从整个行业而言，中国物流成本比起西方发达国家来说比重过高，未来的趋势是物流成本的下降，且中国供应链市场巨大，但竞争分散、集中度很低。
但是，当遇到投资者关于盈利构成的问题时，周国辉就不像解释商业模式时那么坦然了。按其呈现的商业模式，其主营收入应是靠整合物流、信息流、资金流、商流四流，提供供应链管理业务所取得的服务费收入。可是目前虽然营业额已近300亿元，但其大量的利润来源于汇率损益，更多的是靠资金流挣钱。在人民币升值、银行愿意贷款的情况下，怡亚通活的很滋润。但是人民币升值幅度不会长期保持8%的增长率，一旦波动幅度下降，周国辉带领的怡亚通能否做出迅速反应，这也是其最为争议之处。
“市场上真正了解这家公司的人恐怕没有吧。”两位长期关注怡亚通的匿名证券分析师不约而同地告诉记者。但是没有看透它之前，很多投资者已经非常看好它。2006年10月，软银赛富联合King Express注资2000万美元。2007 年11 月13 日，怡亚通在深交所中小企业板块成功上市。
“就如当年的百度，商业模式肯定没问题，但如何盈利呢，谁也没料到其后推出竞价排名支撑了它的繁荣。怡亚通已经占据了商业模式的高位，还处在成长期，谁能保证它就不能象百度一样找到真正属于自己的盈利点呢?”一名证券分析师说。
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