文｜本刊记者 崔丹
同所有的户外新媒体一样，华视传媒走的是一条创业、吸引风投、重组、扩张、直至谋划上市的常规道路。
不同的是，华视传媒一一实现了，而且以最快的速度，两年半布局全国26个城市、组建国内最大的户外数字电视广告联播网。2007年12月6日，当华视在纳斯达克上市时，甚至比创业时的日程表提前了半年。
在首席战略官陈晓伟看来，创业甫始，华视传媒发展战略就非常清晰：通过无线发射技术做即时性信息播放的移动电视，从公交车、地铁等公共交通开始，再延伸至静态的办公楼宇等平台，组成全国性的户外电视联播网络，收益以广告经营为主。
2005年8月，陈晓伟被华视传媒的创始人李利民派去成都打头阵，不负重望，从签约、开播到营运，陈领导的成都华视5个月后就实现盈利。“当时，大家都很高兴，那是种相互的鼓励，证明我们没有选错行业。”说起当年“勇”，陈晓伟不由提高了语调。
布点只是万里长征第一步，组成全国性的联播网络才是关键。
2006年后，风险投资资金开始源源不断地流入到公交电视领域，这给华视传媒在全国范围内大规模扩张提供了难得的机遇。2006年4月，机构投资者Och-Ziff(OZ)投资华视传媒1425万美元;2007年3月，高盛和麦顿投资又投资4000万美元。
截至2007年12月上市之前，从无到有，华视传媒已覆盖全国26个城市，其中自有网络城市14个、合作网络城市12个，拥有电视终端8万台。
其实，公交移动电视并非华视传媒的首创。在此之前，上海东方明珠、北京北广传媒等都从事类似的业务。但是由于只在一个城市单独经营，难以突破规模瓶颈，这些运营商无不面临经营回报方式单一的困境。
华视传媒的创举在于将单个城市的户外数字移动电视组合在一起，形成全国性的广告播出和投放系统。“只有全国性的布网才能带来全国性的广告网络投放，带来稳定的广告客户。”陈解释。
同其他户外传媒简单的产业链条不同，华视传媒所处的公交电视系统产业链复杂而玄妙。
当竞争对手还在苦心制作节目，试图全面介入产业链的上下游时，华视传媒却选择了只做纯粹的广告代理。
这一选择很聪明，在复杂中找简单。“从一开始，我们就把广电的归广电。华视只做擅长的、能做的。”陈晓伟举起右手，在空中用力做了一个切蛋糕的姿势。
这种明智的利益分割法为其在今后的发展路途中省却了无数的烦恼。以广电系统为主导的前提下，在同其签订了排他性的十年左右长期合同之后，华视传媒只负责广告代理经营和终端维护。
华视传媒慎言内容生产，并小心翼翼的平衡受众需求和广告投放。控制40%的时段投放减少“噪音”之过、根据公交车受众的特点实时播放有效性新闻，倒也受到公众谅解甚至欢迎。“如果总是播放重复的内容或广告，显然是对受众的不尊重。” 谈到户外媒体怎样提高影响力和生命力，而避免成为城市噪音时，陈晓伟说。
麦当劳、可口可乐、中国移动等这些广告巨头显然也认同这一效果，最直接表现在华视传媒迅速增长的广告收入上。2007年其收入为2750万美元，比上一年增加了12.52倍，而今年第二季度总营收为2030万美元，同比增长332.4 %。
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