在控制总量的同时，我们开始琢磨如何引进高端客户，成为国际上大品牌的供应商，只有为优质客户服务，才能提高单件产品的附加值
口述 | 贝克曼服饰股份有限公司 副董事长 采访 | 本刊记者 刘涛
由于宏观调控和各种因素的叠加作用，今年，我们公司销售额的增长幅度小了一些，但利润率比往年还高了些。2008年上半年，贝克曼的销售收入是1.8亿元，同比增长接近15%;毛利润3000多万，同比增长17%。和自己比，我们的盈利能力只比2006年略有提升，但今年我们在整个行业的排名中一下冒了出来，利润率和产值均进入了行业前十名。
贝克曼的发展势头和服装行业“寒冷”反差极大。
这种反差并不是我们看到今年的严峻形势，临时做出被动应对得出的结果。自夸一点说，这是我们几年前的一种醒悟带来的善果，我们没有想到当时的醒悟和思考成了今天的“御寒棉衣”。
2004年，贝克曼从大陈镇的老厂区搬进现在的新厂房，只有800多个工人，销售收入没有过亿。为了摸清市场情况，我们派出销售部门的5个人到我们产品的出口地欧洲、美洲一些国家考察，没想到考察队提交的研究报告上说，在同一个地区，我们的衬衫和国内其他厂的衬衫出现严重的恶性竞争：样式雷同，价格被压得很低，有很大的潜在危机。看到这份报告，董事会考虑了很久：是继续上量、追求规模，还是改变一种发展方式?最后我们下决心，要控制发展速度，开拓新的销售区域，寻找优质客户。
所谓寻找优质客户，其实是衬衣厂给自己的一个定位，就是你要搞清你想为谁服务，是生产低端摊位上10多块钱的衬衫，还是生产几百上千块一件的品牌衬衫。过去贝克曼就是给国外一些大批发市场供货，想都没想过为品牌商、专卖店供货。那一年，我们给自己定下了目标：做大市场里的高档品。新的定位决定了后来的一切。
从2004年起，我们开始控制产量。每接一单，我们都很慎重，会帮客户一起分析市场。如果产品销路好，他们的收益健康增长，我们的合作就会更牢固。这个做法——尤其在今年——发挥了很大效用。当经济形势不景气的时候，我们大客户的流失量是很低的。
2004年，我们的销售收入达到2个亿，如果不控制，当年就能增长到3亿元。在控制总量的同时，我们开始琢磨如何引进高端客户，成为国际上大品牌的供应商，只有为优质客户服务，才能提高单件产品的附加值。
2006年，我们在上海设立了一个办事处，作为开发新客户端的窗口。从那时起，我们开始接触韩国依恋、日本伊藤忠、ZARA、瑞典的H&M等一些品牌企业。他们不算是国际一线、二线的牌子，但与他们合作，对贝克曼是一个很大的历练。比如ZARA，它是一个大众品牌，下面有8个子品牌，我们为它最高端的一个内部代号叫“MD”的品牌供货。一开始，我们不敢接多，只接了12万件的单子。我们很快发现，ZARA对面料的检验、产品质量的控制、交期的要求和国际知名品牌是一致的。这一度让我们很难受。过去和市场客户打交道，晚几天交货没关系，但这些品牌企业把交货期视为法定日，可以提前，不能推后，否则你不会再有第二次机会。当时，我们全厂动员，按照ZARA产品的工艺要求，重新调整工序，全力以赴完成了订单。
品牌客户不但改变了我们的一些做事方式，还要求我们不断把资金投入到硬件设备和软件管理上，而不是盲目扩张规模。从2004年起，我们逐步增强了生产线的自动化、先进性。
现在，我们品牌客户的订单只占公司总销量的30%。千万别小看这30%，目前，整个服装行业1/3的企业利润率能维持在8%-10%，1/3的企业利润率只有0.6%-0.7%，几乎没有利润，稍微一感冒，就死了。而我们这些品牌客户的利润率，模糊一点讲不会低于25%。
今年上半年，各种要素的涨价导致我们的成本上涨了百分之十几，很大程度上，我们是通过向品牌客户提价来转移消化的：有一家国际知名的欧洲品牌厂商，我们向他提出，每件衬衫要加价1美元，这相当于每件要提价40%。他不同意，把订单转到孟加拉去了，结果产品质量不行，又回过头来和我们谈。最后，我们谈判，提价0.5美元。但这肯定不够，我们还会提价。我们之所以有谈判的砝码，是因为我们的内功硬，我们的生产线、我们的工人能够保质保量的完成订单。
我们下一个阶段的目标是：第一，把品牌客户的比例扩大到50%;第二，我们要在保住走量的品牌客户的基础上，成为国际一线品牌、二线品牌的供应商，比如BOSS、杰尼亚等等。我们甚至希望，有一天贝克曼不再是OEM厂商，而是成为一家拥有自己的品牌和渠道的服装企业。
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