汪力成“刺激1995”
2008-10-16 02:22 特别策划

只要活下去,就有机会。1995年,如果我的信心崩溃了,今天就不会有机会说这些

口述 | 华立集团股份有限公司董事局主席 汪力成 采访 | 本刊记者 刘涛

发这封邮件时,我马上要去美国。根据我的判断,这一个百分点央行是不应该再加的。央行这个举动意味着什么,形势会不会更加严峻?今年5月下旬,我们浙江直属商会对全省30多家会员企业做了调查,有书面的,也有我亲自打电话给企业的,问他们情况怎么样,感觉压力最大的是什么。大部分企业说,资金很紧张,非常紧张,银行收贷,还利息的钱都拿不出来了。我感到,浙江的经济已经面临着严重的压力,接下去可能有一些制造型企业和出口加工型企业要倒闭,还可能会引发一定范围内的企业资金链危机。省工商联也将调查结果向省委省政府做了汇报。

6月初,我参加了几次座谈会。在省里组织的会上,除了我把形势讲的比较严峻以外,大部分参会企业好像没有意识到这个问题,不太认同我的话。我还想:是我搞错了吗?6月中旬我到了美国学习,浙江企业的资金链问题接连被媒体曝光,我也天天看公司的邮件汇报,自己也上网看。等到7月2日我回来,情况确实感觉有点严重了。

我们省直属商会里有一个宏珊集团(化名),是浙江园林绿化的龙头企业,已经做了16年,盈利能力很好。七月十几号,它的董事长来找我,眼泪差不多都快掉下来了。宏珊替杭州南望集团担保了3500万元,自己还有1.6亿元的贷款。南旺欠债十几个亿,突然倒掉,宏珊替南旺还了3500万,银行得知后反而担心宏珊是否有能力偿还1.6亿元贷款,开始收贷。宏珊周转不开,又牵连给它做担保的企业。最后,一家给它提供担保的房地产企业接了盘,替宏珊还了1.6亿元的债务,获得宏珊85%的股权。这个董事长现在成了给别人打工的人,16年的心血一下就没了。他处理债务的时候,我还在美国,回来后才知道,否则我们商会里的企业大家借他点钱,把债还掉再说,也不至于会有这样的结果。

今年以来浙商确实遭遇了很大的冲击,但这些问题并不是突然发生,也不是事先没有任何迹象的。人民币升值在两三年前就开始了,劳动力成本也不是因为《劳动合同法》一下子提高的。只是今年各种冲击来得很猛烈,许多问题都叠加在一起发生,加工制造型企业的隐患已经很严重,冲击又突然加剧,他们就承载不了了。但是市场经济,发生这样的情况也是正常的,优胜劣汰。我相信,浙江的民营企业有很强的生命力,能够渡过这个关,完成自身的转型,进入下一轮更健康的发展轨迹。

2005年7月,我在华立集团半年工作会议上做了一个报告,题目是《准备好“过冬的棉袄”》。当时,华立正处在新一轮的扩张阶段,除了医药和仪表这两块主业以外,房地产在大发展,石油化工准备进一步投入,还想搞矿业。但我感觉,当时的经济形势已经在发生变化:恶性竞争让制造业越来越难做;这一届政府提出了紧缩而不是积极的财政政策;人民币短期在升值,但存在长期贬值的可能性。所以我在内部提出,中国经济在2010年前后会有一个重大调整,进入一段低迷时期。华立要准备好“过冬的棉袄”,“冬天”即将来临。

这次会议后,我们开始调整方向,转变经营理念。2006年,华立的目标从过去的“做大做强”转变为“做精做强”,2007年加上了“做长”。对集团内企业的考核标准不再是规模和账面利润这两个指标,而是净资产收益率和现金流。我们下大力气改善资产的流动性:能退的退,能卖的卖,能变现的变现。只要现金在我手里,我就不怕。

2006年下半年,我们决定退出房地产行业。当时,杭州的房地产如日中天。华立地产集团已经做了十多年,包括物业管理公司在内有员工1700多人,年销售额近16亿元,对集团的利润贡献是工业企业的一半。但我的判断是:中国房地产业的暴利时代已经结束了。这个决定,华立的很多人一开始接受不了,这关系到太多人的切身利益,甚至董事局起初都不同意。我们上上下下统一思想,就花了几个月时间。观念统一后,我们开始瘦身:首先,停止拍地;其次,已经开发的房地产项目,能卖掉的全部卖掉。仅从土地价格看,这些资产出手时至少溢价了3—4倍。现在想想,当时我如果不处理掉,今天的日子会很难过,如果我任由下面的人继续去拍地,现在我可能也会死在里面了。

还有一些业务,不是华立的主业,我提出,要把它做好,但做好的目的是卖掉。我们十几年前接手了一个华泰化工,当时也是给人家担保,对方还不出钱,把企业盘给了我们。这个企业是做增塑剂的,2006年的销售规模已经达到10亿元。2007年,我们把它出售给了韩国爱敬化工,它是全球化工行业里很知名的企业。华泰也卖了个好价钱,净资产溢价3倍多。结果刚卖完,石油价格就飞涨,现在华泰在爱敬手里都难以盈利,如果在我手里,每年要亏几千万。

这些决定,当时遭到集团内外很多人的质疑。直到2008年初,杭州有人碰到我还说:你怎么干这种傻事,华立地产好好的,为什么要清掉。但我很坚定,即使我的判断错了,我也要坚持,因为我不能让自己再陷入十几年前的状态中去。

在1994-1996年的宏观调控中,我吃了很大的苦头,华立被搞得差点死掉。当时,我们多元化的摊子铺得很大,同时进入了服装、汽车修理、矿泉水等12个行业。宏观调控一来,这些企业没有一个能给我输血,还要我给它们送血,替它们还贷款。以前我们总是强调:是做多元化投资而不是多元化经营。但当一个企业在你手里时,你很难判断自己是在经营它,还是投资它,最后本末倒置都有可能。不仅如此,当时华立还给外面的5、6家企业做了担保,赔了2.14亿元,搞的头都大了。

那之前的几次宏观调控,地方政府都说:不要紧,挺过去就好了,下半年银根就会放松。但那一年我渐渐感觉情况不太对,觉得不是等一两年就能缓过来的,而是华立很可能在走一条死路。企业的各种问题都开始暴露出来,你要应付难题,还要强装笑脸,你不能对员工发火,还要给员工信心。我几乎每晚都失眠,一想到白天没处理好的问题,就一身冷汗。压力巨大,又不能和家人说,只有厂里少数几个最核心的人知道。内心很孤独,人世很势利。有时,坐在办公室里,看着厂外,觉得人生一点意义都没有。

但那一次,我挺过来了。华立由此开始了一场“回归主业”的大调整,对12类投资进行“关停并转清”,壮士断腕。那一轮过后,我听经济学家们说,这次调控使中国经济从相对短缺型进入了相对饱和型,发生了质的变化。这算不算事后诸葛亮我不知道,但那次以后,我对多元化、对担保都变得十分小心、谨慎,我要让自己有一个从容的心态。我的资产流动性要好,能够变现的筹码要多。就像现在,华立并非没有压力,但我和十几年前完全不同,心态要从容得多。