因为看到了第一轮产业转移过程中的经验，所以我们今天所做的应对、准备都是必然的
口述 | 苏泊尔集团总裁苏显泽 采访 | 本刊记者 周一
中国20年都是顺风顺水的状态，我以前经常跟圈子里的朋友聊“水的速度和船的速度”，目前因为整个经济大势好，大家顺水开船，好的不好的都往前流，但不是所有的船都开得好。现在看船慢下来，实际是水流的问题，相对在水中没有速度的船就会停在那。大家会说，怎么不会开船了?这种情况实际上在很多国家已经频繁发生。
欧美的产业转移第一轮并不是到中国，而是韩国、台湾、菲律宾、新加坡。转移到一定程度，财政收入、居民收入都在增加，但出口开始减少，因为货币在升值。中国目前的情况，日本、韩国、台湾都发生过：房价在涨，工资在涨，财政收入增加，本币升值。全球制造转到中国差不多了，增量的转移已经没有了，越南等比中国落后的国家劳动力成本还很低，必然会成为新的转移地。
很多人说，去救这艘船，我认为只能寄希望于中国企业做强，扩展自己的国际空间，不要认为能改变大的环境。对中国经济来讲，这轮震荡是必然的，这些制造业国家的经验可以借鉴。
因为看到了第一轮产业转移过程中的经验，所以我们今天所做的应对、准备都是必然的。我们之前依靠成本领先战略胜出，现在没有了成本领先，活下来的唯一出路是创新。我们的企业战略很自然地从成本领先变为差异化。中国很多企业做OEM，我们率先做ODM。我们现在为国际大品牌终端网络设计产品，自已开发的产品，设计、知识产权都来自苏泊尔。
我们的战略很简单：一是在国内强化品牌开发产品，深耕渠道;二是在国际设立自己的假想敌，我们在考察越南、印度、巴西、墨西哥，在越南建立基地，这些是我们很强劲的竞争对手。
2002年我去越南考察市场，2005年，我去印度，看他们的物流、商场、卖场。我们在全世界范围内寻找竞争对手，设定我们的假想敌。我们不是在吹牛，2006年我们投资建越南基地，我们在越南的工厂4月28号已经开工了。原来我们在浙江台州，1996年我们在武汉建了第二个制造基地。基地的合理布局对整个公司战略非常重要，要贴近消费者、贴近市场，要寻求在综合体系上有竞争力的基地。
可以说很早我们就预见到了广东今天的情形，从2001年开始，我们在广东一直是租工厂，而不是建。我到东莞去，当地100万常驻人口，另外有6倍多的外来人口，我们感觉到广东未来会有很多问题，会很麻烦。600多万的人一走，留下的是空城。
从OEM到ODM，很多人能看到，但从看到到做到是个跨越，根本在于企业对品牌的追求到了什么程度。
其实提价策略很简单，你要有议价能力，就不会患得患失，不会担心加价客户会跑掉。苏泊尔对所有客户，都摊在桌面上谈价格。我们的报表是公开的，原材料价格多少，人民币升值多少，跟客户公开讲，我们只要合理的利润。多年来我们建立了信任，所以我提出加价，加上提供充分的材料支持，再给他设一个缓冲期，答应他三个月内不加价，我们与客户具有平等的议价权。没有议价能力的企业是因为没有核心竞争力，所以只能把价格压得很低。
2005年，我们对于要不要提价也有分歧。营销部门反对加价，他们担心损失市场。其实有些东西，行动了即使失败也好于坐以待毙。1994年我们做压力锅时，当时猪肉是2-3元一斤，压力锅卖100多元，现在少吃几斤猪肉就能买个锅。我们先选择一些品种去加价，市场没有预期的反应，就逐步都去加价。不敢加价是太在乎眼前的患得患失。
企业不盈利是最大的犯罪。企业应该进入良性循环。我们苏泊尔，工人待遇行业最好，税收在同行业中交得最多，管理层工资发得很高，产品价格市场比较高，但同时消费者也是最满意的，这样才是良性循环，一个环节出问题，就会影响全局。
现在我们的利润率还是在上升，17个季度环比都在增长。但增长率比较缓慢。只要把自己做强，客户和利润都能增长，但不要飞快地增长，否则会有灾难。
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