文｜本刊记者 丁晓磊
史燕来总是笑眯眯的，感觉像是偶像剧《东京爱情故事》里的赤名莉香。
也许就是这种极具亲和力的形象让她极具孩子缘。在红黄蓝的亲子园和幼儿园中，一些她没有接触过的孩子都会叫着“来来妈妈”扑向她的怀里。“我就是喜欢孩子，我没做过别的事，第一个是翻斗乐，第二个就是红黄蓝。”
1998年7月，刚刚做妈妈6个月的史燕来创办了红黄蓝儿童教育机构，十年来已经在全国培育了一百多万名儿童，开设了近200家亲子园和幼儿园，成为中国0—6岁早期教育机构中拥有园所数量和会员数量最多的机构，平均每周在红黄蓝教育机构接受教育的幼儿数量高达5万人。
“这得益于红黄蓝的亲子教育与幼儿教育互动发展的商业模式。”史燕来说。
长期以来，中国的亲子教育和幼儿教育是割裂的。亲子园属工商管理，而幼儿园归教委，教育内容很难对接。虽然北京市在1999年出台了《零岁法案》，要求幼儿园在周末开办亲子园，但也基本是提供单项课程，比如单一提高语言能力或者数学能力，没有匹配幼儿教育的全面课程，孩子们上幼儿园时依然很不适应。
史燕来看到这些问题，认为孩子0至6岁的教育是不可分割的。“如果你不懂3至6岁的早教，只研究0至3岁的早教，是不可能把0至3岁研究到位的。”史燕来说。
于是，她把红黄蓝的亲子教育研究中心和幼儿教育研究中心合并起来，聘请各路专家学者，研发出了一套婴幼儿立体教育方案。这个方案被列为国家“十五”重点科研项目《尊重平等教育与德育改革》的一级子课题。
不仅如此，史燕来还请中央教科所的王书荃教授作指导，完成了配合0至6岁的儿童的六大领域的观察评估，按照这套评估方式，红黄蓝的教师可以按照孩子的发展进行阶段性评估，比如提醒家长和老师，孩子的某方面能力需要提高、某方面能力比较好。
除了优质的教材，红黄蓝在教师培养上也颇下功夫。其教师必须经过公司自己的培训后才能持证上岗，每次都有10%的人无法拿到证书。为了提高教师的工作积极性，红黄蓝采取骨干员工持股制，这和早教行业普遍的家族控制颇有不同。
在进行加盟连锁发展后，史燕来把每开一个园用什么样的模式、在什么地点适合、投入多少、每个阶段的招生收费问题都固定下来，按照麦当劳似的标准化流程进行扩张。“这样办园，特别是我们有亲子园做前站，上完亲子园再上幼儿园，我们幼儿园的回收年限缩短将近一年，这就是利润空间。”史燕来说。
红黄蓝采用会员制收费模式，每位会员(孩子)至少以三个月为一个周期参加亲子教育，平均三个月的费用是1540元。幼儿园收费分普通双语幼儿园和国际双语幼儿园两种，每月1800元至5400元。
如今，很多全球知名的教育机构纷纷向史燕来伸出橄榄枝，欲收购红黄蓝。不过，史燕来都婉拒了他们。“我的目标很清晰：全国第一，全球知名。”
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