这是一个关于你是否拥有创业基因的“性格测验”
你决定创业了吗?过去几年你的无数职业人朋友可能都转身创业了。当我们大声向他们恭喜时，可能对无数人来说，那是一条充满灾难的歧途，无数事实使我们不得不承认，有些人并不适合创业。显然，并不是有梦想就能到达。如果一个适合做管理的人去创业了，或者一个适合创业的人去做管理了，接下来可能会有一连串的不幸发生。
所以，在你做决定之前，有必要先了解一下你究竟适合哪种道路，那些创业成功的人是否天赋异秉，有不同于常人的特质?也许你的童年经历已经决定了你必须创业，决定了你是否具有领导力，甚至包括决定了你创业的方式——合伙还是独裁??
这是一个关于你是否拥有创业基因的“性格测验”，听听新鲜创业人酷6网董事长李善友，皓辰传媒CEO王超，饭统网CEO臧力，以及主持人太美科技梁冬的现身说法吧。
创业跟童年相关?
梁冬：我们几位都在创办公司，都在中欧读书，今天邀请几位师兄，很想聊一下，到底创业是怎么一回事情?善友，我想问你第一个问题，我知道你以前在搜狐，我们觉得你还有一点点腼腆，有高管、总编的样子，后来听说你消失了，说要去搞视频网站，你当时如何想到出来创业?
李善友：我觉得我们几位，也包括你，都一模一样，在别人家的公司做高管。放弃很多东西出来做自己的事，是偶然也是必然，如果放在很长的时间里来看，很多偶然的东西都是必然的，至少我们自己的内心深处有一种东西，这种气质就适合创业。
梁冬：你以前就知道自己适合创业吗?
李善友：我不知道，但是后期总有一股劲告诉我要做什么事情，我离开搜狐前半年是我做决定的半年，半年里总有一个声音告诉我、有一股力量催着我，我就想我可能真的需要做一点自己的事情。我从小做班长，在搜狐、在任何一个地方做任何事情的时候，我都要对这个领域有很大的掌控权。我后来回顾自己，好像从读书开始，每一段都有当头儿或者类似的冲动。
梁冬：创业者应该具备那些特性?
李善友：乐观，乐观是很重要的指标。创业是很难的事情，创业的时候会发现遇到10件事情你有9件事情做不了，这个时候什么会帮助你呢?乐观。在特别艰难的情况之下，能够保持很从容的心态，微笑的面对对创业是非常非常重要的，遇到挫折以后百折不挠地去做。还有一个，爱折腾、屁股底下有火的人，比较适合创业。比如咱们大伙儿照相，肯定有两种人，一种人是你推着我照相我就照，但另一种人在不停张罗，这种人适合创业。
臧力：我创业的时候也很痛苦，同样的问题，但是我觉得创业的人主要有两个特征，一是内心有激情，不甘此生为凡人。总觉得这么混下去不行，30多岁，再混下去要跳楼了，没什么意思，这是内心的欲望带动的。第二点就是外部，比如攀比，上了中欧一看，人家都是中等偏上，我们就中下(笑)，于是这种攀比会迫使我们有压力来释放。
李善友：创业者最重要的特质是什么呢?坚持自己的意见。其实臧力做饭统网的时候，是在2003年年底，那个时候你知道还没有到互联网创业的高峰，还是低谷，他跟所有人聊，谁都觉得做不了、做不大，但他还是坚持去做了。
梁冬：当时是什么东西在支持你?
臧力：我觉得他们都看错了，太没眼光了(笑)。
李善友：这就是很重要的一点，当所有人都说不的时候，他说可以。
梁冬：今天他干成了，大家就认为是坚持的结果，但这其实有逻辑上的悖论。有一个所谓的假设前提：自己是不是能够坚持，成为创业成功的充要条件?
李善友：如果要创业，这一点非常重要。左边听一句，右边听一句，你就没有办法做。
王超：这就是定见，可能不在于别人说的是什么，关键是你一定要有主意，要认定。现在说的是一个品质上面的特性，创业者的特质，从对和错来讲，这取决于能力和经验，这是两个不同的东西。如果这个人没定见，基本上这个人是不能够自己创业的。定见是一个必要条件。
梁冬：什么东西导致定见，是父母给的?还是血型或者其他什么?
臧力：国外研究，小的时候你的经历很关键，比如说你父母是不是让你去做主;现在父母都不让孩子做主，所以就没有定见。
梁冬：所以你看，今天我们聊到一个很重要的话题，其实某种程度上创业跟童年有关，小的时候你适不适合做组长，做了组长以后想不想做班长，做了班长以后想不想做大队长。父母小时候给了你足够的选择，起码在某些细节上让你不断地选择。我们来看一个人如果在童年——13岁、15岁以前——没有太多定见的话，是不是这个人就不能创业呢?很显然，在人群当中只有5%的人才是这种有定见的人。
臧力：这就是一个成功率的问题，也许咱们都在这5%的里面。这5%的成功率也许是50%，那剩下的95%的成功率也许是40%或者是30%。无非就是成功率，不会是绝对的东西，95%一定有其他方面的优点，比我们更强的优点。
天赋领导力?
梁冬：那天我跟太和麦田的宋柯聊天，他说为什么他去做李宇春的经纪人，他看见李宇春的时候，发现这个人一站到舞台上，就有一种“范儿”，就有人想追随她，这一点很重要。这也就是我们在中欧上课时，经常会提到的“领导力”和“管理力”，你觉得他们之间有区别吗?
王超：抽象一点讲，领导力可能是基于感性的理性;管理力要求的是理性的理性。意思就是有领导力的人都有一些非逻辑的东西，过于严谨反而不好。严谨是优点，做职业经理人越理性越好;但是做创业者，首先你要是感性的，要有自信、激情、直觉。
梁冬：自以为是，足够的自以为是。
王超：他直觉能到、感觉能到、激情能到，就能够沉下来，把自己的事情想清楚，这样的人能够成功。这一点我比善友和臧力要差一些，我可能是理性的地方多一些。
臧力：我是这样的人，有时候会，我觉得是这样。创业的人是有双重性格的，我认为不是单重性格。比如这个杯子有时候挡着我们，有时候我们会踢开它，有时候我们会绕开它，有些错误我们是能容忍的，当然我们也会去冷静的思考一下，为什么会犯这种错误，下一次怎么办?
李善友：领导力是Do right thing，做正确的事情，决断力、判断力是第一重要的;管理力是Do thing right，正确地做事情，强调更多的是执行。我认为领导力特别重要的就是做决断，判断一些事情该不该做、要不要做，但是管理力一定要执行。
梁冬：我想起一个很有趣的话题，如果有一个人决断能力很强，但是管理能力很弱;但上面有大老板，他管理能力很强，但是被命运推到了领导的位置上，这是一个悲剧吗?
王超：是一个灾难，两个人都很痛苦，有些人懂得非常多，说起来头头是道，但他做不了选择，犹豫不决，这在商业中是最危险的。别管对错先选一个干，说不定就对了，或者开始的时候你的反应能力要快，不怕错，不行再缩回来，这些就是撞出来的路。有的人一定要看清楚，排出三年的计划，这样的人肯定就完了，可能就是参谋长，当个职业经理人还行，不能当正手。
臧力：但团队中这样的人一定要有，见多识广，有很多东西可以告诉你。
梁冬：从你们自己的经历来看，创业中如何发现自己可以成为这样一个人，同时发现自己不足的地方?然后怎么做调整?
李善友：我发现我自己能创业，这也是一个过程。刚才讲领导力和管理力，其实做职业经理人大多需要的是管理力。但是我发现自己的特性，我特别爱做决策，咱们叫“管理老板”，我还经常替老板拿主意。你慢慢会发现具备这样的能力，所以我自己出来创业的时候，我会带几个兄弟出来，然后江湖上面又找几十个兄弟聚集在一起，慢慢地磨合。现在有两年多了，核心团队基本上磨合成功了，有做领导的，也有做管理的，各司其职，基本上大家需要两三年的时间才能把公司里面的角色磨合到位。
臧力：从某种程度来说：第一，你肯定已经具备了所谓的管理力，否则你是没有办法来具体创业的，创业有很多东西是具体的事情，所以对这些细节都要比较了解;第二，我觉得多数时候领导力实际上是一点点“退出来”的，你最开始是亲手管所有的细节，慢慢团队强了，让他们来管，培养人才，再强了，请来无数的高手，人家要权力，我们得把权力分出去，这个时候又要往后退，开始指导方向、研究未来，这是一个退出的过程。
合伙还是独裁?
梁冬：很多人创业是合伙制，合伙就有一个问题，谁拿主意?由一个主要的人决定，还是什么事情大家商量决定?合伙人发生冲突怎么解决?你创业需要合伙人吗?
李善友：基本上我老大，有绝对的决策力。在中国创业一股独大很重要，非常重要，比如说两个人或者三个人合伙，我不能说一定，但失败的机率要远远大于一股独大的机率。有些时候做决策，虽然错了，做的过程也许会带你走出一个新的方向——当然也有错的方向，但也可能会走出一条路来。就怕一开始就决定不下来。合伙三兄弟创业那种我不看好。
臧力：我跟你相反。我最开始创立时，就是两个同学各50%，一个星期就开始赚钱了。但三个月以后就吵架了，我就说我撤了你来吧。这证明合伙不行，后来我曾考虑如果再做的话是不是应该自己一股独大。但是真正做饭统网的时候，我实际上仍旧采取合伙制，因为我自己做宏观、战略这一块强一些，但是我做销售、技术弱一些，所以一定要有人专门负责技术，另外一个人专门负责销售，这样等于三条腿支住了整个公司体系。
管理董事会
梁冬：怎么样管理你的股东，管理董事会?如何让他们相信你呢?
李善友：我做什么事都向他们公开，不论好的坏的。他们想赚钱，最根本的就是先找一个可以信任的人，他们信任我的判断我的执行我的领导力，才会投资我们，这样想，我们就不会在董事会上发生冲突。
一个创业者面对董事会有两种心态。一个心态是在搜狐的时候，张朝阳跟董事会之间很难受，包括王志东、丁磊和董事会之间，那时候潜意识里感觉是要防备董事会的。
每个人都不是完人，我以前是职业经理人出来的，很多判断力是不够的，而我的董事会他们经验很丰富，反过来他们可以给你当老师和顾问，这是一个很重要的心态变化。当我把他们当做我的朋友或者伙伴的时候，我什么都对他公开，效果更好。
王超：我的感觉是这样的，跟董事会相处，你的思维不能总有一些阴暗的想法，就像大家摊在桌面上打牌或者下棋，是博弈，“偷子”或者是类似的事情最好不要干。但是如果你能成为一个创业家，就这一盘棋来讲，你应该是水平最高的，看这个局面，无论是策略的选择还是什么，我不相信董事会比你看得更明白。
第二，公司在不同阶段，状态会有所差异。我们以前董事会半年开一次，基本状态就是如果业绩没达成，干的人会说原因是这样的，董事会又说怎样怎样，然后就扯。今年我们开董事会一小时就结束了，因为完成了预定目标。现在澳洲电信成为战略投资者以后，每个月都要做报告，他会看看很多的东西。
臧力：我觉得跟董事会保持随时沟通很重要，不是说非要开会才沟通，有事没事打个电话就可以了，3个人也很好沟通。这样董事会的管理相对来说就很轻松。
找到并突破当前的瓶颈
梁冬：在我们做职业经理人的时候，认为这个事情要做，那个事情要做，到自己创业的时候，发现很多事都不要做了——如果他不能产生结果。你们身份改变后，有类似感觉吗?
王超：以前你做很多事，有些目的没达到，但可能你的领导去顶这个，你自己创业时，你就自己顶自己了，所以不会自己骗自己。实际上我们做事情的时候，最终目的是要达到目标，对于投资者来说要不断地找大问题，找到关键问题。
梁冬：什么叫做大问题?
王超：这是你自己要判断的，就是找到你事业发展的瓶颈，对那一点突破一点或者做得更好一点，你的局面就会完全不同。作为最高的决策者，你要不断地看到这个东西，这应该是发挥你最主要的精力的地方。
李善友：其实这个问题我觉得是创业最重要的问题。创业时不能欲望太多，我们发现大多数的创业者死掉的原因不是原来的事没有做好，而是做了太多的事情。去年我和陈一舟、黄明明聊，他们每个人都说我们要反思一下，去年我们拿了那么多钱，做了那么多事，有问题。应该反思那么多的事情里面是不是可以做减法，很多事情都赚钱，但不都是你能做的，把你能做的事情选一两件出来就OK了。
梁冬：我们常常听到一句话“聚精会神”，精力聚集就会如有神助。
李善友：管理者很多时候就是为了解决问题而解决问题，但忘了解决问题的目的是干什么。
梁冬：我想问一下三位，作为中欧的学员，在中欧学到的EMBA课程有没有固化成为你们身体的一部分?
王超：我自己的体会，最重要的是企业管理运营就这么点儿事，并没有之前想到的很玄的东西，不是很神秘的，不怵了，破除迷信(笑);第二个，在一些思考方法和认识方法上面来讲，系统性有了加强和提高;第三，大家在一起互相启发，遇到问题能够跟别的兄弟请教请教。
臧力：对我来说最后一条是排在第一位的，整个核心价值首先是这个，你的朋友们对你的支持帮助，或者思想上对你的启迪，这些东西可能是最有价值的。
李善友：我觉得是这样，咱们就是讲“道”和“术”。EMBA每门课，每天学习到的都是方法——术的东西，职业经理人用这些东西特别好。创业之后我反倒不用这些东西了，但两年以后，我觉得其实是术的东西已经内化了，成为自己的见识，价值观比以前提升了很多。第二，你跟一帮特优秀的人在一块儿，这个气场就不一样了，一个人能够走多远，取决于你跟什么样的人同行。
梁冬：在今天这个对话中，我们赫然发现，关于创业，童年对我们的影响很重要，一个人的人格和魅力很重要。当然最重要的是如果你由此发现你是一个适合创业的人，那么“赶紧出来”，否则你一辈子都不可能“出来”。
(《创业家》记者张凯锋根据论坛内容整理)
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