在传统的电视购物企业一片惨淡的情况下，为何快乐购能够逆市而上？看看它的绝招吧
文｜本刊记者 丁晓磊
陈刚发火了。他指着墙上的四面液晶电视屏，对商品销售部部长说：“我早就跟你讲过，不要用这种对比法!同一个模特儿，对比产品使用前后的画面。还有，不要播放研发专家的所谓的权威讲话。这两种方式不准用，以后是铁律!”此时，湖南广电集团下面的快乐购频道正在播出一档化妆品的节目。
通常而言，对于一家电视购物公司来说，对比法是化妆品销售中最惯用的方法。但是，作为创始人的陈刚不能接受，“对比法是传统电视购物最常用的方法，我们表现的手法就是要和他们不一样。”在陈刚的话语体系中，他只承认传统电视购物是电视直销，而快乐购是电视家庭百货。他要彻底和传统电视购物划清界限，不论是产品还是表现手法。
的确，电视直销早已不再是一个光彩的词汇。传统电视直销企业为了追求暴利，虚抬价格，大打“擦边球”，愚弄消费者，在近二十年的畸形发展中欠下了巨大的“信用赤字”。短短几年，中国电视直销企业从1000多家锐减到150余家。在今年，曾经占据电视直销半壁江山的橡果国际和七星购物也先后陷入了泥潭中。橡果国际(NYSE:ATV)上个季报显示亏损780万美元，股价从最高的33美元直到现在的2.46美元，甚至跌破了其投资商软银赛富进驻时的5美元价位。七星购物(HK:0245)去年亏损3.8亿港元，以每股0.04港元坠入仙股之列。电视购物行业完全笼罩在漆黑的夜幕之下。
不过，陈刚却使快乐购成为这个低迷行业中的新明星。仅仅用了两年时间，快乐购就具备了与国内外电视购物的先行者比肩的经营能力：日最高销售1024万元，创造了大陆电视购物日销售的最高纪录;每分钟最高销售5万元，超过东森电视购物现有的平均单位产值;完成一个订单最快只用42秒，超过韩国CJ最快90秒的订购速度;一档节目2小时销售220万元，长沙销量最好的百货卖场一天也只卖了80万元。
当然，夜幕中不止有这一点星光。上海的东方CJ、重庆GS购物、央视的中视购物和江苏的好易购等新型电视家庭百货也呈上升趋势。不过，快乐购的一举一动仍然是行业关注的焦点，业内甚至出现“快乐购现象”一词。“我们每天只盯着两个企业，一个是中视购物，另一个就是快乐购。”橡果国际的公关部主管胡炜说。
另一种电视购物
“创业源自于一个困惑”，几年前，湖南广电管理层意识到广电仅仅依靠广告的单一盈利模式是没有未来的，“分众类媒体、户外媒体和互联网都在抢夺有限的广告资源，我们得想别的办法”。2000年，陈刚陪同时任湖南广播电视局电视党组书记、局长魏文彬，湖南卫视台长欧阳常林和湖南经视台台长吕焕斌一起去台湾东森电视台“取经”。
东森电视台重点推介了两个项目：一个是VOD视频点播，另一个就是电视购物。当时，陈刚他们都对电视购物嗤之以鼻，反而看中了VOD视频点播。“当时内地正在热炒数字电视，因此我们对视频点播很感兴趣，不管是真懂假懂，反正都想弄。”陈刚说。不过，国内的整个数字电视产业并没有真正发展起来，使得VOD视频点播成为一个仅仅是看上去很美的项目。2004年，从东森电视台传来的消息也证实了这一点：VOD项目发展缓慢，而电视购物异常火爆。
这引起了陈刚的强烈兴趣。因为在2002年湖南广电第二轮改革后，湖南电视台都市频道、生活频道与湖南经济电视台“三台合一”，新的湖南经视就一直在为生活频道的定位苦苦找寻出路。东森购物的成功让当时身为经视副台长的陈刚产生做电视购物频道的想法。
2004年10月，陈刚带着一个五人组成的项目班子再次来到台湾东森电视台，一面参观，一面研讨。“仔细研究了东森购物后我才知道我们平日看的那些叫电视直销，跟海外成熟的、健康的家庭购物模式是两码事。电视直销卖‘新奇特’的产品，而电视购物应该是卖家庭百货。”
当晚，陈刚就给湖南卫视台长欧阳常林打了个电话。听说陈刚想做电视购物，欧阳常林立即说：“这个得给湖南卫视做，卫视平台更好，可以做全国连锁经营。”陈刚也奇怪，欧阳这人为什么对商机总是这么敏感和精明。
欧阳常林确实受到了刺激。陈刚他们前脚离开台湾，后脚湖南卫视的人就到了。一场对电视购物项目开办权的争夺在湖南卫视和湖南经视之间展开。
角力持续了大半年，最终，湖南广电集团决定让陈刚组建一个独立团队，脱离两家电视台独立经营，但允许他利用两家的媒体资源。就这样，湖南广电集团和湖南卫视各投入了1亿元人民币，湖南省政府提供了9000多万元贷款，快乐购物有限责任公司于2005年10月正式成立。
卖什么决定你是什么，怎么卖决定你怎么样
陈刚压力很大。要不是当时的湖南广电一把手魏文彬和二把手欧阳常林支持，快乐购肯定早在众人的反对声中就胎死腹中。“当时连东森集团董事长王令麟都说内地做电视购物的条件不成熟。”陈刚说。因此，他做好了“烧钱”两年的准备。当然，还有最坏的打算。
2006年3月17日，快乐购首播。那段时间，陈刚每天都要等到深夜当日的销售数据出来后才能睡觉。不过，销售数据让他喜出望外。创业仅九个月，快乐购就创造了3.2亿元产值，覆盖600万用户。“这得益于快乐购以‘家庭百货+全方位质检’为销售起点的商业定位。”陈刚说。所谓家庭百货，就是那些可以在传统地面渠道也能买到的日用货品，对于老百姓而言，百货产品的价格和质量都是可以比对的，这与传统电视购直销所贩卖的“新奇特”产品有着天壤之别。正因为如此，也就决定了快乐购只能通过“薄利多销”的策略来取得规模经济效应，靠老老实实地做生意来赚取口碑。
对于商品的全方位质检，快乐购的做法甚至让人觉得过于苛刻。快乐购QC质检室曾经受理过一条项链的样品，当时的样品审查参数是项链长40cm，耳钉的直径是7-8mm，同一对耳钉要求颜色一致，手链牢固结实。但快乐购珠宝QC质检时发现，项链实际长度只有35cm，整整短了5cm，耳钉直径也有很多达不到7-8mm，并且出现一对耳钉颜色不一致的现象，手链也不够结实，很容易拉断。商品虽然达到了国家标准，但是完全不符合公司的要求。因此这批珍珠项链判为不合格，坚决不能入库销售。
目前，快乐购所售商品主要是3C数码家电、珠宝首饰和家居生活用品，且均为国内外知名品牌。“只要是传统电视购物上卖的东西我们坚决不卖，包括金立、天宇朗通这些已经有一定知名度的产品。”陈刚说。
为了避免投入产出比不成比例，快乐购摒弃了传统电视购物购买垃圾时段的方式。“一些电视购物企业融到钱就炒电视台的垃圾时段。前几年，一些地方电视台的白天和晚上11点之后的时段，一分钟的广告费只要一两百元，现在每分钟涨到了甚至千元以上。”长江商学院的一位匿名教授对《创业家》说。如今，购买广告时段的传统电视直销公司，用于频道资源方面的费用已经占到了总成本的40%。
为此，快乐购采用频道合作的方式，在近40个地方电视台开办了电视购物频道，并形成了“日间5小时+晚间7小时”的直播格局，还根据观众时段收视习惯在其他时段安排重播节目。连锁经营直播模式不仅播放效果强于垃圾时段的广告，还可以使多种营销手段得以利用，如限时赠品、产品库存显示和产品销售倒计时等，这大大提高了销售量。当然，配合销售的还包括拥有600个坐席的呼叫中心。
陈刚还希望快乐购是一家轻公司。为此，快乐购把仓储外包给大荣物流，配送外包给湖南EMS。而快乐购本部只有一个十几人组成的物流管理部，对外包的物流和仓储业务进行统一的管理与考核。
千万别小看这个小部门，陈刚称它为“快乐购最牛的部门”。因为物流管理部部长张志芳曾冲到湖南邮政党组会上告湖南EMS副局长的状，批评他们没达到快乐购的配送要求。“湖南EMS很累的，他们不是我们的人，却让我们用严格的考核系统管理着，很痛苦。”陈刚笑着说。
快乐购的影响力已经冲出湖南，他们成功打入了长三角、珠三角等沿海发达地区，最近也正进入安徽、江西等地。“不要以为我是空手套白狼，我每年都向湖南台付频道使用费，更不要说别的电视台了。”陈刚说。
每次和外地电视台谈合作的时候，陈刚既不和对方喝酒称兄道弟，也不靠行政施压，而是明明白白算账。城市是几类城市，GDP是多少，电视网络覆盖用户有多少，消费活跃指数是多大，占用哪个频道，收视率如何，影响力怎么样，是否是黄金时段，配套资源有多少，这些陈刚都会用自己方式来核算，最后算出成本有多高。“剩下的就是我要赚多少，他要赚多少，谈成就好，谈不成就算了。”
在扩张电视渠道的同时，陈刚还建立了快乐购网上购物商城(www.happigo.com)、快乐购型录(MYGO)、快乐购外呼中心这三种辅助销售渠道。“未来我还会开发新媒体渠道，不过，在三五年内，还是以电视为主，我有这个资源，为什么不用呢?”陈刚说。
但是，如果没有及时回款，再好的模式也是胡扯。在国内信用卡支付体系不发达的情况下，传统电视购物基本依赖货到付款、现金支付。这种方式最大的问题就在于付款不便捷及货款滞留的风险。为此，快乐购与招商银行、交通银行、建设银行、中国银行共同推出“快乐通宝”在线支付免息系统，扩大了信用卡持有者的选择范围，保证了消费支付的安全性与便捷性。
“今年，我的销售收入目标是21.5亿元，覆盖用户超过3000万。”陈刚说。
“一招鲜”之后
快乐必定伴有痛苦。正如苏宁、国美一样，开设虚拟通路的快乐购也需要遵循零售业发展的一般规律，通过不断地扩展对市场的覆盖面和密度来降低成本。但是，现有媒体传播体制下的行政化条块分割让快乐购难以迅速发展。“我们不得不成熟一个发展一个，没有扩张的时间表。”陈刚承认。
然而，作为一家背靠国有广电集团的企业，快乐购未来发展的最大瓶颈还是体制问题，即在现有体制和政策约束下的融资渠道不畅以及激励不到位。如今，快乐购已经初步赢得了市场，接下来必须依靠改制来建立现代企业制度，完善股权结构，引入多元投资主体，并打通融资渠道。
“我能给陈刚的只是一个处级干部职位，准年薪制的年薪。市场上与他相同资历的人，拿到的比他多得多，他为什么要在这里做?”魏文彬在接受《财经》杂志采访时也曾坦言。
为此，湖南广电开始第三轮改革，期望其旗下的快乐金鹰控股股份有限公司与快乐购、金鹰卡通资产和天娱传媒等一起打包上市。但由于此次改革涉及到太多的行政人员和利益，而暂时进入“幕间休息”。现在他们能做的，只有等待时机成熟。
在快乐购酝酿体制突破的同时，传统电视直销企业也开始转型。橡果国际将目光转到地面分销渠道，两年来，不断加大线下分销的投入，而减少了电视直销的投入。不仅如此，橡果国际还在网络平台上引进了更多的国内外知名品牌和诸如化妆品、收藏品等高毛利率的商品以提高企业盈利能力。七星购物则直接瞄准了网络视频购物，希望打造一个集电视购物、网购和邮购为一体的“空中卖场”模式的转型，成为“空中沃尔玛”。
但是，由于橡果国际的非媒体背景和销售自营品牌的商业模式，让橡果国际转型艰难。“那种广告模式就决定了他们只能销售市场上不常见的‘新奇特’产品，确实很难改。”陈刚认为。而七星购物的转型也面临着如今各大电子商务网站的强力竞争，其巨大的亏损也让电子商务的计划进展缓慢。
不过，从快乐购这些新型电视购物企业的崛起和橡果国际这些传统电视直销的转型来看，电视购物正在步入一个新阶段。阳光迟早会将笼罩在电视购物行业头上的夜幕撕破。
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