文｜本刊记者 崔丹
早上8点半，在步步高长沙2万平米的东塘店里，土鸡、仔鸡、乌鸡、老水鸭活蹦乱跳，客人络绎不绝。店里的师傅们有的忙着招呼顾客，有的在宰杀鸡鸭。从7点钟开业到现在，他们已经宰杀了近30只。
看着店里的一切，步步高的CEO王填心情愉悦。如果他7点以前就来了，会更满意。虽然已经比一般超市早开了一个小时，但步步高的门口还是有几十个老头、老太太，他们都是在晨练后等着逛“生鲜早市”的。
在步步高，这是很平常的一天。自从2008年7月底，步步高在长沙的超市启动了生鲜改革后，店里几乎每天都是如此。以步步高在湘潭地区为例，2008年8月下旬，该地区生鲜销售收入同比增长40%，带动地区整体销售收入增长28%。
据初步预计,2009年步步高生鲜销售额将增加60%，增加净利润约2863万元。相比之下，沃尔玛这些大超市日子就没这么好过了。北京沃尔玛旗下某店的部门经理告诉记者，以往来客数每月都能增长6-7%，今年十月份却下滑了10%，在家电卖场更是冷清，偌大的卖场，有时下午不过十来个顾客。
更新鲜，更便宜，更百货
“这是我们对冲计划的一部分，挖掘老门店的潜力，拉动销售，依靠这种方式，我们预计2008年整个公司的内生增长大概到12-13%。”谈及此，王填很兴奋。去年，由于CPI高速攀升，物价上升拉动了销售额，零售业都过上了好日子，可现在经济不景气，消费信心指数下滑，CPI增长放缓，零售业也感到了压力。
王填估计明年的CPI增长将下降5%，“步步高要维持同样的增长，就必须把这5个点拉回来。我们内部管它叫对冲，生鲜改革就是其中之一。”不管经济环境怎么变化，生鲜食品是必需品，不会因为宏观经济波动而波动的，而且生鲜是步步高很大的一块利润来源，去年贡献近25%。
步步高一向定位在中小城市，生鲜食品的主要竞争对手是农贸市场。“我们要比农贸市场更新鲜、更便宜，把生鲜食品扩大一倍，作为应对宏观经济下滑的利器。”在今年7月份召开的一次生鲜改革动员会上，王填坚定地告诉自己的员工。
除了活鸡活鸭区，生鲜部新增了200个左右的蔬菜、水果、品种，东塘店靠墙的一排约20米长，上下三层陈列筐里，绿叶菜湿湿的，还沾着些许泥巴;中间放置的大水池里，草鱼、鲢鱼等游来游去;连五花肉都是在步步高自建的屠宰场宰杀后，立即配送到各个店。除了鲜度，最重要是价格，如上海青一斤只卖1.48元，菜市场至少也得1.8元，五花肉一斤8.88元，沃尔玛基本在12元左右。据步步高员工介绍，生鲜价格比农贸市场低5—10%。
不过，王填不做赔本生意。为了保证利润，减少采购成本，步步高拓展了供应链，自建了大批生产基地，如韶山的500亩绿色蔬菜基地，300余亩的鱼塘，浙江、广州新建的海鲜基地等。而此前，要经过基地-批发市场-超市三个环节。过去，步步高每年生鲜销售有20多亿元，因中途运输、过期等消耗占了8%。“20多亿中我每年扔掉1.6亿元，这是非常惊人的。”王填说。直供基地的建设，40台带有冷藏、供氧气设备的专用生鲜运输车辆的投入等既减少了中间环节，还降低了损耗。粗算下来，步步高在生鲜损耗上每年就能节省2亿元。王填已把2008年生鲜商品占所有出售商品的比率调高为25%，2009年增加至50%。
步步高的“生鲜早市”在全国是第一家，居然抢了农贸市场的生意，这让湖南的同行们大吃一惊。他们很快效仿，但至今却没有一家能做得起来。事实上，生鲜改革的关键是要有较高的供应链管理能力作保障。
步步高对冲经济低迷的招数还有百货业大众化。 在步步高娄底店里，他们用18000平方米的百货和电器来吸引客流，只用2000平方米的超市，从而避开与对面的沃尔玛大卖场直接对抗。这个策略让步步高的销售额不减反增17%，毛利率也增加了1.5个百分点。
布局二三线
有数据显示，今年第三季度全国消费市场走低，但在二、三线城市内，零售业受到的冲击还不算太大。美国科尔尼管理顾问有限公司预测，到2017年，75%的中级市场将出现在中国二、三线城市。
“我们在二、三线城市布局，更多是出于战略考虑。一线城市趋于饱和，二三线城市开店成本较低，可以摊薄整体开店成本，但想要盈利很难。”上述沃尔玛部门经理透露。以沃尔玛为例，虽然进驻了近30个二三线城市，目前开设的单店营收能力并不如意。由于每个城市只有一家，最多两家店，这样，就很难在物流、当地供应商方面展示竞争力。
而步步高在湖南、江西有91家店。走在湘潭的大街，每隔几百米，就见“步步高”鲜红的招牌。密集布点为步步高的供应链带来成本优势，保障了其低价战略。“有规模才有经济。”王填胜券在握。
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