“你们是不是觉得我这个样子很不爽?吞吞吐吐什么都不愿意讲，其实我也想说，但是??”张黎刚欲言又止。在一个小时左右的采访过程中，这位爱康国宾的董事长有过不下三次类似的中断。他恭维媒体的分析能力太强，很容易就把爱康国宾的“秘密”和盘托出。
一个几乎已经公开的秘密是，爱康国宾如今的商业模式正在一步步背离张黎刚创业时的梦想。这家最初以“互联网+医疗服务”模式为会员提供线上医疗服务并向其收取会员费的互联网公司，几乎已经蜕变成一家以体检业务为主要收入来源的线下实体公司。2008年爱康国宾取得了2.7亿元的营业收入，增长60%，其中50%以上的收入来自体检业务(张黎刚并不情愿透露具体比例)。
“张黎刚最初的目标是把爱康网做成中国最好的健康管理公司，右手服务需要健康的人，左手是最顶级的医疗资源，爱康只做中间的服务，就像携程一样，把一个工作做到极致。”一位爱康网的老员工告诉《创业家》。显然，当初的“携程”网越来越像“如家”酒店连锁。
事实上，梦想在现实之下妥协，对于大多数创业者来说算不上“丢人”，但爱康国宾的危险之处在于，线下体检业务已是一个竞争越来越惨烈、利润越来越薄的细分市场。张黎刚自己也承认，几年前这个市场的行业利润一度高达40%，但现在已经跌落到10%左右。
要想保证利润的稳定性，就必须以规模取胜。经过几轮融资并购之后，爱康国宾在全国的体检中心已达16家，但横在它前面的专业体检机构慈铭体检拥有分店46家，几乎是爱康国宾的3倍。
原有的业务模式不争气，在竞争残酷的新业务领域又不是“带头大哥”，爱康国宾还能不能找到“平衡点”?
为什么做不了“携程”
在搜狐上市前一年，张黎刚向张朝阳递交了辞呈;在艺龙网上市前半年，张黎刚又一次选择了辞职。实际上，从创办艺龙到离开艺龙的四年时间里，这位哈佛医学博士一直都想创办一家属于自己的新公司，把艺龙、携程的模式结合自己的职业经历和教育背景植入医疗领域中去。
2004年，张黎刚成立了爱康网。简单来说，爱康网就是通过网络平台、呼叫中心以及医疗实体资源的整合，为客户提供健康管理服务，自己充当“中介”，实现会员与医疗机构的有效对接。
成立之初，爱康网的业务范围包括提供健康档案管理、体检、健康评估与预防、一对一健康专家咨询、就医绿色通道、专家预约等服务。比如基本业务健康档案管理，以电子档案形式记录会员体检数据、饮食、家族病史、个人病史等所有信息，档案终身为会员保存，在互联网上可供随时查阅。
当时张黎刚把就医绿色通道和专家约诊视作爱康网的核心业务，会员既可通过网络选择医师预约就医，也可致电客服中心，由客服人员针对会员需求，为其选择合适医院、专家，并提供及时的贵宾预约挂号服务，会员不需连夜排队、不托关系、不买高价号就能有针对性地就医。
爱康网虽然类似携程和艺龙的“互联网+医疗服务”的运作方式，但是在赢利模式上，与两者直接向旅游服务商(酒店、航空公司)收取佣金的模式不同，爱康网是“会员制”为主，向会员收费。会员费从几十元到上万元不等，根据价格会员的级别不同，获得的健康管理服务也不同。
这种向消费者收费的中间商模式，主要是因为爱康网必须处处依赖于掌控了中国90%以上资源的国有医疗体系。尽管爱康网会返给合作医院一定的佣金，但这种模式并不稳定。因为如果想聘请知名医院的医师，他只有两个选择：要么离开体制内医院加入爱康国宾;要么只能通过会诊的方式合作。
“如果通过跳槽到爱康国宾的话，那对医生来说代价将会巨大，同时对爱康的要价也会很高，但如果只是做一些会诊，就会影响爱康业务的稳定性。”张黎刚说。
由于医疗服务跟不上会员的要求，爱康网的上百万会员并没有真正转化为稳定而频繁访问爱康网的高黏度用户。此外，好一点的国有医院从来只担心“客流”爆满，根本不会像酒店那样提供佣金，这让单纯依靠会员费商业模式的爱康网举步维艰。
“健康管理行业的投入特别大，我至少见过4个千万级的项目，一年不到全倒了。”一位资深业内人士说，“中等项目太多了，有的还没立项就撤掉了。大笔资金投进去，成本马上上来，收益却上不来。”
更重要的是，虽然爱康国宾是行业内公认在IT系统设施、人员的投入最高的公司之一，但问题在于，这套数据只适用于爱康的IT系统，拿到其他医院并不通行，如果要使之产生更大的价值，就需要整个医疗系统实现信息电子化、统一数据标准，而这不是爱康网一家公司所能左右的。
“整个医疗服务在中国是一个卖方市场，不像美国是一个买方市场。美国医疗服务过剩，中国医疗服务是高度集中的，掌控在有限的几百家三甲医院当中，这些数据资源怎么进行共享，我觉得是我们这个行业面临的大挑战。”张黎刚坦承。相比之下，携程面对的是成千上万家单体酒店，对携程客源的依赖性相当高。
体检“慢公司”?
张黎刚很早就看出如果没有自己的实体医疗机构，全部依靠外力，那么这种商业模式是缺乏核心竞争力的。与此同时，张也发现在众多业务中，需求最大的其实是线下的体检业务。
事实上，在爱康网创立之初，体检业务并不是主要业务，但它增长很快。2005年，爱康国宾的营收突破1000万元，而当时它只有两个大客户：一个是中国移动，另一个是一家跨国公司联盟。前者的服务人数为7.5万，后者达到9万，而这些大客户的基本需求就是体检。
一个现实问题摆在了张黎刚面前：爱康网当时只是做体检预约服务，它的每一笔订单，都要交给第三方合作伙伴即专业的医疗体检机构完成。显然，关键价值点并不掌握在自己手里。张黎刚一度打算与北京一家规模很大的专业体检机构建立长期的合作关系，但对方不同意，因为这实际上是在培养自己的竞争对手，养虎为患。
“我们发现原有商业模式缺乏推动力，2005年底开始转型。”张黎刚承认。无奈之下，爱康网决定涉足线下实体医疗机构，展开一系列并购，建立属于自己的体检店面。
从2006年10月起，爱康网收购庇利积臣医疗中心，2007年在投资方中经合的撮合下，与国内体检连锁企业国宾体检以换股的方式合并成爱康国宾，再到2008年12月，又把北京正清源健康体检连锁机构全盘收入囊中，爱康国宾在北京、上海、广州、深圳、南京等城市的体检与医疗中心已达16家。看起来，张黎刚正在走“连锁扩张复制”的道路。
对大客户的争夺几乎成了各家医疗体检机构的全部工作重心，但也由此进入了一个恶性循环。据说，有一年爱康国宾一半的客户是从慈铭那里抢过来的。一位曾经供职于某体检机构的销售经理说，大客户一般比较挑剔，他们首先会考虑成本，如果你给他五十万元的团购价格，他一般还会有一家报价四十五万的选择对象。“做不做啊?做，但做了赚不了。”这位业内人士说，“这时你别无出路，只能压低价格，把利润让出去。”
“每个地方都有两三家、三四家竞争对手在当地，在这种的情况下，并不利于行业的发展，低水平、低价格的竞争，最终导致行业恶性循环。”张黎刚坦言。
资本的压力
圈内流传着这样一个故事：在爱康与国宾合并完成之后，投资方与双方的高管开会，讨论接下来的战略方向。一位投资方的代表问大家，哪块业务卖得最快，哪块业务利润最高。爱康的一位高管说，体检业务增长最快，健康管理业务利润最高。这位VC听罢，坚定地说道：“健康管理都停掉，卖体检吧。”
当时一位高管说体检问题很多啊，对方回应道，没事，我投的所有的公司都有问题。“他投十家有九家倒闭了，他就把你压足了，看你有没有潜力往前跑，死了就死了吧。”
这种立场虽然与张黎刚打造中国最好的健康管理公司的初衷有些出入，但有一点双方却足以产生共鸣：一切为上市做准备。2007年12月份，刚刚合并后的爱康国宾获得华登国际、美国中经合集团等6家全球知名投资机构共计2500万美元的战略投资，这也创造了中国健康医疗界最大一笔风险投资的记录。按照当时的约定，爱康国宾的目标是在2010年上市，但一场突如其来的金融危机打乱了爱康国宾及其投资人的计划。
事实上，风险投资的进入不仅给爱康国宾提供了跑马圈地的资本，也给了张黎刚巨大的压力。一位在爱康供职多年的员工回忆说，当时只要坐上张黎刚的车去见客户，他就疯狂地违章，闯红灯、压线。“约束在他身上的东西实在没有宣泄的渠道。他拿钱来买这种快感。这全爱康人都知道。”
张黎刚感到最绝望的时刻是在2007年爱康与国宾合并前的那几天。当时张黎刚产生了动摇，到底合与不合，开始担心会不会有太多风险，“一是经营理念，二是现实与期望值之间会不会有很大的差异。”他无法看清局面。
身为投资方的中经合不希望这笔交易流产，其投资人张颖发现最后已经没法说服张黎刚，无奈之下他找到了张黎刚的天使投资人、以资本运作著称的江南春。“如果那天江南春没有跟我通电话，爱康与国宾的合作最后就做不成。”张黎刚回忆。
江南春给了张黎刚很多忠告，其中一条是：一家企业成功离不开资本的力量，资本只有用好、约束好才能对企业的发展非常有利。
50%的红线
如今，张黎刚更加现实地思考爱康国宾的业务模式。“这个行业还没有到爆发点，我觉得我们快出来了，但是还有一些障碍要扫除才可以往前走。”张黎刚称。
在张看来，现在没有任何一家体检机构居于垄断地位，每个地方都有三四家竞争对手。“光体检本身，我认为是没有前途的，因为他就是一个简单加工厂，门槛也比较低。”张黎刚说， “当你不具备垄断优势的时候，定价权就在客户手里，不在提供商手里。”
因此，张黎刚希望两年以后，爱康国宾的体检收入降到50%以下，因为只有后续的服务做起来，并得到客户认可以后，价值才会真正实现。原因很简单，只有非实体的业务能够占到50%以上了，爱康国宾才有可能获得成倍的增长。
“如果爱康国宾是一个普普通通的公司，对他来说一点意义都没有。”上述离职中层说。而要做到不普通，唯一的出路就是上市。“要是上市，特别关键的一点，你的市值估算标准是什么?靠人头啊，中国目前的体检行业大部分是以集团客户的形式，他们来得容易，走得也快。”张黎刚常挂在嘴边的一句话是：爱康国宾是一个价值至少10亿美元的公司。
“如果不能达到每年成倍的增长，对个人来讲，我觉得不是我的意愿，对投资人也没有太大吸引力。”张黎刚坦言，“我觉得现在爱康国宾的处境，是用IT信息平台整合传统业务的时候，既希望像轻资产公司一样的快速成长，又离不开重资产的布局，在这一过程当中，怎么样找到一个平衡点，更多体现轻资产的价值，让客户认可这一点，这样我就跑得快了。”
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