商业创新有多难?已有上百年历史的中药老字号正分别用自己的方式回答说：其实很简单。一百多年前以“药茶”名分诞生的王老吉仅仅重新把自己定位为“预防上火型饮料”，就在凉茶与中药之间开辟了一个价值过百亿的新兴市场;金嗓子喉宝与王老吉的中间路线相似，通过对本草原料的简单提炼，研发出了介于润喉糖和咽喉含片之间的草本化产品，一跃甩开竞争对手;而云南白药更是简单直接：仅仅给自己的创可贴产品增加了一个功能，就间接定义了邦迪的无效!
没错，这些中药产品的创新都不属于惊天地、泣鬼神的路数;它们的共性是，只是调整产品的某种成分结构，或者重新定位自己的市场优势所在，就改变了市场的竞争规则。一句话，“微量创新”产生了“海量效应”。
王老吉：在凉茶与中药之间实现穿越
对两广地区的人而言，王老吉不是全国人民所说的“饮料”，而是一款历史悠久的凉茶。它实际是由中草药熬制、具有清热去湿等功效的“药茶”，味道也不是有点甜，而是甘苦。即便现在红罐王老吉红遍全国，王老吉也还是两广的“凉茶”。
但这并没有妨碍广东加多宝集团继续推行自己的“饮料”概念。事实上，将王老吉由两广地区的“凉茶”转换为全国性的“饮料”，正是公司最大、最成功的转型策略。
在广东的一众老字号凉茶中，王老吉堪称“凉茶始祖”。1828年，王泽帮(乳名阿吉)在广州市十三行路靖远街开设了一间王老吉凉茶铺，专营水碗凉茶，由此开始了百年老店的历程。1840年，王老吉凉茶铺便开始以前店后厂的形式，生产王老吉凉茶包，奠定现在的雏形。
让王老吉重新焕发生机的加多宝集团是一家港资企业，经广州王老吉药业特许，由香港王氏后人提供配方，该公司在中国大陆地区独家生产、经营王老吉牌罐装凉茶(食字号)20年。
从中可以看出，加多宝集团对王老吉的经营，有十分明显的商业性质，对商业利益的诉求很高。从1998年获得经营权开始，加多宝集团主要是在江浙和两广地区销售王老吉(王老吉有点甜的口味，佐以海鲜，正符合江浙口味)，每年销售额在1亿元左右。这显然难以满足加多宝的需求。
但如何对产品的核心价值进行定位?在获得经营权前5年的经营中，加多宝似乎也没有弄清楚这个问题。红罐王老吉以金银花、甘草、菊花等草本植物熬制之后，味道有点甜，与两广传统味道偏苦的凉茶相去甚远，在颜色上也偏清淡。但正是因为其草本植物的原料，又难以退却中药的影子，和人们对饮料的认知也有差距，而且与凉茶市场相比，饮料市场的竞争更加激烈。
在前后夹击的情况下，加多宝拿出来的应对牌是“预防上火型饮料”。与凉茶相比，饮料的概念更适合全国地区的推广;与其他饮料相比，预防上火的功能又能夺人眼球，而且百年老店的招牌又让人觉得品质有保障，将“两不是”成功地转化为“比两个都强”。事实证明，自从2003年这一定位推广以来，王老吉已经不再是两广的区域型饮品，而是全国性备受欢迎的产品，与熬夜、油炸食品等容易上火的行为紧密结合。
从现有的市场中寻找定位空隙，结合自身企业的特点，定位核心价值，正是红罐王老吉的突出之处。在确定了“预防上火型饮料”的核心定位后，加多宝集团随即便在具有影响力的媒体密集投放广告，包括中央电视台，以及原来销售区域内的强势地方媒体。在2003年短短几个月，加多宝一举投入4000多万元广告费，销量立竿见影，比去年同期增长了近4倍，由2002年的1亿多元猛增至6亿元。同年11月，企业乘胜追击，再斥巨资购买了中央电视台2004年黄金广告时段，而全年销量更是突破了10亿元。
除了给消费者洗脑，王老吉在销售渠道上也做了更为大胆的尝试，开辟餐饮渠道，将王老吉从凉茶铺有限点的供应，转向了湘菜馆、川菜馆、火锅店等广告更为巨大的市场，而后者的铺面之多，数不胜数。在给餐饮店提供实惠之后，王老吉迅速成为了餐馆中的座上宾，在餐馆内还可以在餐位牌、牙签盒上找到王老吉的火红标志。
而同样扎根两广的众多凉茶品牌，如今也不局限于老式凉茶铺的摆卖概念，主动出击谋求变革，比如推出罐装版、改善口味迎合受众，这不能不说是王老吉引领的一股风潮。
金嗓子喉宝：既做药，又做糖
与王老吉从已有的百年积淀出发获得市场认可不同，另外一家著名的以中草药为卖点的企业——广西金嗓子集团，几乎是白手起家，也赚得了满堂彩，如今，集团的拳头产品“金嗓子喉宝”在咽喉含片市场具有绝对的霸主地位，市场份额稳定在三分之一。
金嗓子集团前身是以生产糖果为主的广西柳州市糖果二厂。上世纪90 年代，糖果厂的生意门可罗雀，1992年全年利润仅7.8万元，企业的发展跌入了谷底。金嗓子喉宝的开发，源于糖果二厂的润喉糖。当时，咽喉含片市场经过一段时间的恶战之后，各大品牌均分得了自己的羹，其中以江中草珊瑚含片、三金西瓜霜等为主。与王老吉面临的境况稍有不同的是，金嗓子的竞争对手都是中草药起家，要在其中以同质化的产品再分市场，难度可想而知。
有难度并不代表没有可能。金嗓子在对市场的研究后发现，市面上的咽喉含片由药粉压制而成，一含即溶，很难在咽喉部位较长时间保持药效，含片一般较小但药量不足，急性咽喉炎或咽喉不适应者如果不大量施药，见效也较慢，而润喉糖则无治疗作用。这样，两类产品之间存在一个空缺，即中间型治疗保健产品。而这个空缺，就是金嗓子的商机。
金嗓子从青果、金银花、薄荷脑、罗汉果、橘红、八角茴等本草原料中提炼出润喉成分，研制出了介于咽喉含片和润喉糖之间的草本化产品。口感如润喉糖，并且可以在口中停留较长时间，又辅以咽喉含片的药效，入口即见效，刺激较强烈，成功地争取到了润喉糖和咽喉含片两边的市场，赢得了自己的忠实消费者。
与王老吉体验式营销不同，金嗓子采用的是流行的名人代言策略。尽管罗纳尔多代言背后的故事一直备受争议，但许多人正是通过他而知道了“保护嗓子”的金嗓子喉宝。现在，金嗓子的明星阵营里面又加入了卡卡，这又是一个惹人喜爱、具有超高人气的足球明星。根据调查，足球爱好者正是金嗓子的潜在消费者，此外还包括烟酒爱好者、空气污染严重地区的人群等，他们以不愿进医院开处方、怕麻烦的20~40 岁男性居多。
金嗓子是一个年轻的品牌，在命名上，用“喉宝”区别于一般的普通喉片或者含片，用“金嗓子”作为品牌名字，对消费者进行直接强烈的功效暗示;在包装上，针对同类产品一般用小塑料盒装，分量不足的特点，金嗓子采用了10 片X2包装(2 盒一疗程)，用金黄色做基本色，区别于其他同类产品，这种名称和包装上的区别，在后期的宣传中，无形中节约了许多成本。
由于金嗓子喉宝的成功，金嗓子集团坚定了走“药”的路线，先后与科研院所合作，推出了降低胆固醇、降低血脂的国家级新产品“都乐胶囊”，预防心脏病的“宁心宝胶囊”，以及清热解毒的“罗汉果玉竹冲剂”等高科技新药。此外，还研制成功“心乐胶囊”等产品，并针对特殊人群，投资1.3亿元，研制生产无糖型金嗓子喉片。
云南白药：定义邦迪无效!
王老吉是饮料(或者“凉茶”)，金嗓子是润喉含片，但提到“云南白药”却有很多可能，牙膏、创可贴、气雾剂。作为一家创立超过百年的企业，云南白药集团在面对邦迪、联合利华、宝洁等国际巨头的厮杀时，努力谋求更大的生存空间。
同样是百年老品牌，云南白药的策略，用一句话概括，就是新瓶装旧酒，用祖传的云南白药秘方，嫁接到日化、创可贴等行业，对产品进行现代化改造，既保住声誉，又赚得利润。
在1992年美国强生公司的邦迪创可贴进入中国市场之前，云南白药一直是国内快速止血领域的佼佼者，但随着后者的“入侵”，云南白药逐渐失去了这一传统的市场。邦迪迅速在市场上形成品牌认知，短短几年之内就成为了市场占有率超过70%的畅销品牌，此时，邦迪取代云南白药成为了“止血”的代名词。
公司通过调研发现，因为白药快速止血的功能过于强化，消费者对白药的其他功能知之甚少，这就限制了白药的价值链条延伸。而且，长期以来的散剂包装给消费者一种民间偏方的低端形象，导致市场价格与内在价值关联度不高，云南白药亟需改变品牌的老化形象，学习竞争对手的做法，对自身产品进行重新定位。
让云南白药翻身的正是“药”的老本。因为邦迪在进入中国之后，产品和刚诞生之初没有本质性区别，当年强生公司粗硬纱布和绷带粘合在一起，用于外科轻微创伤用快速止血产品。云南白药针对邦迪创可贴不能消毒杀菌、不能促进伤口愈合这一漏洞，提出了为“胶布加点白药”的创意，潜台词是邦迪是无药的胶布，而云南白药是有药的。在推出这一创意的2001年，云南白药创可贴就实现了销售回款3000万元。
在产品核心定位上甩开邦迪后，2005年8月，云南白药集团进一步与爱尔兰Alltracel制药公司合作开发新型止血产品。通过合作，云南白药推出不含药的创可贴，由药品转变为医疗器械，2006年首批产品进入了商场超市等零售渠道，与邦迪等创可贴品牌展开了全面竞争。到2006年末，云南白药创可贴销售收入达到1.2亿元，与邦迪的市场份额比由2000年的1∶10升至为1∶2.5，成为国内市场第二大品牌，云南白药含药创可贴市场份额高居首位。 创可贴的成功证明了坚持“药+新产品”模式的正确性，而云南白药牙膏则是集团的“稳中央(云南白药)、突两翼(云南白药膏、云南白药创可贴、药妆产品、云南白药牙膏等)”战略部署成功的实证。而让牙膏走入市场厮杀的核心竞争力，仍然是白药的药效。
2004年，云南白药集团推出以“防治牙龈出血”为主要诉求点的白药牙膏。由于白药的止血、组织修复、活血化淤等功能被消费者广泛认同，再加上我国80%的消费者都存在不同程度的牙龈出血的情况，使这支价格高达22元的牙膏迅速被市场接受。2005年，云南白药牙膏的销售额就达到了8000万元。2008年，这款产品销售超过5亿元，居牙膏品牌的第5位。
2008年，公司推出了“云南白药急救包”、健康类个人护理产品“理肤套装”、千草堂“滇橄榄含片”等产品，2009年又推出了“云南白药痔疮膏”。云南白药集团股份有限公司董事长兼总裁王明辉说：“含药的个人护理品是我们的强项，因为只有专业化的制药企业，才具备在治疗型和功能型产品上的制胜优势。一般的日化企业缺乏这方面的技术积累。”
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