小心“傍大款”
2009-11-14 13:47 创新

它们不是任何一个产业价值链的主导者,但它们却可以活得风风光光。只要通过有效的手段,牢牢寄生于一家拥有垄断性地位的大企业,或者成为产业领导者的核心供应商,它们的价值就不愁得不到资本市场的认可。当然,它们未来的成长也与“大款”的态度和雄心息息相关。

如果没有中国移动飞信业务,神州泰岳恐怕无法成为创业板最受瞩目的IPO新股。难以想象,过去三年飞信在后者的净利润占比最高达76.3%;大洋电机总共服务13家大客户;水晶光电排在其前5位的国际大客户的采购额占到了公司销售总额的半壁江山??

傍上了“大款”,甘苦自知:神州泰岳因此反复被资本市场质疑,万一失去了中移动怎么办;大洋电机面临着自己增长的天花板;水晶光电痛苦于自己没有议价能力??不过,对于诸多创业者而言,“傍大款”仍是一个理性的选择。当你选择这条路时,务必记住两条:一要有几记绝活,让对方死活离不开你;二要吃着碗里的,看着锅里的,拿融资来的钱为自己早点谋划新的出路。

神州泰岳:大款能傍多久

神州泰岳是一家完全依赖中国移动飞信业务而生存的公司。正因如此,2008年申请中小板上市时,被否决了。否决的原因是:公司股权变动太频繁;公司营收太过于依赖中国移动外包的飞信业务。然而,一年之后,该公司卷土重来,将原来一年一签的飞信合同改成了一次性签约3年,于是过会了,上了创业板。

“背靠大树好乘凉”,自2007年接手中国移动飞信运维业务以来,2007年、2008年、2009年1~6月,来自飞信的利润分别为3731.91万元、9097.17万元和8928.45万元,在净利润中的占比分别为42.23%、75.47%和76.30%。如果刨除飞信收入,神州泰岳只是一家很平庸的软件企业。有了飞信,才有了快速增长的业绩;傍上了中国移动这棵“大树”,才有了58元/股的申购价、68.80倍的市盈率、18.33亿元的融资金额,才使神州泰岳成为创业板首批上市公司“吸金”的最大赢家。

根据易观国际的数据,截至2009年第二季度,中国移动的飞信用户达到1.7亿户,在移动IM市场,飞信活跃用户市场占有率达到22.9%,成为仅次于QQ的第二大IM工具。神州泰岳抱着这棵“大树”,过着衣食无忧的日子,但严格地说:飞信真正的运营商是中国移动,神州泰岳不过是中国移动飞信业务唯一的外包服务提供商。

今年4月13日,中国移动旗下运营飞信的卓望信息与神州泰岳签订了为期三年的合作协议,协议起始时间为2008年11月1日,创新性地根据飞信活跃用户数,厘定神州泰岳的服务收入,这就意味着神州泰岳稳定性有所提升。

但如果中国移动飞信业务经营状况不佳,或者在合作过程中降低合同结算价格,神州泰岳怎么办?距今算来,为期三年的合作协议的效力仅剩两年时间,神州泰岳将动用1.68亿元募资升级飞信平台,按照上半年飞信业务8928.45万元的净利润估算,需要1年时间收回成本,剩下的1年才能赚钱,如果卓望信息提前解约,或者不再续约,神州泰岳势必面临危机,毕竟它可是计划用超过4亿的融资额买楼置业。

中视金桥: 吃“大户”玩并购

中视金桥的商业模式简单地说:买断央视频道的栏目广告时间,打包成不同的产品,直接或间接卖给广告主和广告代理商。由于营收主要来自央视,单一的赢利点一度遭投资者非议,但由于拥有优先续约权,以及2008年取得“营业额升53.1%至5.58亿元”的业绩,打消了投资者的顾虑。

今年年初,他们又成功与央视1套、2套、4套续约一年,同时拿下央视7套和CCTV.com为期5年的广告独家代理权,且约满前两个月,拥有同等条款下的优先续约权,中视金桥成为中央电视台现有的50多家民营广告代理商中最大的一家。

与所有初创企业一样,中视金桥也是不断摸索和实践后才找到了自己的位置。1999年,在中央电视台附近的科情所,仅几平米的房间里,曾任央视新闻播音员、记者及节目编导的刘矜兰,带着几个体制内出来的媒体人成立了中视金桥,主要为中央电视台制作专题片和栏目。做内容是刘矜兰的强项,但如何赚钱,维系生计她却要从头学起。

为了解决“吃饭”问题,2000年,中视金桥拓展了媒介代理业务,由于人脉、媒体资源、资金等综合实力有限,无法拿到体育频道(CCTV-5)、电视剧频道(CCTV-8)等赚钱的频道,仅买断了中文国际频道(CCTV-4)《中国报道》栏目的广告经营权,艰难地从单纯内容制作向媒体代理转型。

“当时的CCTV-4是中央电视台唯一一个面向全球播出的中文频道,还没有广告。很多人迷信匹配原则,认为受众要与传播平台匹配,譬如体育频道经营运动鞋、饮料等品牌才能赚钱,但我们不信这一套,就因为CCTV-4是一张白纸,才能让我们大胆尝试,共同成长。”以刘矜兰为首的初创团队坚信这一点。

中视金桥针对CCTV-4的独特性,以城市品牌形象传播为切入点,开始打造城市旅游品牌。《全球采购赢天下,义乌中国小商品城》是第一个个案。2001年,义乌市长住人口1000多万人,以买卖小商品为主,从没做过大规模市场宣传。刘矜兰与义乌市政府领导接触后,达成共识:义乌市政府投资500万人民币,中视金桥策划为期一年的系列广告投放方案。虽然是很小的一笔资金,但却同时打响了义乌小商品城和中视金桥的知名度。

“创立之初,作为广告公司,什么事情都想做,但又什么事情都做不精,遇到的问题或机会,只是本能地解决或抓住。直到2003、2004年,公司决策层逐步体会到有些事情的规律性,有可能预知,最关键是要准确预判抢占先机的那半步。即使创意和效果再好,只要与市场机制不符,或者说超前太多,全是白忙活儿。”刘矜兰说。

2004年,中视金桥重新定位,专注媒体运营业务,重点以经营央视频道广告为主,CCTV-4延续“城市旅游品牌”路线,媒体资源争夺目标锁定中国最具发展潜力的中型企业。期间,在中视金桥业务规模快速扩大、需要进一步强化管理和规范发展的背景下,原任新华社高级记者、对外部发稿中心主任的陈新出任中视金桥的执行董事,主持公司战略管理。

自定位清晰后,中视金桥在争夺媒体资源方面,采取主动行销的经营策略,将人马下放到各个城市,走访中型企业,召开发布会或联谊会,主动挖掘潜在客户;在维系客户过程中,采取点对点式做法。每个业务员对应一家企业,做企业的“专职保姆”,良好的服务笼络住了一批“铁杆儿”客户,与义乌、平安保险的合作已达8年之久。2008年底,在国际经济金融环境恶化的大背景下,公司决策层聚焦内需市场,主动开拓合作领域,成为央视七套农业节目的最大合作伙伴,同时放弃了CCTV-9的续约。

对未来,中视金桥重点关注的是以视听内容为主的媒体并购领域,尤其是数字媒体渠道的运营,包括数字电视、手机和互联网。

大洋电机: 下一站新能源汽车?

44岁的鲁楚平为人低调,不喜欢张扬,这和他创办大洋电机颇为相似。

大洋电机是一家典型的细分市场龙头企业,其主打产品微特电机的市场占有率约为20%,居行业第二,公司90%以上的销售收入由空调电机配套服务获得。

大洋电机的最大优势在于它的大客户模式和行业特殊性。大客户模式是鲁楚平在2000年之后确立的,在此之前大洋电机一直是采取多渠道营销。由于微特电机的专业特点,这种营销方式一直没有给公司带来太大起色。2000年,鲁楚平调整战略,相继开发了海尔、志高、乐华、伊莱克斯、飞达仕等客户,这些客户很快成为了大洋电机的增长动力。尝到甜头的鲁楚平在2001年又发展了科龙、美的等国内外知名空调生产商,到了2002年,这些客户所占的营收比重已经迅速蹿升至90%以上,大洋电机于是很快确立了以直销大客户为主的营销模式。

由于微特电机是空调的核心零部件,大洋电机在与每一个客户建立真正商业往来之前都会有漫长的研发调试期,即根据对方的需求来开发产品。刚开始生产的样品要经过客户的严格检测,考察其是否合适,客户反馈意见后再进行改良,如此反复数次。一款产品从收到订单到最后投入使用至少需要2年的时间,开发一个成熟稳定的客户时间接近3年。出于这种行业的特殊性,客户采用产品后一般都会长期合作,不会轻易更换。

现在大洋电机总共服务的有13个大客户,其中前5名分别是Goodman、格力电器、美的、乐金电子和Chamberlian,占全部销售金额的近50%,其中Goodman所占比重最高,约占23%。这种单一客户比例如此之高将给大洋电机带来一定风险。因此大洋电机已经开始收缩调整以往的大客户扩张战略,转而开始调整其市场比重结构。鲁楚平希望每一个大客户所占的营收份额尽量平均,即使不平均,单一客户最大份额最好也不要超过20%,这样主动权就还掌握在自己手上。

在4年之前,国内市场比重占公司业务的六成,国外只占到四成,现在两个数字俨然已经对调。公司希望两者也能一样均衡,两头市场兼顾,市场份额对半开为最好。

除了优化配置大客户资源,大洋电机也想尝试摆脱现有客户依赖,在技术上突破式创新挖掘新的蓝海。2009年,大洋电机与福田汽车、北京理工大学三方共同签署了技术开发合作协议,一起研究设计新能源汽车电机及驱动系统:北京理工大学负责技术研发及产品研制,大洋电机主要负责技术成果及产品的产业化,福田汽车主要保证了产品的市场空间。

虽然新能源汽车是未来发展的趋势,但是对于大洋电机来说,这确实是前所未有的挑战:大洋电机之前主打产品一直都是微型特种电机,而新能源汽车所需要的电机比微特电机大了很多,两者从结构上有着较大的区别;而如何克服技术壁垒,对于大洋电机来说,极具挑战性。

大洋电机在北京迅速成立了分公司,为的便是吸纳高新技术人才,公司投资的技术研发大楼也于近日竣工。

如此大手笔的投资,在两年之前,鲁楚平几乎不敢想象。因为那时候公司还没上市,大洋电机一直依靠自有资金和银行贷款发展,资产负债率一直处于50%以上。鲁楚平曾经在2007年还在犹豫要不要让大洋电机上市。那时候股市飘红,财富神话一个接一个,上市对公司发展的巨大拉动作用也迅速显现,这终于促使他决心通过IPO解决大洋电机的融资问题。

水晶光电: 大客户心病

水晶光电离我们很近,又很远。近,拿起手边的数码相机或者带有拍照功能的手机时,水晶光电就在你手掌上了。远,那藏在相机镜头或者摄像头中的一片小小的玻璃,却有着普通人也许一辈子也没听到过的名字。

光学低通滤波器、红外截止滤光片,这就是水晶光电最核心的两款产品。他们能够使图像更清晰,色彩还原更真实,不同的是,前者用在数码相机、摄像机、安防监控录像设备上,而后者则用在手机和电脑摄像头这样的微小镜头模块中。

在数码视频设备中,这两个名字绕嘴的家伙非常重要,不可或缺。水晶光电就是全球生产这两个家伙最重要的厂商之一,其光学低通滤波器年产能位于世界第四位,而红外截止滤光片则位列第三。而在中国企业中,水晶光电都是老大。独特的技术路径使得水晶光电避免了和国外同行的知识产权纠纷。

2006年,索尼公司把水晶光电直接从一个极其次要的供货商调整为最重要的供货商,此时距离水晶光电拿到索尼的认证还不到一年的时间。在索尼最大的工厂中,水晶光电占据了60%的份额。在索尼和柯达,水晶光电都被评为“优秀供应商”,而它的日韩竞争对手却都榜上无名。凭借技术,当然还有价格竞争力,水晶光电的两款主力产品相继分别获得了柯达、三星、索尼、大立、LG、摩托罗拉、AMD、夏普、三洋等众多大品牌的准入认证。现在,水晶光电的产品超过70%出口日韩,而排在其前5位的国际大客户的采购额占到了公司销售总额的半壁江山。

但大客户导向的模式给它带来的有喜,也有忧。积极的一面是巨头们最新的需求拉动着公司的研发方向,这使得水晶光电的产品一直处于市场中高端位置,也因此得以享受较高的利润水平。据水晶光电的招股说明书介绍,全球低通滤波器的行业平均利润水平在2006年为6%,红外截止滤光片为16.1%。而随着数码视频设备的普及,这两个产品的利润水平在持续下降,但水晶光电近年来的净利润水平却一直维持在25%左右的高位上。

但硬币的另一面却是被人卡住了脖子。第一只“黑手”来自价格。在大鳄们的采购体系中,水晶光电只是一只小虾。“我们没有议价能力。”公司董秘范崇国很直爽地承认。更为致命的是,公司的研发其实也在大鳄们的控制之中。“我们只是一个配套商,我们现在还没有主导研发的能力。”范崇国说。由于佳能、尼康这些大公司习惯于首先把技术方案提供给本土配件商,所以水晶光电的研发总是滞后于市场最新的需求。“我们只能采取跟随式研发。”范崇国坦承。

打破大客户依赖,在水晶光电的前路上已经至关重要。“我们的战略是充分发挥我们在半导体技术和晶体薄膜光学技术上的优势,向光学产业链的更前沿延伸,开发具有原创性创新的新产品。”水晶光电的光伏薄膜、聚光太阳能薄膜、LED薄膜等技术研发都已经展开,但所有这些项目都还处于初期阶段,距离产业化还有比较遥远的距离。

在新的尝试没有取得实质性突破的时候,水晶光电还是要在老路上奋斗下去。在年初金融危机对公司业绩造成短暂的冲击过后,水晶光电已经凭借着独特的竞争力重回正常增长的轨道。

离不开的保龄宝

当你看到蒙牛、伊利乳企为了表现产品更健康,广告大打“益菌因子”、“活性益生元”概念时,绝想不到最大的受益者其实是益生元的制造商——保龄宝。

保龄宝的主导产品低聚异麦芽糖,是糖类添加品益生元(低聚糖)最普通的品种,目前却为保龄宝贡献35%的收入、近60%的毛利。在食品行业里,益生元是比传统蔗糖更健康的食品添加剂或功能食品,在乳品、保健品、饮料行业都有广泛的运用,具有非常广阔的市场空间。

1997年,刘宗利创办保龄宝时,它也不是唯一生产益生元的企业。最初市场容量太小,很多企业纷纷退出,只有保龄宝看好益生元,十年如一日的坚持了下来。刘宗利是个极具胆魄的企业家,创业之初,就瞅准了当时的食品大牌公司,如娃哈哈、乐百氏等,后来又将蒙牛、伊利拉入自己的阵营。“主攻国内外的大品牌公司,10%的合作者可以为我们带来90%的利润。”在保龄宝内部,几乎所有的员工都知道刘宗利的大客户战略。

尽管产品技术门槛不高,但2008年,其国内市场份额高达70%。目前,可口可乐、蒙牛、伊利、无锡健特等前五大客户为保龄宝贡献了40%以上的收入。

跟大企业的合作,其对糖类添加品的要求非常高,保龄宝十分注重技术创新,它是国内首家将万吨级生产线成熟运营的企业,也是业内少数几家掌握生物萃取技术和膜分离技术的企业,这项技术是食品添加剂生产中非常重要的一环。除了低聚异麦芽糖 ,保龄宝积极开发新品,如低聚果糖、高纯度水溶性膳食纤维等其他益生元品种。其中果葡糖浆业务是其继益生元之后开发的又一拳头产品。该产品历经三年考验,2006年才成功进入可口可乐的采购单。目前,果葡糖浆为其带来将近40%多的收入。

不仅仅为客户提供产品,更提供问题的解决方案。保龄宝会和客户的市场人员共同探讨提炼产品卖点,跟进到客户研发部协助设计配方,制定具体的产品工艺、组织生产。早在大客户提出要求之前,保龄宝已经先行一步为其提供了解决方案,这使得竞争对手进入门槛更高,而大客户对保龄宝的依赖性更强。