如果说去年你听到更多的创始人的梦想是“做影响力的品牌”的话，今年在创星50中，我们听到的最不可低估的声音是“做品牌经营公司”。
在单一品牌运营上，它们已经证明了自己的成功：比如星期六，在百丽对中高端市场近乎垄断的阴影之下，星期六拥有了自己的地位;比如霸王中药洗发水，凭借这一个日化单品，在国内的高端市场令宝洁和联合利华无可奈何;比如探路者，它的灵活、创新的个性使它有力在国际品牌林立的户外市场拥有一席之地??
这些品牌的成功基本上是因为它们抓住了两点，一是品牌的调性，不论是它的呈现形式还是它试图传递的精神都获得了消费者的认可;二是渠道的力量，它们基本上都拥有极强的渠道效率和控制力。
但是这类企业在利润过亿后，基本都会面临自己的“天花板”。突破这一瓶颈的最直接方式就是“自我复制”，把更多的品牌调试好后，输送到公司早已拥有的销售通路上。就像美邦股份重金打造新品牌Me&City一样。但它们下一次的运气还会好吗?
星期六鞋业：比百丽更精准
关于星期六鞋业(以下简称星期六)的名字由来有两种说法：一种说法是《圣经》中上帝在星期六这天创造了人类，人类创造了整个世界;另一种说法是公司在上世纪90年代初创办，那时候还实行六天工作制，调查显示星期六这天所有人的幸福指数是最高的。
对于创始人张泽民来说，这两种说法的寓意都是他的希望：前者期待公司未来具备非凡的创造力，后者则暗示公司的产品能让所有的消费者都满意。现在，星期六已经是国内知名的女鞋制造及零售商之一，目前公司旗下拥有星期六、SAFIYA、FONDBERYL、MOOFFY及RIZZO五个自有品牌，同时公司还是意大利Baldinini、Killah品牌女鞋在中国地区的总代理，总共有近1300家品牌连锁店分布在全国各地。这样看来，张泽民算是实现了他最初的理想。
很多人都会拿星期六和百丽相比，因为他们的相同点很多：市场定位都是女鞋，以自营为主把控渠道，采用多品牌运营覆盖市场，终端都选择了百货商场的“店中店”形式。对此，星期六并不回避，“这种商业模式不是某一个公司创造出来的，渠道要适应市场，方法都是大家慢慢摸索、互相借鉴研究出来的，并且事实证明了这种模式的效果最好。”星期六CFO李刚在谈到与百丽模式对比时，向《创业家》表示，星期六与百丽在商业模式上差别不大，只是在一些细节把控方面比百丽更为精准，更符合自身的发展需求。
在市场定位方面，虽然两者都是定位主打女鞋，但是百丽走的策略是做大做全，它的产品几乎覆盖了从时尚到保守的全部需求层次，并且还在不断并购其他鞋企。星期六并不愿意做一个盲目的追赶者，而是将优势资源集中在设计时尚款女鞋上。
在生产销售上，百丽采用的是“纵向一体化”模式，即产品的设计和开发、生产、营销和推广、分销与零售等产业链上的各个环节全部由公司来完成。这种模式可以赚足产业链上每一环节的利润，并且能够迅速对市场趋势做出应变。星期六现在的年产能近400万双，不到百丽的四分之一，事实上，星期六并没有采用百丽的模式，而是将生产中的大部分环节外包，自身只选择抓生产的两头，即设计开发和组装成型。诸如鞋跟制作、皮革深加工等均交由其他企业处理。
在渠道终端上，由于门店数量远不及百丽，因此星期六的管理要比百丽更为精准，它按不同的百货店中店来发货，以销定产。每个季节需要多少款式，每种款式应该配备多少产品，这些问题星期六会根据各个门店不同的销售情况来确定供货量。
星期六和百丽的商业模式之所以如此相像，是因为张泽民和百丽有着很深的渊源。1991年，张泽民下海的时候曾经和百丽合作，双方各出资50%成立了百丽在中国的第一个代理销售公司，负责建设百丽在中国的销售渠道。那时候百货商场还没有兴起，张泽民开的全是独立的路边连锁店，他给自己的门店取名“星期六”，星期六就是一个卖场，里面陈列的全都是百丽的鞋。这是一个完美的搭配，一边负责经营品牌一边负责开拓渠道，很快百丽的知名度大幅攀升，而星期六的门店也扩张到了近百家。
不过这样的搭配并没有持续很久。百丽在经营中很快发现生产环节的利润过低，而销售环节的利润却非常之高，当时几近40%的毛利率，百丽于是想占有这家合资销售公司的绝对控制权。张泽民自然不愿把自己一手经营起来的渠道拱手让人，双方谈判失败后分家：百丽撤走货品并分走一部分资金和门店，剩下的归张泽民所有。分家直接导致了星期六的门店里货品乏善可陈，公司一度陷入经营困难。相比之下，百丽利用分来的资源拓展渠道，利用已有品牌知名度，很快得到了市场的认可。虽然张泽民此后引进了其他的鞋类产品进入星期六渠道销售，但是却为时已晚，张此时才算是真切感受到了“品牌+渠道”的力量。
可以说星期六品牌的诞生要拜百丽分家所赐，两个品牌就像是一对冤家，几乎每一个星期六旗下的品牌都与百丽的品牌有着对应：星期六对应的是百丽，FONDBERYL对应的是TATA，SAFIYA对应天美意，MOOFFY对应思加图??在百货商场里，星期六基本上都是与百丽“贴身肉搏”。虽然看上去火药味很浓，但是公司CFO李刚却觉得现在还远不是较量的时候。“星期六不能走和百丽一样的路子，第一，我们受资金规模限制，没有那么大的一个资金能力。第二，目前市场上百丽已经确定了它的行业先发优势地位，如果要正面去跟百丽较量，我们必败无疑。”
探路者：我最了解你
40岁的盛发强不讳言，他的思路常常太过创新了，“以至于很冒险，还好我的团队会再把我往回拽一点”。
在多数品牌连锁店追求统一性时，盛发强说探路者的门店最好是每一个都有所不同，每一个门店都有自己的消费特点。探路者强调有针对性，各有差异。如果你去香山的专卖店，你看到的产品就偏向于登山装备，你会找到你想要的登山鞋;如果在汽车4S服务店附近，就偏向于自驾游装备，你会发现烤炉类的产品;在渔具市场附近，一定是偏向于钓鱼器具。十几年的户外运动经营经验下来，探路者团队有自己的一套招数，盛发强管这叫“深度营销”。
这家创立10年的公司，在中国市场的对手是国际上极负盛名、历史悠久的一系列大品牌。而前者脱颖而出的关键正是它的灵活性。
“我们2.12亿人民币收入和哥伦比亚(世界第一的户外服装品牌)13.2亿美元收入没法比，我们10年的积累和哥伦比亚70年的积累也没法比，但是我们是本土企业在本土市场，对本土消费需求更加了解，贴近市场，知道我们的消费者需要什么，我们的针对性比较强。”
盛发强是典型的“产品派”创始人，与欧美对手相比，探路者的产品始终拥有最贴近中国消费者的设计。他向《创业家》举例，欧美人的脚是狭长型，中国人的脚是扁圆型，所以哥伦比亚并不适合中国人的脚型，穿起来并不舒服。如果哥伦比亚像探路者这样按照中国人的脚型调整产品，做本地化改造要花很大功夫。在中国人和欧美人体格不一样的前提下，除了脚型不一样之外，还有胳膊长短、肩宽等等差异。
在产品设计方面的研发投入，为探路者赢来了“中国创新设计红星奖”(国内最具专业性、权威性的工业设计专业大奖)，分别是“据比60升背囊”——灵感来源于神话人物据比，Quick-Trck快速调节背负系统很出彩;“亚穆纳海湾徒步鞋”—— 灵感来源于海湾的蜿蜒，在保护脚趾、脚踝及减震方面效果明显;“乾亨男式速干T恤”——国内首创在针织T恤上运用全无缝工艺。
10年前，探路者从香山脚下的两排平房起步，十来个人负责帐篷的生产、销售、搬运、货运等所有工作;10年后，探路者拥有430家门店，400名员工，2.1亿市场规模，国内户外运动第一品牌。
10年前，还在野外搞测绘工作的盛发强发现，根本找不到适合野外工作者的衣服，更别说专业装备，之后为了满足自己的这种需求，他开始创业。
探路者从帐篷起家，2002年之前，产品线还集中在帐篷、背包等露营装备上，2002年开始拓展到服装、鞋品等领域。现在这位创始人打算将探路者的户外运动定义推广到更大的领域，户外不仅仅是一种运动，更是一种生活和态度。10年间，探路者产品覆盖户外生活各个领域，服装、鞋、背包、帐篷、睡袋等24大类500多种产品，装备比例从85%下降到15%。在接受《创业家》采访时，这位时尚新锐的创始人穿的正是探路者明年春天的新款。“我希望探路者为消费者带来的不只是户外装备，更重要的是‘自由的心’，不论你是在户外还是室内，自由永远与你如影随形。”
“我们的定位是60分，中等上面一点点，这是我们最舒服的状态。”盛发强向《创业家》解释。此次探路者上市筹集的资金91.14%都是用于渠道(营销网络)建设，他说：“我们要开拓二、三线城市，户外运动人群越来越大，我们开店越来越快。”
霸王:凭什么让宝洁害怕
对宝洁来说，本土日化品牌向来难入其法眼，他们的目光现在只盯着一个对手;因为这个家伙，宝洁开始研发中草药汉草萃新品，这在宝洁进入中国的历史上还是第一次;在沃尔玛、家乐福卖场，单品销售第一向来被宝洁、联合利华这些巨头领先，但是这个家伙的单品销售额却不时超过他们;本土品牌向来以价格低廉取胜，有一种洗发水卖得比飘柔更贵却更受欢迎——这就是霸王，一家出自广州的本土洗发水生产商。
中草药概念
CEO万玉华对霸王的定位“做中草药洗发水第一”。这种强烈的中国概念使霸王产品立刻和宝洁的洗发产品区分开来，而在营销渠道上因与宝洁的判断相左，霸王再一次赢得中国市场。
万玉华最早成功切入的是“防脱洗发水”领域，当时索芙特推出中药防脱产品，其一个单品一年就可以卖1.2亿元。万玉华发现了这个市场机会时，决定霸王要做的绝不仅仅是跟随，要做就做最好，这是她一贯的行事风格。
为此，霸王制定了一整套的营销策略。对手打广告，霸王不打，为什么?因为，这时市场还停留在教育消费者的阶段，那就让人家来推广产品概念，自己来卖货。霸王重点投资什么?终端。在霸王防脱上市前三月，促销员每卖一瓶防脱洗发水，霸王单独奖2元钱，而其他产品一瓶提成最多7~8毛。霸王下手如此重，得益68元的“天价”。当时，索芙特才卖28元，霸王一下就定了68元。业内都嘲笑霸王疯了，但它自有打算，第一这样才有足够的利润空间给商场、促销员、经销商;第二，68元可以慢慢往下降，目前其市价在48元左右;第三，定价高就显得比对方好，很容易被消费者关注。
万玉华非常重视消费者的研究、体验，她认为产品使用感觉更好后，才将其推向市场。除此，霸王还做了一些很细致的营销手法，人家中药成分有三个，霸王多用几个;颜色做得更深，品质感看来更好;包装盒子更大，以营造实惠印象等等这种看似小孩过家家的把戏，在消费者那里却很受用。
明星成龙代言的霸王防脱洗发水在市场上获得了极大的成功。它对霸王而言，意义重大，不仅帮其打了一个成功的翻身仗，也通过品牌协同效应带动了其他产品的销售，至关重要的是，它将霸王中草药洗发水概念深入到消费者群体之中。
在这款产品获得成功之后，万玉华开始了霸王的整个“链条”计划： 2009年，在上游，霸王在广州花都投资5亿元，建中草药日化研发、生产基地，并计划进入种植领域;在新品，霸王推出“追风”品牌，以中草药定位切入洗发水去屑市场;并研制出数款中草药化妆品，试图进入化妆品市场。
霸王花
在宝洁决定以大卖场为主，国内其他品牌以批发市场为主时，霸王选择了跟他们并不同的销售策略。它把公司的整个销售部门一分为二，成立终端部和流通部，前者针对城市的大卖场，后者面向广阔的农村市场，产品分别以盒装和瓶装的形式进驻这两个渠道。这与中国城乡二元经济结构完全吻合。
宝洁也增加了对渠道的投资，但宝洁认为，像美国市场一样，中国的农村市场也将被大卖场垄断，所以全力投资到大卖场上，并没有刻意区分农村和城市的区别，这个战略上的判断失误为霸王的崛起留下了一个增长空间。
在终端大卖场，霸王最为人称道的是其5000多名“霸王花”促销员，“在沃尔玛许多大卖场里，最热情的就是霸王的促销员，最热闹的也是霸王的展销架。”沃尔玛一位主管对其评价道。相比而言，宝洁的促销员是在看货，而霸王的促销员是在做销售。
在流通渠道，霸王舍弃了当时销售量最大的批发市场，业内人士都知道，这对一个日化企业而言，是个多么艰难的决定。当时宝洁在兴发广场的洗发水一个月的利润能达到3000万;霸王的某批发客户，一个月是2000万的收益。但批发渠道最大的弊病是，批发商根本不会再去管流通渠道，只会不停套用公司政策、低价存货、不断串货，这样其产品很难全部铺开，且分销渠道战线拉长，成本上升。而万玉华认定，所有的产品、网点最终是针对消费者销售的，但自己又赶不上宝洁，有强势的知名度和强劲的消费者需求，只有直接自建低级经销商，把产品分销到各个网点去，其产品分销率才能大大增加，迅速下沉到二、三级市场。
“我们将把霸王打造成一个以中草药为核心的多品牌、多产品的集团性公司。” 在霸王唯一一间较宽敞的会议室里，万玉华身穿绸缎紫衣套装，精心搭配了一套华美的配饰，一头短发干脆利落。行事极为低调的万玉华是个不折不扣的工作狂，加班到晚上十一二点是常有的事，每年五一黄金周，她都要开车到市场上转一圈。凡事喜欢亲力亲为，追求完美，大到战略制定小到喷绘制作，她都会亲自过问，但凡重要的卖场谈判，她都拿着手提电脑亲自上阵。
跟万玉华的低调相比，她的丈夫陈启源虽然把头像印在了产品包装盒上，但无论在商界还是广州日化圈里，却是个谜。按照霸王离职员工的描述，他不善言谈，讲话慢慢吞吞，脾气上来还会骂人，却是一个很有智慧的商人。陈启源在农村长大，却出生商人世家，对商业本质理解非常透彻，后来当兵期间接受的军事化管理，使其有了自己一套独特的组织管理哲学。霸王至今没有副总，外人通常会认为霸王不规范，土，不像个大企业，但陈启源自己明白，这套人员配置很适合它的生意规模，实用。而后，陈启源去加拿大待过很长一段时间，这段经历助其开拓了视野，其决定上市时，加拿大华人圈一些朋友资源为其提供了智力支持。
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