既不重复农民式的传统种植方式，也不迎合高新农业的潮流，华凯借力资源整合，以一种混搭思维探寻新农业的另类模式
文｜本刊记者 杜若洋
帅新武没有种过地。2007年，他领命挂帅华凯新农，他说当时自己几乎对农业一无所知。可就是这样一个人却交出了一份公司年均净利润增长50%、年销售额超过3亿的业绩单。现在华凯正在谋划2011年冲击创业板。在农业这个公认的慢产业里，华凯到底施用了怎样的法术?
总裁帅新武不是华凯的大老板，而是这个事业的主导者。成立于2007年初的华凯新农是浙江华立集团旗下的控股子公司，实际控制人是华立集团董事局主席汪力成。帅新武在赴任华凯总裁之前，担任着华立集团的首席运营官。在此前的若干年中，他扶助华立集团成功实现了主业从仪表向医药的转移，使得华立旗下拥有了三家医药类上市公司，年销售额最高达到40多亿元。
就是这个熟悉资本运作的商场老手操盘了华凯的崛起。2007年，他带着3000万投资从总部“下放农村”，开始了在陌生的农业领域里的创业。到2009年底，华凯旗下已经拥有14座专业化农场，在浙江和海南两省流转土地超过3万亩。2008年，金融危机之中，华凯销售收入近2.6亿元，净利润805万，这两个数字在2009年变成了3.8亿和1350万。
“如果说华凯的秘诀，那就是我们的智慧比别人多一点。能够想到用资本整合资源，懂得用工业管理来运营农场，能够把现代商业模式植入农业销售。”但初听帅新武的描述，他的“基于跨区域连锁的新型苗果粮农场”给人留下的印象是头绪略显复杂零乱，粮食、水果、苗木和园林工程这些主业之间似乎也缺少紧密的相关性。但就是在这样一个混搭的平台上，华凯实现了高速的成长。
从上述角度看，与其说华凯是一个创造者，不如说华凯是一个整合者，它用现代商业手法把散落在市场中松散的资源高效重组在一起，从而快速实现了自身的积聚。在高度落后的中国农业产业中，新农业的机会俯拾皆是，重要的也许就是一个重新梳理产业的思维与视角。在这个意义上说，无论华凯还是帅新武，都是时势所造。
农庄里的秘籍
华凯的新农业有哪些独到之处?总结起来，帅新武的农庄里藏着四大秘籍。
秘籍之一：资本运作
华凯的生命从资本运作开始。
3000万元如何迅速玩转新农业?这是帅新武走马上任之后面临的最大问题。
“按照一般人的想法，自然是拿钱从农民手里租点地，然后就开始种了。”但在帅新武看来，从零开始太慢，仅仅平整一个农场就要几个月的时间，更不要说还要解决工人从哪里来等复杂的问题。
买已有的农场，成为起步战略。被华凯收入囊中的第一家农业公司是海南元合实业，它是海南最大的热带水果生产企业之一，下有两座农场，总面积超过7000亩，这笔收购花费了华凯1900万元。收购刚刚完成，帅新武就发现其中一座农场拥有土地证，这意味着它有资产价值。于是通过评估抵押其中的2000亩土地，华凯又拿到了1800万元的贷款。3000万原始资金几乎完璧归赵。紧接着，帅新武又用这笔钱迅速收购了华立公司旗下的苗木工程设计公司，和一家独立的苗木销售公司一半的股权。
2007年的三次并购操作，使得华凯在成立当年就初步搭建起了水果苗木种植、涉农工程和苗木销售三大支柱板块的雏形。这一年被帅新武称为“资源获取年”。
“中国的农业从业者中，很多都是低层次的、没有系统思维的人。因此农业中散落着大量经营不善的资源。并购的机会非常多，比工业里要多得多。”华凯借势上路。
秘籍之二：多元化布局
但在众多潜在资源中，到底整合谁，这也是个问题。在帅新武看来，这里面有战略的思考，也有个人的爱好。“农业企业的核心问题是稳定的产量和稳定的回报问题。”因此，华凯从一开始就确定了多元化经验的策略，以对冲单一种植业面临的天灾、病虫害风险。在选择具体的项目时，帅新武最看重的是项目本身是否符合社会发展大趋势、未来增量空间如何。比如苗木，这是城市化进程中必然要发展起来的配套产业，而高端粮果则是城市消费升级的趋势性产品。
当然符合这个标准的项目非常多。在这里就有帅新武的一点私心了：“现在有这么多项目可供我选，我为什么不选自己喜欢的呢?我不喜欢早起就看到一院子猪，那我就不做养殖嘛。”不做养殖、不种蔬菜，把种植范围锁定在粮果苗三个领域，这是华凯的战略。做出这样的部署，除了帅新武的爱好之外，更重要的是保证连锁农场的可复制性。
秘籍之三：只种植当年产出的品种
华凯在选择具体种植的粮食和水果品种时有一个原则，就是不种多年结果的作物，只种植当年产果的品种。这是为了保证农场能够像工厂一样，每年有可保障的产出。“一棵苹果树成熟结果要5年时间，那这5年土地上的受益我们不就浪费了?”
刚刚接手海南元合实业的农场时，这里将近70%的土地上种植的是多年生的芒果。华凯当即砍掉了所有芒果树，改种当年就能结果的香蕉。“一般人不敢担这样的损失。”帅新武说。
华凯的农场全部采用的是封闭的企业化运营，因此，在里面工作的就不再是农民，而是农业工人。为了提高工人的工作效率，华凯采取了特殊的鼓励措施。它以50亩为单位，把土地分包给种植者，然后把当地50亩土地平均产量下调10%作为工人的任务基数，超出部分进行奖励，最高奖励比例能够达到40%。这样的制度下，农工的收入和农场的产出都得到了提升。
秘籍之四：整合新品种资源
上面讲的都是华凯运营农业的模式，那么它到底靠什么挣钱呢?帅新武给出的答案是：差别定价权。怎么解释?就是种植别人没有的新品种，以新奇来换取更高的溢价。
帅新武津津乐道的新品种有帝王蕉，有口味独到的台湾青枣，有开绿花的杜鹃，有金叶六道木，有给糖尿病人食用的大米，不一而足。以华凯最新推出的七彩稻米为例，其13.8元每斤的定价足足高出普通大米6倍有余。
不断推出新品种是华凯维持种植业相对高利润的诀窍。但是这些品种都不出自华凯自己的研发。在帅新武看来，新品种的取得还是要靠整合市场的力量。“现在有些做农业的人被误导到了高新农业上去，搞基金、搞种苗。这些都是科研院所应该干的事情。企业要提高技术门槛，就要借力，借别人的脑来为我们办事。自己去做新品种的，那是笨蛋。”
华凯的新品种全部来自海外引进和与科研院所合作研发。所谓合作研发，其实是华凯为科研机构提供新品种的大规模试验田，这些试验田都要在几百亩以上，以确定植物性状的稳定。“我们要担试验失败的风险，但成功的收益是我们将获得这些成果的独家经营权。”
一个产品不能包打天下，帅新武当然清楚。一个新品种在华凯生命周期将是3到5年，一旦品种出现性状变异，或者因为技术弥散而大众化，那么这个品种就将被淘汰出局。
整合科研资源已经成为华凯棋盘上非常关键的棋子。但由于现在能够给科研机构提供如此大规模试验田的企业还非常少，因此这项关键工作反倒不难，甚至有国字头的机构把新品种白送给华凯试种。
与研究机构的合作，还有一个额外的好处。专家能够帮助华凯的员工提高日常的田间种植技术。在帅新武看来，在外部资源充裕的情况下，日常种植和管理技术才是新农业企业的关键竞争力。他也坦承，刚刚三岁的华凯，在这方面“自身能力还很有限”。
“苗木国美”
2008年11月，帅新武在杭州市园林行业协会的一次会议上发布了一个新战略，当场引起轰动。他宣布，华凯要做苗木行业的国美苏宁，成为渠道整合商。
这并不是一个复杂的商业模式。苗木行业的两端，一端是苗木种植商，一端是苗木工程公司、房地产开发商等有景观构建需求的客户。以前，每个工程公司都有自己的采购部，为了每个工程订单，采购员都会跑向全国各地采购齐所需的苗木花卉。
现在帅新武在会场上提出来，以后工程公司只要提供给华凯一份采购清单，所有的需求华凯来搞定。“当时就有好几家公司找我，说回去就砍掉采购部。”帅新武回忆说。
2009年，华凯的大卖场模式实现了近6000万元的销售收入，并在种植端和客户端各发展了600多家合作公司，同时在上游还拥有了18000多家合作农户。“我们现在拥有价值几十亿的苗木货源储备。”帅新武说。
为了配合苗木大卖场模式，华凯的苗木种植农庄做了功能转型。这里不再是种植基地，而成为了“国美门店”。签约种植商在华凯的农庄里种植样苗，华凯根据苗木的品种、产地和规格进行分类种植。工程商只需要到华凯的“门店”就可以选货下订单，而大批量发货则由种植商自己负责。现在华凯在浙江省内布局了7家这样的门店。
大卖场的好处很容易想见。一方面，在种植商那里，华凯往往成为了他们最大的客户，这些人会给华凯让利10%。在另一端，由于工程公司砍掉了采购部，节省了大量的人力和差旅成本，因此也愿意给华凯5%的溢价。由于华凯还有自己的涉农工程公司，对上游资源的控制力又增强了工程公司在市场中的竞争能力。
“这个模式看似简单，但需要有一定的资金实力。”华凯现在承诺给下游客户最多一个月的账期。但在上游，华凯都是现金结付，这就需要华凯垫付大量资金。“我现在还不够强大，等足够强大的时候，我也可以压上游的账期。到那个时候，我手里的现金流就足够做金融投资了。这叫‘靠实业吃饭，靠金融吃菜’。”也许到那天，华凯才能真的说自己成为了苗木行业里的国美吧。
2010年，帅新武希望苗木板块能够实现3亿的销售规模。而计划中2011年登陆创业板后的融资，也将主要用在这一模式的全国扩张之上。
新农业的关键点
在华凯2009年的收入结构中，农产品产销占到了73%，涉农工程占到了26%。这两个数字的和，距离100%还有一个点的距离。而那个只占1%的小生意，却也体现出帅新武独到的心机。
“农业企业的业态一定要丰富化，一定要尽量多提供就业机会。”这是帅新武在每个农庄都要开辟出休闲度假业务的理由。这些休闲区，就是我们常说的“农家乐”往往要占到农庄面积的10%，甚至更高。拿出十分之一的土地，换取百分之一的收入，这似乎是赔本的买卖。
但帅新武不这么想。在他看来，新农业企业一定要在与政府的关系、与农民的关系和自身利润之间找到平衡点才能有长期的发展空间。
“现在政府都欢迎规模化的农业企业到当地投资，它们愿意出面来为企业做流转土地的工作。”在这个意义上，企业和政府的平衡不是难点。
但如何与失地农民的利益取得平衡，才是考验中国新农业企业的一个潜在难题。特别是如果城市经济出现波动，农民工大量回流索要失地的话，企业该何去何从。在记者以前对新农业企业的采访中明显感到这对企业家来说是一个非常敏感的话题。
但帅新武并不回避。他给出的答案是：尽最大努力让农民就地就业。“农村的劳动力就是家里的一个儿子，现在儿子都出去打工了，地都是由年迈的父母种，本身效率就很低。而我们搞集约化种植，本身就要减少劳动力消耗。所以，华凯现在通过发展度假休闲养生产业，提供更多的就业机会。我们的工资和在城里打工差不多，那些出去的青年反而还有回流到农村。”显然，这样的惠农模式也有利于进一步巩固企业和政府的关系。因此，华凯所有农庄的选址都在城市周边半小时车程范围之内。
“现在做新农业公司的投资，我们第一看重的是企业和政府、和农民的关系是否稳固。”深圳某创投公司负责农业项目的投资经理曾对记者说。显然，帅新武也把这一点看得很重。
帅新武对中国新农业的发展道路还有一个独到的见解。他反对设施农业。按照他对新农业企业的研究，大搞设施农业的，基本都很难做到盈亏平衡。“在德国进口的玻璃钢大棚里种黄瓜，想想也知道，每年挣的钱根本填不平设备折旧。”他说，有些搞设施农业的公司，成立七八年了，拿了大量的政府补贴，但至今仍然找不到赢利模式。
“中国农业里有两派人。一派是农民，层次低，不敢赌新品种;另一派是被误导搞高新农业的人，他们去做原始研发，这些人是笨蛋。只要有这两派人在，我们这种搞资源整合的企业就能活得很好。”帅新武很自信，在他的规划中，华凯15岁生日的时候，将拥有30座农业园，30亿的年销售规模。
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