当304亿人民币猛然砸到50家中型公司的头上，过惯了苦日子的创始人还能保持清醒吗？机会、陷阱、惰性，还有噪音。作为创始人的你，需要的不仅仅是方法论，更要对自己的欲望和底线重新测试。看看用友、中国动向、如家、分众、巨人网络和圣元走过怎样的投资轨迹吧
文 | 本刊记者 周一 崔丹 编辑 | 周一
赵本山在“春晚”上的一句戏言，成了2009年的最好彩头。
中国“不差钱”，创业板“不差钱”。首批创业板28家公司，超募金额达84亿元，超出1.18倍，创业板第三批公司上市，将这一纪录再次推高，超募比例达1.48倍。截至目前，50家创业板公司前后共募资304亿人民币，超募资金总额将近200亿人民币。
有钱何处用?第一要紧的是还钱。无债一身轻，以后再不用看银行脸色;第二是置业。神州泰岳公告天下要出手4亿买楼，自己用不完还可以出租;第三是并购，华谊要买影视“小作坊”，探路者想买加盟店;第四是开店，吉峰要开农机连锁，爱尔要开眼科医院，原来只敢开50家的现在敢开200家;最后是技改，不管你是搞机器人的搞中药口服液的还是搞玩具车模的，反正得是最好的基地最好的设备最好的人。
可钱还用不完怎么办?他们怎样才能不为潮流所迷惑，尽快做出利于公司长久利益的决策?深交所可有明确要求，在募集资金到账后的6个月内，创业板公司要制定相应投资计划，并对超额募资用途做了详尽的限制性规定。
这50家创业板公司大都成长于上世纪末本世纪初，打拼十年，饱尝资金之苦，而以“骆驼”方式滚动发展的它们，习惯了为一个项目四处游说，钱还没到手其实已经花出去。而现在的问题恰恰相反：还根本没有什么可行的规划产生，钱已经堆在那里了。
动向集团CEO秦大中说，做企业怕的就是无目的的钱：“你的意志如果稍有松懈，这些无目的的钱就不知道会把你冲撞到哪里去。”200亿无目的热钱，会把这些年轻的创业板新贵冲到哪里去呢?
更可怕的是，多数创业板公司都是创始人股权高度集中，在公司拥有绝对权威。这些“一个人控制的公司”在拥有大量资金后，又如何控制老板的自我膨胀?
据说，顶级跑车兰博基尼的中国代理商，已经接到了好几个创业板公司老总的订单。那个“国际旅游岛”上的别墅售楼小姐们也在欢欣鼓舞地迎接创业板老总的到来。
《创业家》在采访中发现，多数创业板创始人回避将他们的投资焦虑暴露于大众，头顶着来自监管机构和市场的压力，任何一句不适合的应答，都可能招致巨大非议。据《创业家》杂志的非正式调查，超募公司的挑战主要存在于以下几个方面：
一、团队没有能力花这些钱。超募资金过多，过往的投资计划面临全盘调整，但新计划的调研、制定及执行，都对现有团队形成极大挑战;
二、钱太多，好项目太少，势必形成大家对好项目的盲目争抢;
三、到处都是危险的机会。做不做多元化发展，专耕主业还是并购扩张，究竟是进入产业链上下游还是横向扩张，他们显得冲动而盲目;
四、这些钱不可能在一两年之内花出去，如何让这些钱保值、增值。已经有一大堆围绕这些钱如何投资的财务机构登门而来，抗拒这些诱惑需要创始人的定力和智慧。
……
这些问题的答案在哪里?他们能够向谁求解?当我们试图寻找可操作的方法时，我们发现对于创始人来讲，这是一段注定孤独的行程。
因为任何两个企业之间根本没有相同的投资情境，怎么规划自己的投资步骤，创始人必须自行判断。
但这不应该是一段在黑暗中独自摸索的惊险游戏。
那些在A股、香港市场及纳斯达克上市的明星公司创始人，用他们的亲身经历告诉我们：钱应该投到哪些方向去，需要我们回归常识;而接下来你的投资会经历怎样的节奏和轨迹，则取决于两个因素：一是公司面临的市场环境，二是创始人的风格。
在接下来的三到五年内，如何对待这笔钱，如何花好这笔钱，将检验出这批创业板公司谁是龙种，谁又是跳蚤。
投资的关键问题
在历时两个月的采访中，我们搜集了很多上市公司创始人的投资故事，在总结整理这些投资故事的脉络时我们发现：拨开各种繁华表象，投资归根结底是一个传统甚至老套的、对常识回归的故事，关键问题还是：主业竞争力、总部基地及抗拒诱惑。
尽管这些投资方向看起来更像是常识，但每一次决定都是在争论、非议甚至挑战常识的情形下做出的。
“主业怎么投”
用友软件是中国股市最早的超募明星之一。2001年用友软件在A股上市，在股市徘徊于2000点时，用友软件发行时的市盈率高达64倍，融资8亿人民币，创造了当时的IPO纪录，其上市案例一度被商学院、资本市场称为“神?话”。
2010年初在接受《创业家》采访时，用友集团创始人王文京将用友上市之后的投资结构总结为三层战略：第一层也是最核心的一层是加大主业竞争力。王解释说，主业竞争力包括三个层?面：
一是已有主业的规模和核心能力的建设。IPO之后，多数公司都会扩张其服务网络，加大其产品的研发投入，并进一步推广品牌等;
二是主业的转型，这并不是所有的企业都需要面对的。上市后用友发现企业财务软件市场毕竟空间有限，他们必须从原来的财务软件领域扩张至ERP、企业管理等领域。利用上市融来的钱，用友以最快的速度在制造业ERP领域建立了自己的优势，“如果没有上市，只能按照原来的节奏，那这个过程会很漫长”;
三是培植新的主营业务方向。新的业务方向就像孩子，你必须先孕育这个孩子，而后才能等他长大后依赖他。确定转型的想法之前，企业必须开始培育自己的新业务方向，进军ERP、企业管理及后来的医疗管理领域，都需要企业相当大的投入来培育自己在这些新领域的能力。
主业投资占据融资额超过50%以上的比重，这是受访的上市公司CEO们的共识：王文京表示，投资主业的钱占据了用友融资额中最大的比重;中国动向则承诺75%的钱将用于品牌及渠道建设;而纳斯达克上市公司如家在主业投资上用了90%的钱。
至于主业竞争力建设的方式，每个公司各不相同。用友采取了并购与内生性增长两者并举的方式。在上市后的过去8年里，用友一直是软件市场最活跃的收购者之一。如家则在浅浅尝过一个失败的收购之后，将主业增长方式始终固守在“自我扩张”上，大有“一朝被蛇咬，十年怕井绳”之意。志于经营品牌资源的动向锁定“收购”方式，但上市两年来只收购了日本Phenix一单，且只花了“七分钱”。
“要不要买楼”
第二个最争论不休的投向是“买楼”。
创业板上市公司神州泰岳抛出了4亿买楼计划，现在俨然已经是创业板公司乱花钱的反面典型了。媒体在最刺眼的位置放出大标题:“用三分之一募资去买楼”，似乎没有人愿意讨论作为一家创业板公司该不该“由租房到买楼”，或者其买楼的合理性。
8年前，因为要建用友产业发展基地，王文京及用友同样身陷各方争论的口水战中。“当时企业界与理论界持两派观点，理论派认为作为一家软件公司，用友就应该坚持做一个轻资产公司，不应该在土地、基地建设上投入太大。企业派则认为要配合主业，有自己的产业基地。”
王文京选择了后者：“我当时主要基于两点考虑，第一要优化公司的资产结构，也就是说，除了可以随时变现的流动性资产以外，要有一定比例的不动产，这对一个企业长期稳定的发展是有意义的。第二，出于金融的考虑，未来再融资可以考虑用信贷资金、银行资金，银行抵押贷款需要担保，如果有自己的资产，以后可以选择抵押贷款。”
秦大中说，总部基地对企业来讲有一种“精神家园”的作用。秦在欧洲曾去探访一著名品牌，那个企业的总部在一个偏远的地方，秦把地址告诉出租车司机后，对方完全摸不着头脑，但是一讲到是哪个企业的总部，出租车司机茅塞顿开。秦对此很感慨：“好的企业总部会成为一个地方的地标，动向也希望能建立自己的精神家?园。”
这个问题的关键不在于轻还是重，而是任何一个有百年基业梦想的企业都不可能没有自己的总部。这是坚持认为应该“轻下去”的理论界无法理解的，也是企业界上市后总是会产生“买楼情结”的原因。
“放在账上的钱要不要赚大钱”
2007年中国动向上市后，秦大中新增加了一项工作，就是接待各种游说动向做投资的机构，“那些游说太具诱惑性了，他们会告诉你不论是楼市还是股市，包括各种金融衍生品，只要你的钱交给他们，就会有神奇增长……”以至于秦大中后来不得不要求“那些方案不可以提交董事会”。动向董事会七个人里有六个人出身于财务，“我们的思维、语言体系是一致的，所以大家很默契，高风险高回报的投资机会到处都是，但那不是我们的专业，我们不必在这里浪费时间”。动向拒绝了所有的与主业无关的投资，秦大中说：“直到最后那些机构对动向都绝望了，此后不再登门。”
2007年如家面临一个选择，是趁中国房地产低迷时投资店铺，还是继续延用过去的租赁方式?事实上顺便赚一把中国房地产增长的顺手钱，这很令人动心。但这个方案最后还是被董事会否决了，理由是投资店铺和租赁店铺是两种不同的生意模式，如家不应该进入自己不熟悉的领?域。
王文京同样经历过这样的阶段，“上市后，大家都知道你有钱了，很多机构会找上门来， 有的投资很具诱惑，很难抗拒，但坦白讲，很多高诱惑的投资机会，可能就是大陷阱，很多上市公司都在这个问题上吃过亏，所以大家一定要对这种高诱惑提高警惕。”
但拒绝高诱惑的同时，管理层最重要的职责之一是使那些放在账上的闲置资金能够保值。所有受访者均向《创业家》表示：“阶段性的闲置资金做安全性的投资，比如国债，比如购买非上市公司的股权。” 对于是否应该增值，CEO们的观点并不统一，但几乎所有受访的管理层均表示:“不建议做风险比较大的股票类投资，即使挣钱了，那也不是一个好选择。”
他们花钱的轨迹
怎么投，用什么方式，踩在什么样的节奏上，什么时候出手，什么时候忍住……每一个企业走过的轨迹都会不同。
在《创业家》采访、剖析A股及纳斯达克、纽交所等不同上市公司的投资轨迹后，我们发现投资并不是一个方法问题，它更像是一种道路选?择。
这些公司的投资轨迹，对于我们的《创业家》读者很可能更像一面镜子，每个人在这面镜子前可能都会照出不同的自己来。如果你可以准确判断自己的性格，我猜想你大概也已经知道了自己的投资可能会沿着什么样的轨迹发生。
如果你不信，接下来我们可以看看这五家上市公司风格迥异的投资轨迹……
坚实派：纳斯达克上市公司如家
(NAS-DAQ：HMIN)
激进派：纳斯达克上市公司分众传媒
(NAS-DAQ：FMCN)
忍者型：香港上市公司中国动向
(HK3818)
保守型：纽交所上市公司巨人网络
(NYSE：GA)
救命型：由OTC转板纳斯达克的圣元国际
(NAS-DAQ：SYUT)
如家 会花钱的公司是会融钱的公司
在从弯路上绕回后，三年来如家只做了一件事，那就是不停地开直营店，25家，27家，30家，40家，67家，51家，36家……这是如家上市以来的三年里，每季度开出的直营店店数。如果去除中间曾走过的一个小小弯路，以及去年后台系统投资的话，三年里如家其实只做好了一件事，那就是开店。如家的投资轨迹以季度来看十分平稳，以年计则逐年攀高，这很像一个人登山的足迹。
这与如家创始团队以及后来加入的CEO孙坚的风格一脉相承，因为拥有多元化的管理团队，如家的决策一向讲求周密而精准，规划在前，小心实践，拿不准的地方可以先用实验的方式。
2007年，在上市后不久，手握重金的如家对自己充满了自信，斥资3.4亿元收购了上海七斗星酒店，作为酒店行业的第一起收购，这在业内引起了巨大反响，此前领先地位并不那么清晰的如家，试图借此向外界展示自己的强大。
但这次收购让如家大伤元气，改造七斗星、让七斗星赢利成为每季度发布季报时，如家面对外界最难堪的时刻。收购七斗星，仅仅25家酒店，如家经过将近两年的改造，才让其停止了亏损，走上了赢利的道路。
回忆当年的收购，孙坚不讳言：“我们当时高估了自己的能力，认为收购之后，把服务改造好就可以了。”七斗星的整合之难，让如家适时止步，“自然成长是最经得起时间考验的方?式。”
孙坚认为，会花钱的公司首先是会融资的公司，尤其长于融资与投资节奏的匹配和把握。
“而融资实际上是对现有、未来商业机会的计划，拿来的钱并不是越多越好。”孙坚称，如家每一次都踩着合适的步点。
IPO上市，为什么融1.1亿美元?如家计算得很清楚：“第一我们不希望股权过度稀释;第二我们打算在第二年开100多家店，每家店投资100万，差不多需要8亿元，所以我们融这些就够了。放在外面的钱是有成本的，并不是你拿来就花了。像今天的PE是200倍也好100倍也好，如果你今后达不到，资本马上就把你甩了，这就是你的成本。”孙坚说。
六个月后，如家第二次融资，这次融资如家同样目标明晰。一来帮助老股东卖股，二是当时的股价PE很高，这个时候融资最划算，三是如家计划次年再开200多家店，需要这笔资金支?持。
如家第三次融资是2007年底发行的1.5亿美元的可转换债。其时美国次级债危机迹象开始显现，孙坚判断将来融资的难度会越来越大，必须早一点筹备后来开店需要的资金，他认为该出手的时候到了。这笔资金不仅为如家过冬储存了弹药，两年后买回时还帮助如家赢利了，“融资是战略战术的结合，战略是对市场的判断，战术是你选择什么方式。”
但孙坚也承认，推崇精算的如家也并不是每一次都能够如此准确无误。2009年上半年携程投资如家5000万美元，今天来看，如家引进这笔投资并不划算，但是如家有自己的实际考虑，10月底它有笔可转换债赎回的可能，同时自己还要还债。孙坚说，可能有些人愿意再等等看看，采取冒险的财务策略，但是如家不会，“冒险可能你能成两次，但败一次就完了。”这次融资价格并不合适，但它保持了如家的稳健，他们还是做了。资本市场对此反应很清晰，8个月后如家股价一路上涨了400%多。
除了擅长把握融资节奏，孙坚将如家90%的钱用在了规模扩张上，另外10%用在后台管理系统、运行系统的建设上，“大比例的钱一定要用在为你创造财富的事情上”。
孙坚提醒创业家，花钱其实是个管理的问题，当你战略目标清晰，对你的管理有信心时，你就很清楚自己的钱应该花到哪里去。“如家为什么选择进入二、三线城市，一是我们判断二、三线城市会成为中国经济发展的引擎;二是当时经济型酒店投资很盲目，一线城市租金远远失去理智;三是我们相信我们的管理系统可以支撑全国性扩张。”
在总结如家的投资心得时，孙坚强调要学会专注，一个优秀的企业家是不为所动的、对一种枯燥简单动作的反复坚持 。“创业时期总是没钱，最可怕的是突然有太多钱，会做坏事，会分散了自己的精力，这是拿钱后特别小心的地方。中国市场有时候不在乎拿钱后资金的使用，反而会鼓励你做多元化投资，但企业不是神，你出色的只是一个角度，不可能全方位。”他说，“一个不够专业的公司运作一大笔钱实际上风险很大，赚到的也是运气钱，如果放在三十年里来看，这种方式一定是失败的。”
孙坚对自己的品牌充满了信心，尤其是刚刚发布了第三季度财报后，营业收入和利润都达到了如家历史的最高点。金融危机之下，扩张中的如家依然保持了良好的利润增长，借助这次危机它再一次拉大了与同行的距离，稳固了自己的领导者地位。
分众 激进之祸
在总结分众的失误时，江南春说分众的决策太过于依赖他一个人。而他在收购这条路上又过于激进、偏执
分众与如家有一个共同点，那就是上市之后他们都专注于做一件事，如家是开店，分众则是收购。从分众的投资轨迹不难发现，在上市后的第一年里，分众几乎每隔三个月会有一个涉资金额在一亿左右，最高达3亿美元的收购，很抱歉在这张图里我们无法将分众史上发起的约50起收购全部呈现出来，但是从这条上下跳跃、起伏不定、反复震荡的轨迹中，我们已经发现了分众的风格：大胆激进，不惜一切，志在必得。而这些完全吻合江南春的性格，“想别人所不敢想、做别人所不敢做”，这是蒙牛集团副总裁孙先红对江南春的评价。
2005年7月，分众在纳斯达克上市并获得1.72亿美元的融资。作为这个新生行业里第一家上市公司，分众当时的得意可想而知，其之后选择的战略也根源于此，他希望通过收购，将那些可能上市获得融资的竞争对手干掉。上市三个月后，分众以1.83亿美元高价收购框架传媒;2006年1月，为了拦截其最大的竞争对手聚众上市，分众以3.25亿美元(9400万美元现金+2.31亿美元股票)在上市前夕高价收购聚众;2006年3月，3000万美元收购凯威点告;2007年3月， 2.25亿美元收购好耶;2007年12月，分众再次以高价收购方式拦截玺诚上市，这一次分众支付的代价为1.684亿美元。除了这些大型并购外，据不完全统计，分众这些年并购的公司数量近50?家。
回顾当年，很多人将江南春的无奈受挫归咎于高价并购玺诚。江南春在接受《创业家》采访时，曾这样反思：“玺诚的收购过程中是有决策失误的。2007年底，它已经在做上市路演，我一直等到最后一天，心里想也许他路演融不到钱，但结果是玺诚的融资很可能基本到位。我面临两个选择。第一，以它可能融到的资金为价格，买下它，把今后的主动权掌握在自己手里。这样，分众可以对市场实现一个有效的控制，把卖场的租金降下来，让成本回到合理的位置，业务量还能提升。第二，让玺诚上市后，它拿着钱回到中国接着和分众打，实际上还是逼分众去买他。2007年第三、第四季度，分众的卖场业务已经因为竞争而出现亏损了。很有可能，最后玺诚变成了市场的垄断者。在它上市前的最后一天，我们买下了它。 ”
正是这种以收购方式拦截对手竞争能力的想法，使江南春在收购这条路上越走越偏执。2008年12月22日，江南春将自己一手创建的分众传媒出售于新浪，这位收购狂人最后被收购了，但这并不是最坏的结果，2009年9月，新浪宣布放弃收购分众，这为江南春带来了更大的尴尬。
在接受媒体采访时，江南春曾有如下反思：一没有经历过经济危机，对大环境的预估过于乐观;二投资决策的节奏太快(进入无线业务用了一个月就决定了)，没有花充分的时间去研究、判断;三分众的投资决策太过于依赖他本人。
动向 “静若处子，动若脱兔”
秦大中说，动向可以像蛇一样长期潜伏，也可以在40天完成一起跨国收购
从这张投资轨迹图上，你已经可以察知身为动向集团CEO秦大中面临的烦恼。在上市后长达两年的时间里，动向从股市上融来的7亿多美元中的九成几乎一直躺在账上静悄悄地睡大觉(当然我们略去了这些钱在保值过程中可能会翻翻身的情况)。它的轨迹就像一个安静的独自潜伏的蛇一样。2008年4月，动向花出去了一日元(约0.0769港元)收购日本Phenix公司，七分钱的投资!这几乎可以完全忽略不计。不知道是不是因为太过寂寞的缘故，同一时间，动向花去6000万港元投资了10家旗舰店，如果没有这一步闲棋，在动向的投资轨迹图上，你几乎只能看到一片空白(因为那七分钱根本无法表现出来)。
每次在投资人见面会上，秦大中都会面临两个问题的拷问：一是明年中国动向的业务结构是怎样的?二是你们放在账上的50多亿现金怎么办?回答第一个问题秦大中颇为得意，过去三年来中国动向销售额与净利润复合增长率一直保持在96%的高位，在业内基本上是一枝独秀;但第二个问题令这位CEO如坐针毡。
在2007年上市之前，动向就已经将自己定位为“一家品牌管理公司”，计划用融来的50多亿现金收购一些有发展前景的品牌，创造出至少几个Kappa来。这也是很多投资人为动向勾勒的美好前景，但两年来他们基本上对此很失望。
两年来怎么为这50多亿资金找到理想的投资目标，占据了秦大中三分之一的精力。从动向投资部到他本人先后参与的项目谈判大概有几十个，但多数都无疾而终。怎么花钱的焦虑感始终缠绕着这位业绩极其出色的CEO，在接受《创业家》采访时，秦大中十分感慨这种新角色要应对的新挑战:“企业经营真正难的是资本管理，找钱很难，有效地用钱则更难。”以前尚未深刻理解这句话的秦大中现在深有感触，“找到合适的收购目标真的很难，有效率地花钱比融钱还难。”
2008年2月，陈义红意外接到了一个陌生电话，ORIX集团想要出手旗下体育用品公司Phenix，询问其是否有意。陈迅速意识到这是一个可以让他超越同业5~10年的机会：“在日本拥有类似Phenix研发中心的企业不过三家，另外两家都在非常强势的大公司手上，外界很难有收购的机会。”尽管对这起收购动向投资人摩根极力反对，但陈一意孤行地以“7天确认，40天完成”的速度达成了这起收购。
在总结可以与创业板公司分享的投资心得时，秦大中有这样一句妙语，投资要“静若处子，动若脱兔”，动向可以像蛇一样长期潜伏，也可以在40天完成一起跨国收购。
在接受《创业家》采访前不久，秦大中刚刚放弃了一个他认为还不错的收购机会。本来经过了两个月的谈判之后，秦大中很兴奋，他认为动向终于找到了一个适合自己收购的品牌，但这个提案在最后一刻仍旧被否决了。理由是动向现在并没有足够的团队来支撑Kappa、日本Phenix之外的第三个品牌。动向董事长陈义红告诫，如果团队没有储备好，再好的收购机会也会变成陷阱。痛定思痛之后，秦大中决定2010年埋头提升动向的团队管理能力。
巨人网络 宁可慢，不能错？
是劫后重生而“胆小如鼠”的缘故使巨人的投资节奏看起来慢而温吞吗？
保守的投资策略让巨人错失了一些机会。2007年11月，巨人网络在纽交所上市时，一度超过盛大、网易，成为中国最大的网游公司。但两年后，根据巨人第二、第三季度财报，其利润大幅下滑，市场运营规模排名也在腾讯、盛大、网易之后，甚至被后来者畅游超过，排名跌落至第六位。
与此同时，它的竞争对手却纷纷加快步伐，不断推出新游戏，腾讯2008年新推游戏数量超过了过去4年的总和，其月收入超过百万的有4款产品，巨人却还在严重依赖《征途》这一老款游戏，其新游戏《巨人》未能再现辉煌，这使它被对手所超越。
跟创始人史玉柱显赫的声名相比，巨人办公环境的简陋在某种程度上可以反映出其投资风格。绕过牛肉面馆、3元商店这些邻居，七拐八弯之后，巨人网络上海总部的小楼就隐在一片毫不起眼的科技园区里，其内部办公室简单且略显拥挤，墙上还悬挂着已经失色的恭贺巨人上市的横幅和彩旗。你很难想象这是一家已在纳斯达克上市，账上长期趴着50多亿元现金的网游巨头。
巨人CEO刘伟的办公室紧挨着公共办公区域，办公室很简洁，接杯水也得走在公共办公区域。但她很满足巨人这种苦哈哈的状态。一位互联网行内的资深人士告诉刘伟，往往一开始就穷的互联网公司，还能成功，一开始就拿到很多钱的，反而容易失败。对此，刘伟深以为是，她说，饥渴性团队成功的可能性更大，即使有了钱也要让自己处于饥渴的状态。在上市后一年多的时间里，不差钱的巨人从上到下依然维持着一种资金饥渴的态度。
上市后，巨人网络一直被投资人问到钱如何花的问题。刘伟的应答总是两句话，一是游戏研发，二是战略投资。“把钱花在自己的主营业务上是最保险的，去并购还是相关产业的尝试探索，都可以做，但这些都比用于加强自身业务风险大。”刘伟说。把钱用在游戏研发这一主营业务上，在刘伟看来，这是巨人网络最好的花钱出路，也是最理想的方式。
“谨慎、安全、保险、小心”是刘伟谈到投资时提到最多的词。在网游行业，刘伟不讳言它的对手们进入的领域铺得很开，但巨人不想做“八爪鱼”，“这跟公司的风格有关”，刘伟说的投资风格，正是史玉柱的谨慎投资风格。
“我们宁可错失机会也不能犯错误。”刘伟坚决地说，“如果犯错误是致命的，而错失机会无非就是发展慢点，但是有时候慢就是快，快就是慢，这是辩证的，如果你前面太快了，跌了一跤，反而又比别人慢了，一定要看长期。” 对于外界的投资过于保守的指责，刘伟并不以为意，她说：“依靠投资激进成功的有，但是依靠激进失败的更多。”
或许是为了修正这种保守投资风格，或者是为了激励内部创业的激情，2009年初巨人推出了“赢在巨人”计划，通过收购等方式吸引外界优秀研发团队加入巨人，2009年差不多有十多个项目进入“赢在巨人”计划。
与此同时，巨人也开始了内部激励机制改革。2009年5月份，巨人网络做了内部研发机制改革，成立5个内部研发子公司，公司持股51%，各项目研发团队持49%的股权。此前巨人按照项目成立事业部，各个研发主管负责一个项目，但是效果并不显著。随着搜狐的高级打工者王韬上位成为股东，将畅游分拆上市，王韬模式成为网游圈子里的年轻人都想要的方式。他们不再安于为他人做嫁衣，越来越倾向于自己创业，人人都希望拥有自己的游戏王国。此后，巨人开始关注并追随这种变化。
圣元 绝地解困
如果能在融资节奏上更早规划，圣元或许不至于陷入绝境
如果可以重新选择的话，张亮一定会在2007年或者更早时候，再多融几笔钱，以便应对之后突然发生的三聚氰胺事件。当然这听起来更像是废话，因为如果可以再重新选择，那他一定不会选择收购河北及内蒙古两地的原奶。
圣元的投资轨迹看起来像是一个爬行的蜗牛：2008年之前，他是一只浪漫的蜗牛，他为自己创造了一个激动人心的梦想，他数次出手已经开始为这个打地基了。但是三聚氰胺的袭击使他几乎被全盘拖跨，在最绝望、最困窘的时候，他咬住牙屏住气，并背水一战地投资了新品牌名山，这一切使他又拥有了再次翻盘的机会。
2008年10月，在北京通州郊外，圣元租来的一座大仓库里，圣元奶粉堆积如山。门外还排着长长的货车，有成千上万包奶粉正等待入库并被销毁。在门口的一辆大巴车里，刚刚从库房走出来的圣元乳业创始人张亮坐在车窗旁边，沉默地看着外面的车队，他的满眼仿佛充血一样，悲愤难抑。“他是不服输的，很难过，心情很复杂。”圣元公司前财务总监李磊回忆说。一同来到现场的高管们没有人说话，有人心痛不已，一直在流泪。这批回收并销毁的奶粉价值约8亿人民币，这等于销毁了圣元过去十多年累积的所有利润，对圣元基本上是个毁灭性的打击。
在三聚氰胺事件之前，圣元的目标是“专业婴幼儿营养专家”。上市前后，圣元规划了一系列围绕“营养专家”的投资项目：张亮希望在通州投建一个小型玻璃“梦工厂”，在这里客户可以看到奶粉的生产过程，并根据不同孩子的营养基础定制不同配方的奶粉;圣元培养了国内第一个展开大规模营养教育的专业团队，张亮希望专业营养教育可以在全国推广;在青岛投资了营养品和营养素专业研发、制造中心;在全国数十个城市建立孕妇产前检查中心，此外还有儿童营养棒项目，以及专门用来冲奶粉的婴儿专用水项目……
这是一个令人兴奋的投资计划，假如没有那场三聚氰胺意外的话，现在圣元应当已经按照张亮的目标，在向婴幼儿营养专家第一品牌迈进了。为了支撑这个计划，张亮原来打算在2007年8月再次融资9420.6万美元。但突如其来的三聚氰胺事件让这一切变成了幻影，几乎打乱了圣元所有的投资计划。工厂暂停、儿童营养棒项目推迟、专门用来冲奶粉的婴儿专用水完全搁浅、原定跟国际几大投行都启动的增发计划停止……
在将整个中国乳业拖入危机的三聚氰胺事件中，圣元不是最大的受害者，但圣元是最果断的断腕者。在出事之前，圣元是乳品行业的最具潜力的黑马。从1998年在青岛成立，2005年OTC借壳，2007年4月转板纳斯达克，到引进华平投资6600万美元，其间圣元的市场占有率每年都在增加，按照2008年8月份AC尼尔森的排名，在婴幼儿配方奶粉品牌中，圣元曾一度位居国产奶粉第一名。
召回措施，使圣元生死悬于一线。因为市场上圣元奶粉突然全部消失了，圣元的市场占有率从出事前8月份的10.5%降到10月份的3.4%。之前，除了一笔荷兰银行用来收购的长期贷款外，圣元没有任何借款，账上趴着好几亿的现金，出事后，圣元不得不从银行贷了十几亿资金，以应对危机。
三聚氰胺事件后，张亮做了三个决策。第一全部召回，不管有没有问题，主要是把从河北和内蒙古两个工厂生产的产品全部召回。其时张亮面临内外重重压力，一方面外界责难声不断，另一方面产品召回让公司损失惨重。“因为产品全部召回，两个月里，市场上基本没有了圣元的产品，妈妈们肯定马上就换品牌了，这对一个企业的打击有多大。这个决断不是一般人能做出来的。”回忆起当时的情形李磊十分感慨。
第二为了防止三聚氰胺事件再次发生，张亮决定圣元的原料全部采购进口产品。这又是一个让圣元内外交困的决策。进口原奶进一步提高了成本;为了保护奶农，圣元必须同时收购原奶，并处理掉这些原奶;而原料全部进口后，圣元的原奶加工工厂不得不停工，但这段时间，圣元仍需支付工人工资。这使得圣元背负了巨大的财务包袱。
在这种困境中，张亮坚持推出了名山这个奶粉新品牌，以期在低谷时获得原来三鹿占据的中低端市场。为了做新品牌，圣元在央视黄金频道做了2亿多元的推广。
除了这三大决策外，张亮将一部分钱投到了后台系统的改造上。张亮认为正是因为以前在市场上的存货如此之大，才进一步加剧了圣元的召回损失。张亮引入了经销商后台管理系统，培养经销商根据月底的库存来确定下月的发货，这样不仅使市场上的货品保持新鲜，也减少了圣元的库?存。
正是这三大投资决策，使圣元在三聚氰胺事件后的一年多时间后，慢慢开始显现出复元的迹象。现在，圣元的销售已经恢复了其高峰期的80%，市场占有率从3%恢复到7%;名山在推出一年后，目前年收入接近两亿人民币，这在乳品行业里也算是少有的优秀个案了。
伴随着圣元的恢复，张亮打算逐步重启他的“婴幼儿营养专家”梦，圣元设在青岛的专业营养研究制造中心已经启动，孕妇检测中心开始大面积在一、二线城市启动，儿童营养棒项目也如期展开。
(《创业家》调研助理肖敏霞、记者白明婷对本文亦有贡献)
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