易传媒CEO闫方军在接受记者采访时表示：“我从来没有认为融资拿到钱是多么难的事，即便是公司成立之初没有客户、没有团队、没有广告，但是我依然充满信心。”
来源：瞭望观察网?? 作者：张冬冬
易传媒CEO闫方军在接受记者采访时表示：“我从来没有认为融资拿到钱是多么难的事，即便是公司成立之初没有客户、没有团队、没有广告，但是我依然充满信心。”
事实证实的确如此。在金融危机袭击全球，各领域都经受严峻考验的2009年上半年，易传媒仍然轻松的完成了第二轮融资。这次融资后易传媒吸引了更多媒体和业界的目光，业界更加关注易传媒的发展，甚至有企业希望进军这个网络资源整合平台领域。
面对这些即将到来的竞争者，闫方军并没有太大的担忧，他认为这个业务模式是一个滚雪球的模式，越滚越大，起步很难，要滚起来更难。同时他也希望有几个强有力的竞争对手，这样不仅能更好的促进企业的发展也能促进行业的快速发展。
面对公司未来发展，闫方军更看重的还是人才，他认为人才是企业发展最重要的资源，他在自己的手机上建立了人才库。谈到自己的人才库的时候，闫方军打开手机向记者展示了他的人才库，人才库按照所在地和职业进行了详细的分类。他表示，无论到任何一个地方，都会在来之前查看手机上的人才库，如有必要都要和这些人见面交流。此前有媒体曾报道他在出席第二轮融资行程中，除了开会就是还要看看有没有可挖的人才。
闫方军在国外诸多知名企业有过长期的工作经历，对市场、技术、销售都非常熟悉，在采访过程中，不时的拿出纸和笔更详细的向记者描述介绍公司的运作模式和管理方式，使他的理念直观清晰跃然纸上。
融资其实并不难
瞭望观察网：易传媒是2007年4月份成立的，您能介绍当时是怎么考虑要创办这样一个公司吗？创办之初面临的最大问题是什么？
闫方军：易传媒是2007年在在硅谷注册的一个海外架构的公司，2007年的6月份从美国回到上海，一个小团队，三四个人。
我在互联网这一领域做了好几年，在这之前我在eBay做，eBay是一个购物平台，它上面的商品是按类别分的，比如服饰类、化妆品、汽车等等。当时我的工作是市场营销，就是要想办法去推广这些商品，吸引别人过来，我推广的那些渠道有很多都是这个领域的，比如说，关于服饰的，就要关注女性网站，我发现有很多女性网站都很好，可是每家都不是很大，不像是门户网站那么大；而门户网站虽然大，但是各种人群都有。女性网站的优势是人很集中，90%都是女性。作为广告主，我需要和几十家网站打交道，非常累。我当时就想：有那么好的资源，但相对分散，需要整合，这是我当时看到的一个机会。
互联网作为这么一个大的媒体，在过去几年中发生的变化，主要有以下几个特点，第一就是碎片化越来越厉害，原来就是一个门户，大而全，什么都包含了。后来就是有些用户感觉从这些门户网站得不到深度。另外一个就是多元化，原来纯粹是内容为主的，就像报纸杂志一样，以内容为主，后来出现了视频，接着又出现社交类的网站，越来越多元化。
中国现在的网站到上个季度，共有三百多万家，从我们去年做的经验看，品牌主流客户比较认可的大概有四五百家，这其实也是一个不小的数字。我当时就想，效益和效率必须通过整合才能实现，eBay给了我很多经验去接触这些网站。事实上这些小网站也很痛苦的，他自己去卖，又不够大，没法和门户比。但是他们也需要盈利，做活动是一部分，但是广告怎么去卖？我看到这是一个蛮好的机会，所以就搭建这么一个平台。
中国3.4亿的网民当中，易传媒长期覆盖的占到3个亿，覆盖到的网站大约有四百多家，最优质的基本上都覆盖到了，所谓的覆盖就是进行大量的优质内容的合作。
我认为易传媒创办之初面临的最大问题就是人，其实对我来说，从现在到将来都是人的问题，我当时创办易传媒的时候，其实没有产品，没有团队，没有客户，可以说什么都没有，只有我一个人还有一份PPT，开着一个车到处在硅谷里面跑来跑去融资。没有客户没有产品去融资是很难的，就是要去说服别人，说服别人就是要求你把这件事想的很清楚，其实对我而言，在这个过程中拿到钱是不难的，相对来说是很容易的。我们第二轮融资是在今年6月份结束的，大家知道，上半年的经济形势是非常糟糕的，我们是为数不多的能够融到资的。我觉得拿钱是相对容易的，找到适合公司的人才是挺难的。
难度体现在哪里？公司刚起步，而我找的人的确很优秀，很有能力，也很有热情来做这个事。因为有能力的人机会都多，对于选择这样一个刚刚起步的公司，很多人都会认为有风险，我搭建团队都是从我最熟悉的人开始的，我公司里面有我前面三家公司里的同事，因为这些同事都比较了解你，他知道你的人品你的能力等等。当然一个公司要发展不能仅仅依靠你以前的几个同事，所以我一直以来包括来北京出差，我一定要联系潜在的我需要的人才去吃吃早饭，聊聊天。我在我的手机的联系清单中，我把他们分成好多类包括客户、北京的人才等等。比如，我打开人才库，这里面就有很多各种各样的人才。比如说我看上一个人才，我感觉今天可能用不到你，但是我要保持与你沟通，当有一天我发现有个工作机会非常适合这个人，那我就开始和你谈，那这个时候我们的信任沟通就已经很充分了。这一点是我花了很长时间做的一个事。
要规划员工的职业发展
瞭望观察网：刚才我们看到您的手机里面储存了很多人才，而您本人也非常注重人才的培养，您的用人标准是什么？就是什么样的人才可以进入您的人才库？
闫方军：不同的阶段可能标准的排序是不一样的，以前人们对人才的标准有句话叫德才兼备，我非常认可这句话。首先应该是言行一致的人，具体到我们公司，我觉得用人标准应该是四点，这四点是C、A、R、E.C就是communication，就是沟通，有效沟通，A是accountability，就是靠谱，靠得住，言出必行。R就是respect，就是尊重他人，E是Entrepreneurship，就是创新进取，这四点就是我们的标准，如果四点全具备是最好的，如果不能全具备，第一点这个人一定是一个愿意沟通、善于沟通的人，很多时候人不去沟通有两个原因，你到了一个团队，特别是我们这样的团队，他还没有成型，不是说你是新的我是新的，大家都是新的，大家都来自不同的背景，在很短的时间内聚集到一块，这个没有很好的沟通是不可能很好的磨合在一起的。
如果发现沟通有问题可能有两点，一是这个人可能不是那么自信，或者说不愿意敞开自己的心扉去寻求别人的帮助或者去帮助别人。在我们这里你不要担心你不懂，也不需要不懂装懂，不懂很正常，因为我们做的这个事就是一个比较创新的事，不懂没有关系，但是不懂要让自己弄懂，这个是非常重要的。
瞭望观察网：现在人才流动很频繁，您是如何看待这种情况，易传媒的人才流动情况如何？您如何留住您所需要的人才？
闫方军：还好，我们现在的人才流动不大，很稳定。要留住人才需要三个方面：
第一、人才一般都需要肯定和被肯定，所以我经常和公司管理层说要学会表扬别人，哪怕是个缺点，也要从正面的角度去看这个问题。我要求我们副总裁以上只要不出差就要在单位和一个同事单独吃饭，就是跟团队中最优秀的表现最好的或者需要提升的人，要让别人感觉到他的贡献得到关注，他的进步得到了认可。很多时候并不是钱能解决问题，钱只是认可的方式之一。
第二、要规划他职业的发展，我和我们总监级以上的人说，对于优秀的员工，你不去规划他的职业，别人会帮他规划，其他公司会被帮他规划，会把他挖过去告诉他有更好的机会，更高的薪水，更好的发展前景，这是肯定，尤其像我们这样的公司，因为我们做的好，做得好别人就觉得你们公司的员工都不错，整天来挖。
第三、作为公司的CEO我觉得要给予。我给公司员工留的股票期权的比重是很大的，将近30%，这个我觉得在国内其他公司中是很少见的。优秀的员工为什么要跟着你来做，他应该得到他该得到的东西。
易传媒处于绝对领先地位
瞭望观察网：易传媒成立两年来，在发展方面能结合具体的事例谈谈最让您感到欣慰的是什么？您觉得能取得这些成就的关键是什么？
闫方军：我每个季度都会给全公司员工发一封信做季度的总结，我记得在今年10月份的时候我提到过，最让我感到欣慰的不是公司业绩200%的成长，也不是获得了多少奖项或者融资什么的。我欣慰的是我看到了公司团队的成长。
我们公司刚成立的时候聘请的第四个人是一个小伙子，交通大学刚毕业，他拿到了谷歌的offer，eBay的offer，HP的offer，但是都没有去，来到我们这里，我当时问他为什么不去谷歌，他说他想在四五年后申请去读MBA，他说我要去那里的话，到时候和我一起申请的人会很多，他说去谷歌和来我们这个收入差距不会很多，无非就是四千和两千的差距，但是经验可能会不一样。我真的觉得小伙子很有前途就把他招进来了。招进来以后就是跟着我们的产品管理组，现在绝对是媒介运营部中的顶梁柱。公司一年几千万的项目都是他独立运作的。
如果能有一个团队，让这个团队三分之二的员工自己很高兴的看到自己有成长，然后还能看到他们的成长，半年以前和半年以后，他能承担更大的责任，而且工作的还很开心，这是让我最欣慰的。我跟很多同事吃饭的时候，他们都会说学到很多东西。
能去的这些成就，应该说公司的管理团队是不错的，然后我们以此作为核心搭建了一个很不错的团队。我对这个行业很熟，无论是网站那块的人还是网络代理公司的人，还是负责互联网业务的人，在我们公司工作过一年左右的人出去以后绝对可以拿到两倍以上的薪水。
另外一个原因是和市场有一定的关系，我们进入这个市场的时机太好了，这有一定的运气成分在里面，如果我们早一年进入，市场可能不太会接受我们这种模式，我们就得耗一年，耗一年这个事情就不好说了。如果我们晚一年进来，可能市场上好多家就已经进来了，今天看来我们是处于绝对领先的地位，我们大概领先我们竞争对手至少一年半。
我们只和优质的媒体合作
瞭望观察网：易传媒第二轮融资已经过去一段时间了，融资后的这段时间您的工作主要在哪些方面开展的？目前易传媒的发展情况怎么样？
闫方军：主要是三方面：一个是客户，无论当任何时候我都会接触客户，产品是怎么来的，就是根据客户需求来的。
第二点就是和这些相关的产品，我会花很多时间在产品上，这也是公司很大的一个优势，跟很多互联网公司创业人不太一样，我这个人是比较多面手，怎么去架构这个产品，公司的这个平台怎么去搭，怎么往前走，怎么和移动电视合作，我蛮懂这些东西的，这可能和过去经验有关系。我以前做过广告主，我知道广告主是怎么想的，我的销售能力也很强，公司前面的前几千万销售业绩全部都是我做的，当时没有销售团队，易传媒的销售团队是2008年底才建立的。当时尽管很累，但是这是一个很好的学习，我要知道怎么卖了，我就可以更好的去培训销售团队。
第三个就是资源，资源里面主要有三部分，一部分是就是战略性资源人才，第二部分就是融资就是钱，第三部分就是战略合作伙伴
我们与刚刚成立的国家网络电视播出机构棗中国网络电视台在北京宣布结成战略合作伙伴关系并且签署合作协议。易传媒将作为“中国网络电视台高级战略技术合作伙伴”，并与中国网络电视台联合组建“中国网络电视台。易传媒视频广告联合实验室”。
而事隔不到1个月，公司又在上海与湖南卫视新媒体业务结成战略合作，并携手成立视频广告联合实验室。这是继国家网络电视台CNTV之后，首家省级卫视在新媒体领域成立的视频广告实验室。
所有的这些都是由于我们希望打通中国网络电视台、湖南卫视等多个视频网站，打破平台界限，以受众为核心进行跨平台整合广告投放，追踪，优化和衡量，从而打造国内领先整合视频营销平台。
瞭望观察网：易传媒是一家网络媒体整合平台，到目前为止一共整合了多少家网站，选择合作网站的标准是什么，合作形式主要包括哪些？
闫方军：现在大约是四五百家网站。我们只跟优秀的网站、优质的媒体合作，这里面有具体的不同的标准，当然在不同的领域标准也是不一样的。但是基本上来说，他在相关的领域中应该是比较领先的，无论是影响力、受众人群、流量和用户的质量和用户的黏度。
我们对很多网站都非常了解，有很多创投和风险投资公司的人投资网站的时候都要找我咨询。
合作形式最简单的就是买断，这个所占的比重比较小，大约占四分之一。另外就是利益共享分成的机制。还有就是我们去谈好全年的价格，就像用自来水一样，我用多少花多少钱。而一些战略合作伙伴，我们会把我们的很多技术和整个平台去提供给他们，像广告的监测系统、优化系统和精准定位的各种系统等等，我们就是合作网站的合伙人，帮他们提升他们的盈利能力，提升他们网站的竞争力。
网络平台受众超过三点五亿
瞭望观察网：据了解易传媒在2008年4月接到了第一个客户联合利华，您能谈谈当时与联合利华合作的一些情况吗？像这样的大客户现在易传媒有多少家？今年发展了多少家？您初步估计明年能发展到多少家？
闫方军：联合利华总体上来说在互联网上是一个相对保守的公司，当然宝洁也比较保守，这些快销品都比较保守，当时我们就考虑去拿哪一个客户作为一个里程碑式的客户，因为要找一个特别想去互联网去尝试，而且公司又足够大，这对以后将有榜样作用。因为快销品的品牌很多，做好了以后很多品牌都会效仿。
当时品牌最多的就是联合利华，所以我们就选择了联合利华，我当时也是拎着一个包就去和他们讲，和现在的销售一样。讲了一圈以后，就会有客户最感兴趣，我们就找最感兴趣的，找到最感兴趣的以后就要加强力度了，我在销售领域其实也很专业，找联合利华谈了几次后，他们就说是要做一个尝试。目的就达到了，一做尝试我们就一定给他们做的非常非常好。
这样的客户有十几家，整个有近300家，09年大概发展了有一百三十多个。08年不是特别多，也就七八十家。
我们从去年年底开始，每天同时在线的客户超过五十个，之后超过六十个，我给大家提的目标就是2010年二季度结束的时候，争取同时在线客户一百个。其实是很容易做到的。2010年客户数量上能再增长80到100的样子。总的客户在三四百家吧。
瞭望观察网：易传媒的发展，势必会让更多的看好网络广告市场前景的人开始涌入这个产业，以后会不会给易传媒带来冲击或者压力？
闫方军：我觉得压力不大，这个业务模式是一个滚雪球的模式，越滚越大，起步很难，要滚起来更难。我们今天的几个层面，第一就是现在几乎全覆盖，在我国还没有任何几个互联网的平台受众超过三个亿，真是屈指可数的。要达到这个规模，如果没有一年半载基本上不太现实。第二就是有这么大的规模也没用，关键还是要把客户的目标受众给抓取出来，也就是精准定位，这个就更难了，在经过验证的精准定位技术上，我们是中国的第一，就目前来说就我们一家。第三你有很多人，你也能抓住这些人还不够，因为还得有能力有办法有技术把这些广告推送给这些人，也就是高效的到达。
要做到高效到达，首先你的这些媒体资源是相当好，不能搞一个小按钮或者是一个小文字链，我们全都是大尺寸，高冲击力的富媒体的资源。另外就是不能让所有的互联网用户在你网页上看到的都是同样的广告，必须是个性化的，你也不希望一天到晚老看一个广告，所以应该有频次控制。如果一天在互联网上浏览三十个页面，就可以利用他的互联网轨迹就某一个广告讲一个故事，就是要有不同的创意。像这种高效的到达我们做的很多，而且效果也非常好。
要做到以上所说的就要累计用户行为，就需要对用户很了解。
保持透明可信任的运营模式
瞭望观察网：您刚才也谈到很多企业将进入这个行业，对于即将进入这个行业中的其他公司，您有哪些经验和他们分享？
闫方军：我刚才说的三点很重要，当然这个要建立起来不是很容易。另外就是要保持一个透明的可信任的一种运营模式，像我们公司这么多广告，很复杂，但是我们的广告运营部才六个人，全部都是自动化。在中国并不是很多公司愿意搞产品搞技术的，我们公司两百多人有七十多人在从事产品与技术开发，在上海总部十九楼全部是研发团队，所以一定要重视产品，不重视产品不想通过研发走平快的做法是做不大的，可以成长到一定阶段，但是一定会遇到瓶颈突破不了。尤其是我们已经在做，所以要想进入这个行业必须把产品弄好，弄的比我们都好才有希望。
瞭望观察网：现在新媒体的发展势头非常强劲，您也曾表示要进入手机终端，目前这个业务进展情况如何？您觉得手机终端业务这一块与网络媒体的操作差异性有哪些？
闫方军：这块业务已经在进行当中。
这块业务与网络媒体这一块的差异化还是挺大的，基本上是两个不太一样的平台，不一样的原因是网络上自由程度很高，网络没有守门员，谁都可以建个网站。手机终端这一块有门槛，进不进得去是个问题。
目前手机终端这一块不是一家独大了，有了竞争了，这是个好事。我们研究了很长一段时间，我们也在筹备，我们的策略很简单，就是我们在互联网上做的好的东西，以合适的模式合方式把这种优势延伸到手机上，客户的延伸很容易，模式和产品可能要相应的做一些调整。把这两个平台打通，形成一个整合的数字平台，整合数字平台包括互联网和手机，将来很可能有互联网电视。
目前手机终端这一块，主要是应用的还是太少了，关于手机向外的业务短信、彩铃还有上网以及手机上网都是很简单的，但是这些不是我最看好的，当3G更加完善的时候，像视频类的可能还会有机会的，另外我也挺看好在互联网上SNS以及手机购物的。这是未来一年我们比较关注的三个方向。
我在大公司学会如何去分权
瞭望观察网：目前易传媒的盈利模式是CPM收费模式，您以前表示要改变这种唯一收费模式，开拓CPS收费模式，为什么要实行这种收费模式，广告客户更愿意接受那种收费模式？
闫方军：确切的讲应该是CPA，CPS是CPA的一种，广告主打广告就三个目的，打品牌、促销售、搞公关。打品牌就要让品牌知名度提上去，不能说是做了多少流量，做了多少人，那对我品牌有什么影响力，要可衡量的，什么方式是最好的，就是CPM.这种模式广告客户最接受，我们99.9%的客户是CPM，有非常少的一点不是CPM.另外一块是促销售，和促销售相关的就是CPA，我只看好这两个东西。
CPA的开拓主要是中国的B2C发展的非常快，在美国任何一个消费类的品牌都有网络销售。在中国就是淘宝、当当、卓越，网络销售相当少。有客户就反应我去淘宝开店也可以，先把淘宝网上的水货假货撤下来，所以说中国的品牌在网络销售这一开还很少，去年四月份很多广告客户和我们谈这方面的问题。
瞭望观察网：您创办易传媒以后肯定比以前忙了很多，您是如何调节自己的时间的？平时都有哪些休闲活动，比如说打高尔夫球什么的。
闫方军：我在美国打过两次高尔夫球，都是为了晒太阳，基本上不怎么喜欢打高尔夫球，我其实还是很喜欢体育活动的，我110米栏是不错的，游泳也还可以。篮球足球乒乓球都还打得不错。现在打的少了，我特别喜欢旅游，我喜欢旅游的地方不是那种小资的地方，我喜欢去的地方比如西北之类的。也特别喜欢爬山，明年要是搬到北京来，我也可以爬山，因为上海没有什么山。
现在对我来说最重要的事情就是花时间在家里陪我的孩子，我有两个小孩。在家一般是早上七点多，我的小孩就过来，让我陪他看《小小爱因斯坦》的碟，陪他看半个小时，七点半我就开始收拾一下上班，晚上回去肯定都睡了，所以我真正和他们交流的就是早上这半个小时，周末我又会安排很多会议。我太太其实对我的支持也是非常巨大的，以前她赚钱比我多，现在在家中照顾好家庭。
瞭望观察网：您以前在朗讯、飞利浦、柯达、eBay等跨国公司都担任过高级管理职务，这些公司带给您的最大的感触是什么？
闫方军：帮助挺大的。对我来说，我工作过的这些世界五百强公司让我知道如何系统的去做事。一个公司的成长过程中，他是有很多很多的事情，但是不是所有的公司都清楚，在创业之初创建企业文化的重要性，不是所有的公司都知道人才的培养和激励的重要性，也不是说所有创业者能吸引到非常优秀的人才。
比如易传媒，先说海归，在麦肯锡工作过的顾问有两人。还有以前在分众工作过的副总裁。有很多很优秀的人，他愿意和你一块做一个很优秀的事情的话，这是我以前在大公司中学到的很多很专业的去思考去处理问题的方式，中国很多公司倾向于人治，就是一言堂，我是老板就我说了算，什么事都来找我。我在大公司学到怎么去分权很重要，既不想失去控制，也不能事无巨细全自己做，事无巨细太累而且不利于团队成长，你给团队权力实际上给他责任，但是要有一个机制让他知道这个责任。你做了一个决定就意味着你要为这个决定负责。所以说这些方面对我的帮助挺大的。
我们接触的都是这些公司的品牌主，都很专业，你要和他面谈你自己不专业能行吗？这些经验就来自我工作过的这些大公司，如果我没在大公司干过我不可能有这种经验。
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