五个各有抱负的发起人，创业十三年还能维系的兄弟情，和一个关于股权变化、团队心态、公司治理的标本故?事
文 / 本刊记者 刘恒涛 摄影 / 李冰 特约点评 / 俞敏洪（新东方教育集团董事长） 编辑 / 申音
即便放在琳琅满目的创业板上，蓝色光标也是一个特例。
它并无独特的专利技术，也没有新颖的商业模式，不属于前景无限的朝阳产业，甚至也没有傍上一个垄断性的央企大款。它就是一家公关公司，中国的众多媒体可能每天都要与之打交道的对象。
或许正因为此，蓝色光标从申报上会那天起，就不断遭人质疑：股权高度分散、业务没有新意、依赖重要客户、市场高度分散等等。
事实上，这些看起来不能上市的理由正好反映了中国服务业的当下现实。而蓝色光标恰恰因为有比大多数同行业公司更好的制度安排，使它能够持续发展十三年，并比本土同行做得更大想得更远，所以蓝色光标也就成了国内第一家上市的公关公?司。
在传统制造业，很难想象如蓝色光标这样高度分散的股权架构，大都是个别创始人一股独大。但在现代服务业和高科技产业，这些高度依赖智力资本的行业里，单打独斗越来越难成功，同时团队创业的现象会越来越多。
只有人和才能事成。蓝色光标提供了一个样板，创始股东之间，董事会与管理层之间如何取得互信，如何在利益和付出、进入和退出之间找到平?衡。
没有这些，就不会有一个长期经营的品牌，一个成功的服务业公司。
2010年春节前，蓝色光标的五位发起人在一起吃了顿饭。觥筹交错之间，大家才发现，公司创办13年，这还是五个人第一次坐下来一起喝酒。这次饭局，是因为2009年最后一天，北京蓝色光标品牌管理顾问股份有限公司(SZ.300058，下文简称蓝色光标)闯关成功，成为国内公关第一股。
13年前，赵文权找到大学同学孙陶然，说想办个公关公司，当时电视剧《公关小姐》热播全国，公关公司如雨后春笋。而孙属于那帮同学比较早做起来一个事，手里边有点钱的人。他觉得靠谱，又觉得需要多拉几个人“下水”，大家一起投钱，一起发挥智慧。“做股东第一个就是志同道合，第二个要门当户对。一个很穷的人和一个很富的人合作一个公司，这个公司也做不了，因为大家的财富地位差别太大，追求不一样。”孙陶然说，于是，连邦软件总裁吴铁、联想总裁办公室主任许志平、长城电脑市场部总经理陈良华也被拉了进来。他们五个人中有四个是北京大学毕业的。
一帮人琢磨怎么给公司起个名字，每人想一个喜欢的字，凑出来叫“文君子化缘”，大家一笑，当时IT正在发烧，孙陶然说不如叫光标，赵文权在前面加了“蓝色”一词。
事情就这么成了。赵文权说需要20万块钱，五个人每人5万，凑了25万块钱，各自股份20%。蓝色光标数码科技公司(下文简称蓝标)在北大南门外的中成大厦成立。大家觉得做公司管钱比较重要，吴铁是财务出身，公推他当董事长。
事实上只是个挂名，另外四人各有自己的一摊子事，陈良华有言在先，决不当总经理，孙陶然更喜欢实业，许志平还想再折腾折腾，吴铁在当时做热得烫手的IT互联网，蓝标实际上交给了年纪最轻的赵文权。
在做蓝标之前，赵文权曾做过路村咨询策划公司的总经理，再之前，是在四达广告做总经理秘书，和孙陶然在一个公司，给电视剧《广告人》剧组拉赞助。那时还是一个“点子大师”盛行的年代，和他一起的人里甚至还有于丹。
随后，许志平和陈良华受董事会的委托，做了公司的三年发展规划和公司的三条策略道路。之后五个人有四个做了甩手掌柜，每年都是赵文权召集，开上一两次董事会——不过近年来董事会越开越多了。
13年过去，蓝色光标成功登陆创业板，其余四个甩手掌柜折腾了好多个公司，除了孙陶然还在起劲地做拉卡啦电子支付，其余皆波澜不兴。而蓝色光标上市之后，他们的身价按照发行价计算，个个接近4亿人民币。
“有些认识时间很长的朋友，跟我们开玩笑。说你看你们这几个人，蓝标是你们的副业，最后主业都没成，靠副业成了富豪。不过这些都很难说，有时候是无心插柳的事。”赵文权感慨。
不管是无心插柳，还是有心栽培，五个大男人能够合作这么久，兄弟情还在，公司也修成正果，是幸运是智慧也是制度……
股东做什么，董事会做什么?
没有这五个股东对公司的贡献，没有这五个股东的架构，就没有这个公司的稳定格局和角色上的一些正确引导。很多公司都存在着什么呢?总经理和董事会之间的矛盾。但是在蓝标没有。哪些事应该董事会决定，那他就会跟大家召集董事会。不像有的总经理说这个事我瞒着董事会我把它单独干?了。
——孙陶然
成立之初，蓝标制定的三年规划是，第一年利润100万，第二年营业额1000万，第三年资产1000万。
第一个客户是ATC，一家做不间断电源的美国公司，蓝标去竞标，居然中了，月费2万块钱左右。第二个客户是刚刚上市的福建实达电脑公司，孙陶然介绍过来的。那个时候国内刚有公关公司，大家讨论来讨论去不好计费，最后就发明了按字数算钱的模式，蓝标发多少稿，一个字多少钱，每月结算，实达这个客户让蓝标每个月有了几十万的收入。赵文权说，那个时候公关太好做了，业务也单纯，就是发稿，媒体版面也多，需要稿件。第一年的目标达到了。
值得一提的是，虽然其余四位发起人都是各公司的高层，尤其是陈良华，在长城是策划主管，正管这一块，却没有给蓝标任何业务。吴铁在连邦做总裁，赵文权也没做过联邦的生意，孙陶然后来去了恒基伟业，商务通火得一塌糊涂，公关业务也没有交给蓝标做。孙陶然后来说，当时他觉得蓝标的价格太贵了。而之后和联想的合作，也是在许志平离任之后，赵文权结识了乔建，才建立了合作关?系。
最开始，董事会开得并不多，在赵文权的印象中差不多一年开一次，都是在年底，第一个谈谈公司业绩怎么样，赚了多少钱，怎么分，分多少;第二就是定一下明年的指标。最早讨论有两件事是要董事会决定的，一个是分配，另一个是对外投资。
孙陶然讲，蓝标的董事会有一个规矩，叫多数服从少数，所有提议只要有一个人不同意，这个提议就要放弃。“有时候提议出来，一个人不同意，其他人就会想一下，你为什么不同意?最后两个人、三个人说都不同意，提议放弃。还有一种就是一个人不同意，其他人都说服他，然后他说那好我也同意。”
这成了蓝标董事会的历史规则，虽然从来没有明确过，但一直在默默起着作用。“如果有一件事情，一个人不同意或者有异议，那这事通常我们的做法就是先放一放，回头再说，要么就不说，要么就回头再决定。”赵文权的说法和孙陶然有些不同，但结果是一样的——一票否决制。
经常有一些想法在董事会上讨论，最后否决了。比如1998年左右，孙陶然在北京青年报电脑时代社做得很成功，觉得是个机会，就提议做个媒体，“我总觉得做实业比较踏实。”孙陶然自评。最后他的想法被大家枪毙了。
有一段时间，五个人里面有一个人想移民，提出退出股份，大家都说服他，最后他也选择了继续持股。
1998年底，赵文权对这一行业失去了激情。他就跟董事会提出，说想去干点别的，也得到了董事会的同意。
“加上之前在路村，我已经做了5年公关，确实很疲惫了。一开始谈到某一客户，觉得很兴奋，后来就开始烦了。这种感觉我觉得一个是对我自己不好，另外对公司也不好。” 1999年，蓝标的三年规划基本实现了，于是，赵文权去雅宝拍卖网做了COO，吴铁则是CEO。高鹏进入蓝标，他是清华大学计算机系毕业的，原来在长城电脑任副总。
总经理来了，要权力也要股份
我进蓝标没多久就发现，对那时的公关行业来讲，最大的机会是什么呢?就是把这种智业当成制造业。就是像流水线的做法，别人瞧不起，但是门槛越低的服务，你越把它做到极致，可能就是一个响当当的品牌。
——高鹏
董事会决定，根据高鹏上任总经理后的具体业绩，每人均出股份，由高鹏购买，直到完全一样。高鹏来了之后，蓝标发展得也很不错，几年后，六个人基本股份一致。
“因为当时我们没有钱，我们也不可能给他很高的薪水，还是要靠人家办企业，所以一开始就谈了持股的事，到最后会跟大家都一样。”赵文权说，但是高鹏之后他们就关门了，不再分配股权。
“关门是因为股权这个事比较复杂，因为你让他进来很容易，但是如果过一段时间你说不合适了让他走，从法律上来说，你不可能说剥夺他的股权。公司我可以不让你干，可以轰你走，但是股东不能解雇。所以以后就不再开放股权了。” 再之后，蓝标开设子公司，都没有开放股权，只是把子公司的股权分期让子公司总经理购买。
高鹏觉得子公司总经理应该多占一些股份，占到100%或者90%，广州蓝标公司总经理毛晨也有这想法，“因为广州是他做，我们主要是给一个牌子，因为我和毛晨比较熟，他也说过，广州这个事都是我干的，凭什么每年我就30%，每年挣的钱你们拿走70%?现在他就不这么说了，上市以后他的股票价值，他自己做，几乎不可能挣到。”赵文权笑言。
1999年，蓝标成立了智扬公关顾问，原蓝标副总经理薛辉成为第一任总经理，持有智扬20%的股份，但在蓝标并不持股。随后，2001年蓝标在上海、广东成立的子公司，都是采取这一方式。根据经营业绩，让分公司总经理分阶段购买分公司股份，一直增持到20%或30%。改制的时候，赵文权提议，根据职位和工龄，蓝标给公司100多位管理层发了一些股票。因此，赵文权的股份比其他几个发起人多了一点。
2000年底，互联网泡沫破裂。赵文权离开雅宝，赋闲在家，优哉游哉了一阵子，因为蓝标一位副总离任，他主管的重要客户思科没人管，找不到接替的人，赵文权就去负责思科，暂时成了项目经理，最终回到蓝标任总经理，而高鹏则去了智扬。
2003年左右，赵文权调整战略布局，开始进军新的领域和行业，同时做了激励结构的调整，把公司的利润增量让更多一线的人分享，蓝标业务增长很快，2004年增长将近100%。
高鹏来了之后，少数服从多数的游戏规则仍然进行。随着公司发展到一定规模，在快和慢的问题上，董事会内部第一次有比较大一点的分歧。
“对于股东来说，当然是越快越好。但是对于一线的经营者来说，有时候觉得太快了其实不稳，该控制节奏就控制节奏。今年涨了80%，明年我可能要有意识地消化一下，不消化可能就撑死了。”赵文权说，董事会的其他人不在一线，对具体情况确实并不了解，双方需要有更多的体谅和理解。
另一个比较大的分歧是智扬的问题。和蓝标相比，智扬的利润率一直比较低，个别股东说人太多了，要求裁人。但高鹏不同意，他甚至觉得智扬人还不够用。高鹏想把智扬做成跟蓝标不同的模式。“我说我们要拿数字说话，到底人是多还是不多，先把这事搞清楚再决定。”赵文权居中调停。最后董事会仍然是“口袋政策”，没有决议。大家说，“那就先放放，干干再说。”智扬最后没有裁人。
“五个人里，孙陶然是急脾气，陈良华很理性，但有时候比较轴，顺的时候怎么着都行，不顺的时候怎么着都不行。而且他要认定了一个事情，别人基本上没有办法说服他。他可以说我保留意见，但是你说服他很难。老许其实真是一个好人，他也有自己的观点，但是他不会特别坚持。董事会上讨论，轮到他，总说大家都有道理。吴铁也是一个观点和个性都比较鲜明的人。高鹏比较轴，很坚持自己的观点。”看起来儒雅温和的赵文权，则是外圆内方，虽然会做些让步，但是有很清楚的底?线。
“这种决策方式，肯定有错过机会的时候，但有时候塞翁失马焉知非福，这样的好处就是公司非常稳定，任何一个人头脑发热，说的事情但凡有一点不靠谱，基本上就给枪毙了。”赵文权觉得这种方式非常适合公关这样的服务行业。
“像高科技、IT、互联网这些东西，我们这种决策效率早就完蛋了，那些行业有一点机会就扑进去。总的来说，这种稳定给我们带来的好处远多过坏处。”
不过，赵文权他们一度也进行过反思，在四五年前，“我们觉得好多事不能再这么没效率了，因为一个人不同意一些事就不干了，所以就商量实行表决制，但是到目前为止，我印象当中，应该还没有表决过。真正把它作为一个确定的意识规则，也就是改制以后。”
公司成立之初，陈良华和许志平为蓝标制定的发展道路共有三条：一是地域扩张，在全国设立子公司;二是行业扩张，由原来的为IT公司服务，扩张到所有主流行业;三是服务内容的延伸，从原来的简单发布消息，延伸到危机公关、财经公关、品牌内外部管理等等。到今天发展了十三年，蓝色光标仍然在这条道路上，没有跑偏。
2009年，蓝标业务收入3.68 亿，同期公共关系行业前20 强的平均年营业额仅为1.63 亿(根据中国国际公关协会披露的信息)。同时蓝色光标也是大陆地区唯一的能够在20余个城市和地区都有自身分支机构的公关公司，另外蓝色光标的员工已经超过600 人，其人员规模也是大陆行业内第一。
出售或者IPO，这是一个问题
智业机构其实不是靠财务资本驱动的，它就是靠服务客户，获得客户的收入，靠这种自由现金流，靠不断吸纳优质的合伙人来支持公司的可持续发展，就够了。但是全球的十大公关公司里面大部分都被IPO了，我觉得其中很重要的一个原因就在于强烈的拓展野心，并且要找到一种支持这种野心的方法。
——高鹏
2003年，蓝标曾经考虑资本运作的事，出路无非两条，IPO和被卖掉。此前不久，奥美买下了国内最大的本土公关公司之一西岸公关。这给了赵文权他们很大的触动，于是决定把公司卖掉。
“这个行业在社会上有多大的发言权呢?当时觉得没有，大家就觉得没劲了，与其这样了还不如卖了，大家都有自己的理想，拿一笔钱自己爱玩什么玩什么去。”
一家美国的顾问公司对运作这个事情很有兴趣，2004年开始，前前后后大概花了三年的时间，蓝标和国际比较大的传播公司谈了一圈，最后签字的时候，大家总觉得可惜，最终没有卖掉。
同时，资本市场上似乎出现了机会，2007年，赵文权他们开始找券商、交易所、证监会四处咨询，对方都没有明确说公关公司不能上市。在和国际传播机构讨论收购的过程中，赵文权也了解到这些公司如何运作，怎么个玩法，董事会开始讨论上市的事情。
股东中间，两个人坚决同意，一个人不太同意，其余的人态度在两可之间。
赵文权是支持的人之一，他觉得蓝标必须进行资本运作，“因为跟国际上的传播机构谈判我是亲身经历的，为什么会有今天的WPP?为什么会有奥美?他们不是生下来就是这样的，走过一圈来看，这是一个成熟的模式，这个行业你要做大做强，必须得这样，要不然没有未来。”
“公关公司自身的业务确实是不太需要钱，但是如果想发展壮大，是需要投入的。而且引入投资能使这个公司的整个资本结构做一些改变，使它变成一个现代的结构，而且机构投资会把一些游戏规则带进来，使得我们的结构更加市场化，更加合理化，或者换句话说，更符合资本市场的要求。”孙陶然支持赵文权的看法。
高鹏则不太同意走资本运作的路线，觉得没有必要非去融资，自己做也行。最后高鹏被说服。更大的分歧在改制之后。
如果说前面的所有问题都可以采取“搁置”政策，董事会暂不表决，那么，蓝标改制之后，问题就不能搁置了，它需要董事会有明确的意见和快速的决策。
2007年下半年，蓝标开始认真为融资上市做准备。赵文权具体负责，因为启动上市计划之后，“过去的一些游戏规则要改，有些结构必须改。”
“董事会以前是比较虚的，只是每年开一个会，现在不一样了，因为要做一个上市公司，这个主体结构下面既有蓝标又有智扬，那个主体结构必须得有人管，说白了就是要有一个真正的集团CEO。”赵文权说。在这之前，蓝标的董事长一直是吴铁，按他的说法，其本质上就是一个召集人，并不履行更多的董事长职责。因为大家平均股权，没有谁绝对控股。吴铁当了十年，觉得自己不能再当了，公司要上市，必须有一个对业务更加熟悉的人来当董事长。吴铁提议让赵文权接替。
2008 年1月16日，蓝色光标数码科技有限公司正式改制为蓝色光标品牌管理顾问股份有限公司。第一届第一次董事会决议通过，赵文权任股份公司第一届董事会董事长兼股份公司总经理，高鹏、许志平任股份公司副总经理。广州蓝标和上海蓝标共同对北京蓝标负责，北京蓝标和智扬公关平行，共同对董事会负责。
这项任命背后是一个新的座次排序。在过去，蓝标一直没有公司总部，赵文权负责的北京蓝标、高鹏负责的智扬公关，以及上海、广州蓝标是平行结构，共同向董事会汇报。
“这样对高鹏来说意味着变化蛮大了，他原来是对董事会负责，现在变成了对我负责。坦率来讲，可能他觉得不是太能接受。”赵文权坦言。
另外，高鹏管了几年智扬，对智扬的发展状况和未来方向，大家也有一些不同看法。高鹏觉得公关是智业企业，更多要靠智慧、靠策略，应该加大咨询收入，他认为蓝标更多的是“劳动力收入”;赵文权则认为高鹏对具体执行部分重视程度不高，“真正实践下来，靠咨询真正能赚到钱很难，因为客户的大部分业务还是说，你的主意不错，这事交给你办了，这事你还得帮我去实现。”
虽然之前大家对智扬的具体发展可能有一些不同看法，但是因为董事会没什么结论，本质上还是高鹏自己管，大家也没有去采取什么措施。“毕竟他每年在赚钱，只是赚得少了一点。大家各管各的，虽然观点相左，但互不影响。但是在集团构架下，他要汇报给我很多事情，要我来做决策。”赵文权说。也许是出于这个考虑，高鹏最终没有接受集团副总的任命。
2008年5月，五个创始人股东和高鹏一起签署了《关于共同控制北京蓝色光标品牌管理顾问股份有限公司并保持一致行动的协议书》。2008年6月，达晨创投4000万元人民币入股蓝色光标。后者的上市进入倒计时。
2008年底，高鹏向董事会提出辞职，不再做智扬的总经理，并希望退出一致行动人协议，因为如果不退出，根据协议，他出去之后将不能从事公关行业。
董事会讨论来讨论去，最后同意，“勉强的事情也没什么意思，既然他一心一意非要做一件事，那做就做吧。公关市场大了，他不可能把这个市场吃了。”2008年12月31日，高鹏正式辞掉蓝色光标的所有职务，仅保留股东身份。这次事件，给后面蓝色光标上市造成了不大不小的困扰。
甩手掌柜要回来，怎么安排是好?
我们五个人共同爱好也不多，只有我跟赵文权的共同爱好很多。比如说我俩喜欢打牌，我们喜欢足球。完全是志同道合，在做事这个事上我们五个人还是一样的。所以说我们很熟但是我们不是那种兴趣相投的朋友，我们是志同道合的合作伙伴那种。就是彼此有信任，但不是那种密友。
——孙陶然
2002年，蓝标一度讨论过五位创始人全部进入公司的事情，当时许志平和陈良华合伙开了一家咨询公司，吴铁在雅宝之后又开了一个公司，孙陶然刚离开商务通，创办乾坤时尚电子公司，都做得不是很好。大家觉得蓝标有机会，各自又有擅长，不如都进来，把蓝标做起来，做成一个大的传媒集团。但因为大家想法不一致，有些人愿意，有些人不愿意。“尤其是孙陶然，本质上还是愿意做实业，对公关没兴趣，最后不了了之。”赵文权说。
“陶然擅长做客户，他是个sales，其他人都不会做。他擅长上去就跟人弄得比较熟，几杯下去大家就无所不谈了，这本事我们都没有。”赵文权说，最早讨论的时候，孙陶然分派的角色是打单，负责跟客户喝酒、打球，把单子切过来，由赵文权他们去做。
这也是孙陶然觉得蓝标要加强的地方，“蓝标这么多年一直有一个问题，就是不太会销售，它很多客户都是主动上门的。他们认为服务客户是高尚的，但没有人认为打单是高尚的，像有的公司都是打了单再说，蓝标不是这样，它完全是靠自己的口碑、地位。”
虽然这次提案流产，但还是有两个股东陆续进入了蓝标。
一个是许志平。离开联想之后，许志平去滕图待了一年，后来跟陈良华一起办了世纪星空咨询顾问公司，公司经营一直不好不坏，每年赚点钱，有一搭没一搭地弄，后来不办了。2005年，董事会综合权衡，技术出身的许志平进入蓝标。
进入蓝标之后，许志平最早负责财务，现在负责公司的信息系统，蓝标的财务和项目管理系统、采购系统就是他到了公司以后慢慢搭建起来的。
“这个作用特别大，目前在整个公关行业里头，我们的信息化水平是比较高的，这跟现在我们能够支撑这样大的规模非常有关系。我们2009年做了5000多个项目，有了这个系统，清清楚楚，如果没有这样一套系统，早乱套了。”赵文权觉得这就是许志平的独到之处，也是董事会的作用。
“许总是技术出身，如果没有他，这个东西至少我们还要晚好几年才能建立起来，可能不会那么早就开始规划这样的问题。这些事都是董事会先决定的，觉得需要弄，许总就进来了。”
2007年，陈良华进入蓝标，先是在智扬做顾问，2008年高鹏离开之后，陈良华进入蓝色光标，做首席顾问。
吴铁要不要过来?离开雅宝之后，吴铁办了个公司，后来不了了之，如今赋闲在家。董事会讨论过这个问题，但是吴铁不太想，最后也没有。
2002年底，赵文权刚回到蓝标的时候，公司曾经考虑过架构的问题，因为下面三四个公司独立运营，共同面对董事会，大家觉得董事会职能要加强，于是任命高鹏担任集团总经理，赵文权做北京蓝标。但没多久，因为智扬公关的总经理薛辉离任，高鹏就去了智扬，集团又没人管了。
如今蓝标的架构是这样，赵文权担任集团——也就是蓝色光标品牌管理公司董事长、总经理，不再负责子公司北京蓝色光标的具体业务，许志平担任副总经理。
“从级别上来说，老许当然是对我负责，但实质上因为大家有点跟哥们儿似的，大部分事情都是我们俩商量。他熟的事他来，比如对系统怎么弄这种事。我熟的事，业务上的事我拿主意，但是需要打招呼。”赵文权说。
之前“搁置争议”的办法不能再继续了，现在董事会变成了九个人。赵文权和许志平基本上形成共识：大的事情他和许志平俩人商量，俩人一致就去办，然后通知董事会。俩人意见不一致，先按赵文权的意见办，许志平保留意见，“实在不行，他可以要求董事会再开会讨论，这样至少事可以往前走，要不然这事永远没法儿弄。”赵文权说。现在一年多过去，还从没发生过许志平要求开董事会讨论的情况。
“我和老许有这个规则，但他从没有行使过他的权力，说我的事不同意，我要开董事会，说道说道，绝大部分事情我们俩一商量，基本上都满?意。”
上帝归上帝，凯撒归凯撒
在上市之前，很多媒体都炒作过蓝标股权过于分散的问题，但我们是把它看成蓝标的优点，正因为此，它的治理结构规范得比较早，财务、法律各方面都很干净清晰，投资人看得很明白。一个能最后成功的公司需要很多条件，公司开始时股东结构搭得好不好是很重要的第一条原则，利益和实际付出不一致，最后会难以坚持而分开，很多好项目就是这样失败的，而且对原来合作的人都是可惜的。
——达晨创投晏小平
2008年12月31日，在投资方的要求下，五个创始股东签订了一致行动人协议。同时，鉴于高鹏的退出的教训，对一致行动人协议的解除和减持股份也做了严格的规定：
五人自蓝色光标发行上市之日起三年(即限售期)内不得退出一致行动及解除协议，也不得辞去董事、监事或高级管理人员职务。自限售期满起三年内，五人如在蓝色光标担任董事、监事、高级管理人员职务的，不得退出一致行动。五人如果辞去董事和公司职务，必须在公司运营一年之后，没有任何问题，才能退出一致行动人协议。
蓝标未来将如何发展?根据中国国际公共关系协会数据测算，蓝色光标2009 年市场占有率达到2.18%，位列中国本土公关公司第一位。它会做成中国的Omnicom或WPP(全球最大的两家广告传播集团，都是上市公司)吗?
其投资方达晨创投北京总经理晏小平认为，存在两种模式：第一个就是自身的发展，这是可以预期的，不会很快，但每年都会保持一个稳定的数字，因为中国整个经济在增长，它服务的客户会越来越壮大。
另外有一块增长就是来自并购。蓝标在IT、消费品和汽车这三个领域做得很好，还有一些在金融服务、财经公关等别的行业里做得很好的公司，它可以去并购。另外，在产业链的上游或者下游，比如广告、活动推广、会议展览、市场调查等等，它都可以延伸。
现在，赵文权也觉得控股不是那么重要，大家都按照规则玩，就没有什么问题。“很多西方成熟的上市公司，你能说得清楚谁是控制人?比如说INTEL谁是控股人?IBM谁是控制人?说不清楚。谁控制这个公司?以 CEO为首的管理团队!董事会看这个CEO不顺眼，你可以把他赶走，但是来了新的CEO，还是他决定这个公司往哪个方向去。我觉得未来蓝色光标一定是这样的，股权会越来越分散，一线的管理团队在这个公司的运营上会有越来越大的发言权。因为他真正了解这个公司，做的决策相对来说更靠谱。”赵文权说。
除了公司发展战略，赵文权还有一件要注意的事情，就是忍住，不去插手北京蓝标的具体业务。北京蓝标现在交给了之前的副总毛宇辉。
“因为蓝标的情况我非常了解，所有的事、所有的人我都很清楚。现在交给小毛，有时候真的是很难忍。有时候话就说出去了，手就伸出去了。这其实特别不好，而且对公司也不好，因为这是他职权范围内的事情，他就应该说了算，如果我事事都去干预，那他没法弄。”
“我跟小毛谈过一次，我说我们两个都要学习，适应这种新的结构，原来我是总经理，他是副总，都好办。现在不一样，我们俩都在学，你也得理解我，有时候确实没忍住，我也理解你，你按照自己的思路做工作。” 赵文权说。
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