文／本刊记者 胡宇萌 插画／张诗浩 编辑／周一
谷歌搜索韩国前五位是韩国歌曲、韩国明星、韩国旅游、韩国服装和韩国泡菜;百度前五位则是韩国爱情电影、韩国连续剧、韩国明星、韩国综艺和韩国整容。
1997年的金融危机使韩国的社会和经济发生巨大变化，其中最重要一点就是摧毁了“大马不死”的神话，很多人开始自己创业。与传统韩国的财团企业不同，这些“后危机”公司大多“小而美”，有着“骆驼公司”(这一概念的详细阐述见2009年《创业家》10月号封面故事)的独特基因。在过去的几个月里，《创业家》深入采访一批这样的韩国公司并发现，他们与中国在过去“黄金十年”中造就的明星企业形成鲜明对比：
第一，“忘掉速度那回事吧。”这是本次受访的韩国公司的普遍观点，也是他们给中国企业最特别的提醒。采访中，唯一扩张凶猛的是工程机械行业零配件制造商第星油压，这家完全在中国长大的公司，平均每年保持约一倍的增长。还有巴黎贝甜面包店和EXR运动休闲服装品牌公司，他们进入中国6年，在中国分别只开设了35家面包店、100余家服装店。金融危机让他们懂得了什么? “开店很容易，问题是你如何使公司长久地拥有对消费者的吸引力?”
第二，“为什么要找风投?”采访中的韩国企业，没有一家接受风投，他们的态度一致而明确：“为什么要接受风投!”在最近几个月针对中国公司的采访中，《创业家》被问到的最普遍问题是，如何引入风投。
第三，将利润保持在多少比较合适?韩国人的回答是“10%~20%”。采访中，无论是服务业、零售业或是高端服装行业都遵循这一规律，他们远离暴利，同时避开微利。多位韩国创业家说，这样可以在价格上让利于客户，维持稳定的上下游关系，也能使自己的发展游刃有余。
第四，员工离职率极低。所有受访的韩国老板都多少流露出他们希望公司能成为一个“家庭”的想法。在CESCO的上海办公室里，总经理金应权常常是最后一个离开的人，他会等那些在外面工作的同事回到公司后再离开。在多数韩国老板看来这是最平常不过的事。他们希望看到员工成长，因此会投入相应的培训时间及费用。一些传统的韩国公司还会将他们总部创始人的肖像悬挂在办公室。
第五，韩国首代的勤奋与投入令人震惊。如果没有在总部工作十年以上的经历，他们不大可能会被派驻到中国，并成为中国市场负责人。他们平均年龄在40~50岁之间，多数汉语专业毕业，能用汉语流利沟通。他们的工作习惯惊人相似，每天早晨7点半左右，在其他员工还在梦乡时，他们已到达公司。
面对这样一批向《创业家》开放的韩国草根公司，看看我们可以向韩国学什么?
1.“慢功夫”并拒绝VC
与耐心相对应的是韩国企业对风险投资包括其他资本运作的态度。同样身处欧美投资人狂热追捧的中国市场，何以中韩两国的创业家们对VC呈现出如此巨大的反差?
在中国还需要培育的空白市场机会并不多。不过，CESCO这家韩国杀虫剂公司所做的就正好是。确切地说，他们是一家家庭卫生服务公司，如果你想在这个领域创业，今天的CESCO很可能就是你的明天。
CESCO在韩国有35年的历史，是韩国最大的害虫防治服务公司，占据全国80%的市场份额，2009年营业额达到15亿人民币。他在韩国也是先培育了十几年的市场才逐渐被国人认可。在公司创建早期，CESCO的最大客户基本上以政府为主，当时还不可能有人愿意为家庭害虫防治买单。作为韩国最主要的害虫防治公司，CESCO甚至代表韩国远赴非洲一些国家，为当地消灭老鼠等害虫。
随着韩国经济的发展，韩国的普通家庭开始注重家庭消毒，CESCO研制出了家庭杀菌除螨等新的害虫防治系统解决办法。现在，来自家庭消毒的收入已经占据CESCO最重要的业务份额。有了在韩国的经验，CESCO看准中国经济迅速发展后必然会有的消费升级的趋势，于是在2003年开始进军中国。
金应权进入中国后遇到了和早期在韩国一样的问题。中国人还没有形成请专业公司为家庭消毒的习惯，他们的主要竞争对手是各地的地方防疫站。金应权把他的主要客户定位为公司，并逐一去给客户做演示，对那些有某种标志性的客户，不惜成本，甚至免费为目标用户服务。
CESCO灭蟑螂、蚊虫根本不用大规模洒药水，而是拿着像牙膏一样的管状物直接涂在害虫极其隐蔽的巢穴，仅这一点就已经让很多顾客大为赞叹。CESCO不仅消灭害虫，还为企业定制害虫防治系统方案。昆山的一个饭店请CESCO 去灭蟑螂，把饭店所有蟑螂消灭以后任务就已经完成了，但是CESCO的员工觉得应该找到蟑螂的来源彻底铲除。第二天他们又驱车赶到昆山，连夜排查。几百块钱的费用根本不够这样彻底清剿工作的成本。饭店老板非常感动，此后介绍了很多他的朋友成为CESCO的客户。
但是在中国的发展并不顺利。“赚不赚钱并不重要，我们在相当长一段时间内最重要的是培育市场，等中国家庭开始有这种消费概念时，我们一定会成为市场份额最好的专业服务公司。”慢性子的金应权反复讲，“不急，慢慢来。”他在2003年被总部派驻到中国拓展业务，直到去年—— 6年以后，CESCO中国区才实现营收平衡。
这样的国际化业绩对中国公司来讲，有点难以接受吧?然而金应权向《创业家》坦承，他本人受到的来自总部的压力并不大，“总部没有给我业绩压力，在海外的投资，要看今后10年甚至20年后的发展，以短期赢利作考量意义不大。因为现在在中国还属投入期，他们不着急收回这些投资，我的压力也没有那么大。特别像我们这个行业，在中国还没有很普及，我们要一边自己做生意，一边向消费者做宣传，提高他们害虫防治的意识。”
金应权认为中国害虫防治市场以后必然会成几何倍数发展，所以现在他并不急于扩张规模。去年上海公司实现盈亏平衡以后，他才着手在北京开第二家分公司。对于《创业家》关于“速度是不是太慢”的提问，他笑答，对于一个正在培育中的市场来说，重要的不是速度，而是耐心。
韩国公司的“慢功夫”有时候令人吃惊，他们与《创业家》之前报道的“骆驼公司”极为相似。自从2004年进入中国后，及至今天EXR在中国一共开了约100多家店，因为2008年的金融危机，一些店铺亏损，他们谨慎地关掉了一些店。巴黎贝甜进入中国6年后，一共开出了35家面包店，恐怕对手好利来或者面包新语一家一年开出的店数已经是他的几倍了。但是黄喜喆对此并不着急，他的理由简单而直接：“扩张速度我认为是不重要的，5个店变成10个店很简单，但是要根据事业发展的阶段和中国的大环境来判断。如果不赢利，开出那么多家店又有什么意义呢。”在解决了冷冻面团问题之后，黄表示，今年他们会增加一些店面的数量。
与耐心相对应的是韩国企业对风险投资包括其他资本运作的态度。面包新语、85度C火了以后，很多风险投资商嗅到了面包里的钱味，巴黎贝甜也成了风投追逐的对象。黄喜喆很明确地拒绝了各种找上门来的风投，“风险投资都是要求企业迅速地扩张，然后上市，上市圈完钱就撤出，他们做事的方式和我们把这件事当作毕生事业的人完全不同，这样的钱对公司并没有好处。”黄的态度与受访的韩国企业界其他人几无二致。
第星油压创始人李昌镐的观点听起来更为朴素：“大学毕业以前，我爸妈对我说不要借别人的钱，要自食其力;也不要向别人借钱，你借别人的钱到时候还不了，很尴尬;别人借你的钱他还不了，自己心里又难受，所以，公司发展到现在都是靠我自己。我不要一分的银行贷款，也不要投资人。”建厂至今，在中国待了20余年，戏称自己是中国人的李昌镐没有用过银行的贷款，也不接纳投资。2007年，曾经有机构动员他去中小板上市，但是他考察了一圈以后放弃了，“突然融资几个亿的话会打乱我的节奏，这些钱我没地儿花。”用别人的钱总会让他没有安全感。
2.放弃暴利，避开微利
平均利润保持在10%～20%之间，放弃暴利，避开微利，这是韩国公司的共同特点。也是持续经营的守正之道?
当韩国人李昌镐从办公桌前站起来走向我们时，深蓝色工装、花白头发、不拘言笑的表情，他就像从上世纪80年代中国某家国有企业走出来的工程师一样。这是一家非典型韩国公司，连创始人李昌镐本人都一直在强调，第星油压是中国公司，他诞生于中国，跟随中国城市化进程迅速成长，在中国站稳脚跟之后才进入韩国市场。
但它又是一家典型的韩国公司。与《创业家》本次深入采访的诸多韩国企业一样，他们有一个惊人的相似点，公司平均利润率在10%到20%之间。在韩国拥有40年的老牌面包公司巴黎贝甜的利润约为20%，杀虫剂公司CESCO为15%，新韩金融平均净利润约为6%，甚至连价格高于耐克2倍的EXR服装公司的毛利率也只是约在27%。
“我们一般都是在成本上加价10%。要那么多利润干吗?我们企业把这部分让给客户，他们的发展也是我们的发展。我是要和我的客户一起成长。”李昌镐对《创业家》记者说道。
第星油压这个专门为国产挖掘机提供液压配套的零部件公司，成立不到8年，工作人员不到80人，2010年的销售额预计会超过4.5亿人民币，而他的利润率一直保持在10%。
李昌镐10%的加价策略使第星油压产品价格要比日本等国便宜10%到15%。再加上第星油压交货期只需要2个月，比日本公司的6个月缩短了三分之二。这一价格策略和时间优势，使第星油压这个新创公司很快在中国市场找到了他们的位置。这位技术出身的创始人很快签下了三一重工、山河智能等中国机械工程领域的标志性大客户。公司的市场份额在几年内攀升到了25%，个别零配件甚至达到70%。
1981年，二十多岁的李昌镐进入韩国巨头现代重工集团挖掘机事业部。1997年，他成为现代重工北京办事处首席代表。4年任期届满，他离开服务了整20年的现代重工，留在中国创业。“我们市场在中国，工厂在中国，我的家也在中国，我在韩国的房子都卖了。”48岁的李昌镐和韩国国宝级棋手同名，去过中国大大小小上百个城市，汉语极其流利。
其时，中国的挖掘机行业正在井喷式增长。身处其中的李昌镐敏锐地意识到这个行业即将发生巨大变化，他的机会就在眼前。2003年，李昌镐决定自己在中国建厂生产。与所有进入中国的韩企不同，李昌镐把公司总部直接设在了中国。在现代重工工作的经验让他意识到，如果自己坐镇韩国遥控中国的生产，不仅不能快速了解用户需求，还会拖长生产周期。于是，他这个韩国人就此扎根中国。
在李昌镐就任现代重工北京首席代表的时候，现代重工在中国的经销商只有两家。4年之后，当他届满卸任，经销商的数量达到78家。这期间，这位勤奋的韩国人几乎去过了所有中国的大中型城市，仅乌鲁木齐就去过6次，对中国尤其对国产挖掘机产业的情况十分了解。
他知道中国挖掘机企业处在怎样的发展阶段，需要什么样的产品。从韩国1977年生产出来第一台液压挖掘机到1995年全部实现国产化，中间经历了20年的探索时间。中国2000年开始液压挖掘机国产化之路，到现在不足10年的时间，液压配套的零部件尚不能批量生产。李昌镐的第星油压就专攻生产液压元件卖给中国国产挖掘机企业。
三一重工、山河智能这些国产挖掘机巨头也乐意和第星油压合作，因为李昌镐还有附加价值。李昌镐的20年从业经验使他对挖掘机生产的各个环节了如指掌。他去客户工厂走一圈就能指出来问题所在，客户听取意见改进后往往能收到意想不到的结果。
伴随着中国挖掘机市场的超常规发展，第星油压平均业绩保持着100%的增幅。建厂第一年营业额1700万人民币，2005增长到7000万人民币，到了2006年超过1.4亿人民币，2009年达到3.1亿人民币，今年预计销售额4.5亿人民币。
去年，李昌镐回韩国收购了一家马达减速箱工厂。他打算借用这样的方式把中国暂没有能力生产的技术慢慢学回来，等到中国技术全面成熟以后，以中国为大本营向韩国、日本、俄罗斯、印度等国出口产品。
李昌镐的目标就是用20年的时间把第星油压打造成比肩现代重工100亿销售额的规模，但是产品净利润仍然保持在10%左右。李昌镐深信：拒绝暴利企业才能走得长远。
3.不追求速度，追求核心能力
对核心产业竞争能力的掌控是此次采访韩国公司最为注重的能力之一
在巴黎贝甜位于上海的旗舰店里，多数顾客都是令人惊艳的韩版美女，以及追逐她们而来的各式男人。这是一个韩国人的圈子，想来他的口味应该是比较地道的韩国味道了。
巴黎贝甜在韩国拥有2200多家面包连锁店。这是巴黎贝甜中国区董事长黄喜喆比较得意的一点，2200家店意味着他快变成了韩国的面包房，除此之外，可选择的品牌实在有限。黄喜喆对他在中国遇到的各类竞争对手表现出不以为意的态度，最初他的这种姿态甚至令人感觉到非常不舒服。
“好利来门店可以现场制作面包吗?怎么保证口味的一致性呢?……他们(其他竞争对手)扩张得很快，但扩张的意义是什么呢?怎么保证面包的新鲜度?你愿意吃昨天剩下的面包吗?……”在提出这些质疑的同时，黄喜喆开始不厌其烦地提到他的“冷冻面团工厂”。2003年进入中国后，在中国市场的扩张计划中，对黄来说，最重要的事情就是组建中国的冷冻面团工厂。
何以“冷冻面团工厂”如此重要?
“我们的秘密全在面团里。”黄喜喆不无得意。巴黎贝甜的母公司SPC集团建有世界最大的冷冻面团工厂。面包雏形做成面团后被急速冷冻，然后通过专门的冷链物流车送到各个门店。门店现场只要做一些后续简单的加工即可。这些在工厂里统一制作的冷冻面团，保证了各个门店里出售的面包的口味一致性以及足够的新鲜度。每位消费者无论何时何地吃到的巴黎贝甜口味都始终如一，流水线式的标准化作业成了巴黎贝甜最核心的优势。
这是黄喜喆自信并且骄傲的所在：没有对核心技术的掌控，即使一年开一千家门店，无法保证口味和新鲜度，没有自己的独特性，这样的面包店又有多大的竞争能力呢?所以他并不在乎其他对手的店铺扩张速度。
对核心产业竞争能力的掌控是此次采访韩国公司最为注重的能力之一。第星油压创始人李昌镐创建公司的最大动力就在于他能制造挖掘机的核心元件，当时日本和美国公司虽然拥有技术，但对于零配件领域兴趣不大，韩国经过20年研究才拥有了第一台国产化的液压挖掘机，中国2000年才开始研制，即使10年之后能够国产化，至少第星油压拥有10年的蓝海市场。
乐扣乐扣母公司在推出厨房保鲜盒之前是一家经营逾20年的贸易商，1998年金融危机以后才开始考虑转型，用了1年多的时间开发出来四面锁扣的保鲜盒，这项独创性的技术很快风靡韩国，成为韩国主妇厨房必备用品。
2003年上海的高档商圈出现了巴黎贝甜的店面。店内灯光柔和，装饰淡雅，香气扑鼻。比起在韩国本土的2200多家店铺，上海的规模显然不算什么。这是巴黎贝甜国际化的第一步。自从1997年进入中国的计划因为金融危机折戟，事隔6年才又一次重启中国之路，黄喜喆心里不禁一阵感慨。
在黄喜喆最初的意识里，中国和韩国地缘、文化都如此相近，而且中国老百姓的消费水平越来越高，巴黎贝甜只要复制韩国的经营模式，在中国一定会发展非常顺利。然而很快他就意识到，问题没有那么简单。
韩国的2200多家店铺的同类面包都能保证口味的一致，黄喜喆闭着眼睛都能分辨出来是什么品种。但是在中国，他发现，口味变了。
由于气候、土壤的不同，中国的原材料自成特色。用中国的原材料按照韩国的配料表做出来的产品，口味自然发生变化。黄喜喆知道，这是一件不容忽视的大事。巴黎贝甜屹立韩国30年不倒，他深知口味一致性的重要。于是马上调集研发力量，针对中国的原材料研发适合中国人口味的新品。中国的元麦、糖等原材料被送到韩国总部，很快，针对中国市场的配方研发出来。现在，巴黎贝甜每年有300多种新品上市。黄喜喆觉得，在中国他面临的最大问题就是要根据不同地区、不同商圈不断调整产品结构。
中国的巴黎贝甜沿袭了韩国的做法，黄喜喆最终说服总部在上海建中央工厂生产冷冻面团，用专业的冷冻车配送到各店铺。为了保证口味的一致，黄喜喆放弃了快速扩张的战略。进入中国6年，他只开了35家店。
黄喜喆大部分时间都耗在中央工厂里和研发人员一起研究面团制作工艺，用什么原料、怎样配比、做成什么样的面团是他最关心的事情，因为这些小小的面团藏着巴黎贝甜的大秘密，不能掉以轻心。
4.“你就是明星”，别样营销
当你的产品与众不同时，你怎么把他们卖给消费者，韩国人更擅长别样营销。如果你的运动休闲装比耐克贵3倍，你凭什么让消费者买单?
你能想象一个做杀虫剂的公司会走偶像剧路线吗?CESCO在2006年参与拍摄了一部《我男朋友的罗曼史》的电影，主角就是奋斗不息的CESCO员工—— 一位穷小子被一位女明星爱上了，穷小子的女朋友为了捍卫爱情不惜做出很多出格荒诞的事情，最后男主角回到女朋友身边;巴黎贝甜则是中国最早的植入式广告实践者，如果你细心就会发现在很多冯小刚电影中，常常会出现巴黎贝甜的场景;李昌镐的第星油压走的则是“顾问路线”，这位技术创始人最大的乐趣就是跟人探讨机械制造领域的种种创新，因此与山河智能创始人何清华、三一重工高层成为好友，项目合作的单子自然非他莫属。不过李特别清醒，绝不能应邀真的做了某家公司的“顾问”，否则怎么跟其他公司合作呢。
乐扣乐扣有韩国最知名的“主妇团”俱乐部，这个俱乐部的会员大部分是全职太太，这些太太成了乐扣乐扣最忠实的顾客，一款新产品出来她们自己就在论坛里讨论产品优点和不足;她们还是乐扣乐扣最主要的“反山寨”监督员，在大街上看到有模仿乐扣乐扣保鲜盒的产品她们自己会追查到底。
如果这些营销策略只是雕虫小技的话，EXR则算是把别样营销做到极致了。这家服装公司在韩国的单品价格是耐克的3倍，之所以能如此赢得韩国人青睐，秘诀就在于“一旦拥有EXR，你就是EXR的明星”。
2000年闵复基创立EXR。用了3年的时间，EXR在韩国市场的销售额达到1300亿韩元，超过老牌劲敌耐克和阿迪达斯;创立第4年，打败三星、现代获韩国品牌最高荣誉“大韩民国品牌大奖——总统奖”;2009年销售额超过4400亿韩元。EXR已成为韩国本土最知名的服装品牌，很多青少年以穿EXR的衣服为荣。
一个创立不到10年的品牌怎么完成的这种“蹦极跳”?而且，EXR的价格不菲，一件衣服大概要在1500元人民币左右。这么贵的东西，凭什么那么多人追捧?看看EXR的“明星策略”吧。
他不仅在生产策略上与其他服装不同，每款衣服通常只生产80到300件，最多的时候不超1000件。此外，他的一系列营销都围绕着如何让顾客拥有“明星”感觉。
如果有一位顾客买了一件EXR的衣服，服务员会记下这件衣服的颜色和款式。等到有类似风格的衣服面市，EXR服务小姐会给顾客打电话：“我们又有新品上市，款式是你喜欢的，来看看我们的衣服好不好?”不仅如此，服务小姐还要定期回访顾客：“衣服穿着感觉怎么样?哪些地方需要改进?”这还没完，EXR一年会搞几次顾客见面活动，详细调查顾客喜好。对每一位顾客都像追星一样了解人家喜欢哪本杂志、哪个演员、最经常做什么运动……这些资料全都进入EXR的顾客管理系统，永久保留。
见面活动的时候EXR也没让顾客闲着。程序完全仿照夜宴圣殿，先走红毯享受被镁光灯照耀的感觉，然后请美容师、美甲师、美发师、化妆师、造型师为客人一对一服务，让每个人都享受星级待遇。别的品牌搞促销活动，通常是买一件衣服赠一件T恤，EXR不这样，他们赠的是牙齿护理保健卡或者是音乐剧首场演出门票，让你感觉花钱买EXR买的不是衣服是品位。
这还不够，对级别特别高的VIP顾客，EXR改用感情攻势。用专业摄影师、主持人，像记者追踪明星一样用两三天的时间跟拍客人全天生活，中午安排客人去高档餐厅吃饭，晚上给客人预约全国最好的美容师……，把这些影像做成纪录片，结束的时候配上画外音深情款款地说“感谢您对EXR的支持”，然后刻成碟隆重送给顾客。有人会不被感动吗?
为了让顾客在享受明星待遇的时候感受到EXR服务的真诚，EXR每年在员工培训上大下功夫。中国员工每年都会有机会被派到韩国总部学习10天。10天的时间除了正常的培训，平时吃饭、睡觉都有讲究。中国员工到韩国以后最初几天会住进韩国最高档的酒店，享用最高档的美食;中间的几天转移到最差的酒店，去普通的饭店用餐;余下的几天会被安排住到本公司职员家里，吃普通人家的饭菜。10天下来，中国的员工不仅了解了韩国的文化，还对服务有了切身体验，什么样的服务会让顾客享受、什么样的服务让顾客不舒服。
2000年，EXR在韩国站稳脚跟后，闵复基考虑将EXR带出国门。中国是他首选目标。其时，中国的内需市场大幅攀升，闵复基觉得兜里有钱又有消费欲望的中国市场一定大有可为。2004年，EXR落户上海。
果然，以高端示人的EXR刚一落地，就吸引了大量高收入人群。第一个30平方米的店面第一天销售额冲破1.8万元人民币。此后，销售额节节攀升。
此后，EXR的蹿红引来了众多模仿者。有一个财团直接从EXR挖走骨干人员成立公司，生产和EXR风格类似的时尚运动服装。EXR中国总经理元章硕最初很担心，如临大敌，但是经过几个月的观察他放心了。这些公司产品全部是模仿，原创能力很差。EXR公司分别在英国和美国有设计中心，用来捕捉最前沿的时尚潮流反馈给各国分公司，往往还在春季的时候已经做好冬季新品。而模仿者一直是步其后尘，没过两年就销声匿迹了。
2009年，EXR中国的销售额达到2.7亿人民币。为了扩大在中国的影响，2010年EXR赞助拍摄了一部中国版青春励志偶像剧，走韩剧爱情主旋律的套路，主题是富家公子爱上了灰姑娘。灰姑娘虽自幼生活艰苦，但通过自己的不懈拼搏，终于成为一名成功的服装设计师。当然，主角一定是EXR的设计师。
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