如果你没有理想主义的精神会觉得很痛苦，非常痛苦。但是如果你有理想，爱这个东西，怎么痛苦都不足为惧
口述 / 东方风行创始人 李静 整理 / 本刊记者 夏宏
《创业家》杂志创刊才两周年?
现在的中国，实在是太需要有这样一本聪明、给人启迪的杂志了。早先其实并没有这样的感觉，当有一天，我和我的公司成为了《创业家》报道的对象，我才惊讶地发现，原来有着如此多的创业家，以及数量更加庞大的正在筹划创业的人群。
因为采访而和《创业家》结缘，因为《创业家》的报道也让我有机会静下来认真思考我和我正在做的事。以我自己的经历看，我有很多不符合创业的因素，比如至少你要在职场待过、有足够的资金，或者有比较坚强的性格。老实说，这些条件我都不太具备，娇生惯养、精力不充沛，也没有足够的韧性。其实当时我并没想着去创业，我只是想做一件自己喜欢的事，最后可能是，我觉得有点歪打正着，把它做得有一定规模了。
但是如果我不做这些事情永远可能是一个温室里的花朵，衣食无忧、养尊处优，去做了这件事，发现原来我挺有胆、挺有韧性的，原来我可以做着自己喜欢的节目，还能让公司赚钱，你的价值得到了实现。即使我当时失败了，还是获得了很多经验，至少是我对自己的肯定。
创业有的时候，我并没有把它看成是获得金钱的手段，更多的是对自己的一种历练和对价值的肯定，想创业的人如果抱着这个愿望可以去尝试，因为即便你没有赚到钱，失败了，但是你发现了自己，这个价值很大，人只有在危机的时候才能发现自己的价值。因此我觉得一个创业者应该有个很好的心态去做，而且要有一种理想主义的精神。如果你没有理想主义的精神会觉得很痛苦，非常痛苦。但是如果你有理想，你爱这个东西，怎么痛苦其实都不足为惧，我是这样认为的。
《创业家》的报道是在去年年底，创业两年多，正是酝酿变革的时期。《创业家》的报道确实引发了我自己的很多思考。给大家汇报下思考的结果：今天，我已经不再担任CEO，转而担任董事长，负责董事会的一些事。更多行政业务的管理今年没有做，因为头两年太累了。
CEO的加盟，使得整个公司的架构发生了比较大的改变。之前我们是一个创业型的公司，两三个人开始做起来的，公司差不多招了有200多人，现在有400多人，从规模包括很多东西都发生了改变。需要CEO进行专业化的管理，同时也请了很多高管，所以跟以前小的创业团体感觉不太一样了，这个变动是比较大的。
我们公司的业务模块其实都比较清晰，所以并不是从业务上进行更大的提升，而是管理。当你的团队大了以后一定要进行科学、专业的管理，而我们这样的行业无论是团队风格还是个人风格都比较散漫，更讲究倡议性的东西，秩序性的东西很少，所以这一年我们更多的是从整个的系统制定规则。
一开始大家也很不适应，觉得有必要吗，但你会发现一年下来会很受益。以前我们的感觉更重要，尽量少开一些会议，现在会议明显增多，经过这么一个过程我觉得挺好的。
除了管理，创业者最大的障碍我觉得是来自于自身的价值问题。我觉得我们总在犯一个错误，“我是谁”的问题。做内容供应商总会受夹板气或遭遇所谓不公平的待遇，但是做平台的时候，觉得你有很大的平台没有内容，又没有大肆招兵买马自己来制作的能力。而我们对“我是谁”的定位很清楚，我们就是一个内容提供商。
至今，我依然记得当时采访时说的话，“你把该做的事情做到最好，一切都不是问题;如果你不是最好，一切都是问题。如果我的节目不够一流，永远都是被别人选择，即便我每天拼命想和别人搞好关系，也搞不好。如果我把节目做成一流，我不用跟任何人搞好关系，这个台不做了，另外的台已经在门口等着了。”所以， 最大的障碍取决于你能不能把内容提供商的这个角色做到那么牛。如果没有做那么牛，你永远不会具备竞争实力，而我们公司这么多年最成功的一件事就是定位为内容提供商，没有想成为别人。
到今天我依然觉得做平台不是我的兴趣所在。我一直反对把一个很有创意性的工作最后改成夹公文包的工作。虽然你还是去做这家公司，但改变了工作性质，我觉得这不是我们擅长的工作。做内容输出我们已经做了十来年，这是我们的强项，所以我们把这个叫判断力，未来我们都会非常专一地只定位为做内容提供商的角色。
现在，我们已经不用自己培训那么多人了，因为我们已经具有了复制能力。我们可以不断地复制，《超级访问》复制出《美丽俏佳人》，从开始两个节目到明年大概会做到十几档节目，很多都已经开始做样片了。成功的公司往往树立的是一套不可被偷走的经验，这个经验是只可意会不可言传的，这种经验是根据某个部门当中一种流程化的东西、一种协作的能力，并不是说签了某个导演、某个制作人而赖以生存的。
每年的10月，我们公司会做年度结算，今年的数字还没有出来，但可以肯定我们公司是赢利的，我估计整个公司全年下来应该比去年同期增长差不多50%。我对有这样的成绩挺满意。
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