贷款2万元起家，蜗居闽北山区，用27年时间成长为中国最大的自养自宰一体化白羽鸡提供商，
今年营收有望突破20亿元，圣农发展为中国农业企业树立了一个新标杆
文 / 本刊记者 卢旭成
2009年10月，圣农发展(002299.SZ)登陆中小板，融资近8亿元，只用短短半年时间就将募集资金全部用完，公司肉鸡提供能力也随即从2009年的6400万羽(只，鸡的统计单位)增加到9000多万羽，净利润从2009年的2亿元上升到今年公司的预估值3亿元，而这还是在圣农今年6月19日遭遇百年不见的洪灾损失了3000万元基础上所取得的业绩。
“未来3年，圣农发展的产能将由今年的近1亿羽增加到2亿羽;未来5年，圣农发展要做到100亿元的销售规模，利润10亿元。”公司创始人傅光明说。
圣农发展利用资本市场给自己装上了助推器，把“高污染、高投入、高风险、低利润”的传统养鸡业做得风生水起。这样一个养殖企业的“异种”是怎么诞生的?为什么它偏偏出生在 “鸟不拉屎”的福建省光泽县?
最适合养鸡的地方
飞机降落在福建省旅游胜地武夷山后，《创业家》记者又搭载汽车在山间穿行了长达2个小时，终于到达本次寻“鸡”之旅的终点——坐落在光泽县县城入口边上的圣农发展总部。
光泽县位列福建省经济发展水平倒数第四位，面积2300多平方公里，森林覆盖率高达78%，除了树实在找不出可以让当地人发家致富的东西，由于交通不便利，要找到一家像样的工厂都不容易，所以很多光泽人靠上大学等途径逃往福州、厦门等福建省的富裕地区。
但这里却很适合养鸡。“森林覆盖率高，空气清新;没有湖泊、沼泽，没有候鸟(不用担心候鸟带来疫病);最高海拔1900多米，江西南面的水通过光泽汇入闽江，不用担心水源污染;人口密度低，降低了人将疫病传染给鸡的几率;光泽穷，没有工厂所带来的污染。”傅光明如此列举在光泽养鸡的好处。
刚开始创业时，傅光明并不知道这一点。“直到1992年，我到欧美和中国其他地方走了一圈后，才发现光泽是养鸡的风水宝地。”傅光明说。
1983年，当过兵的傅光明果断扔掉光泽县武装部的“铁饭碗”，甚至连当时流行的“停薪留职”都没有考虑，偷偷撬开父亲的抽屉，拿“家产”抵押贷款2万元，开始养鸡事业。
养了一年“种鸡”，他就发现这个行当不好做，典型的“三高一低”：高投入、高风险、高污染、利润低。“完蛋了，我做了这样一个企业。”傅光明说，但是自己是当过兵的，不会轻言放弃。
在这样的坚持下，到1992年，傅光明企业的固定资产达到800万元，营收200万元，虽然从没有亏过钱，但赚大钱也跟他没什么关系。
尽管如此，傅光明仍充满激情，他希望将品质做到中国最好，成本做到中国最低。当时，公司想引进一套肉鸡屠宰流水线，并且到江西一个企业去考察，“他们使用的是国产线，问了一下，坏的几率比较高。”傅光明决定转向国外，结果在荷兰看中了梅恩公司一套价值35万美元的先进设备，当时一美元值十几块人民币。对于年营收200万元的公司来说，这显然属于奢侈品。
但傅光明决定买一套。“我们考虑，将来是不是要一直在这个行业做下去，如果是，那就要买最先进的。”傅光明找到当时的南平(地级市，光泽归其管辖)市委书记，从世界银行提供给南平地区红土壤改造的剩余资金里借了35万美元将设备买回来，加上盖厂房、冷库等投入，总共花了1000多万元，其中大部分都是借贷。
“事后证明，引进这套设备是对的。”傅光明说，1994年肯德基要在福建开店，到处找肉鸡提供商，“肯德基先找到江西那家使用国产设备的肉鸡企业，后来找到我们，看到我们的设备时高兴得不得了。”
然而，成为肯德基福建地区肉鸡提供商的兴奋还没有消退，傅光明遇到了创业历史上最大的危机。
1996年，南平市委书记调任，新任书记要求傅光明归还到期的借款，并查封了公司的账目。这引发连锁反应，“7个官司一起起诉，起诉金额总共1000多万元，很多人都说，傅光明要倒了。我把南平、光泽等三个法院的负责人聚一起，跟他们谈，如果希望我倒掉，就把我的养鸡场查封了;如果要还钱，公司一个月有100万元利润，按月归还，一年1000多万利润完全可以把欠款都还清。”傅光明最终说服了法院让自己按月还钱。
这是迄今为止傅光明打的唯一一场官司，也是傅光明所经历的最艰难的一年，“这是圣农发展最慢的一年，基本上一年都没有投资，就想着赚钱，填窟窿。”在这之后，傅光明迎来了自己的春天。
自养自宰一体化
如果圣农没有在1994年成为肯德基的肉鸡供应商，也不会有今天的成就。
这一点傅光明毫不讳言，“肯德基给我们带来了稳定的订单，帮我们培训了人才，带来了技术;我们还通过它了解了世界养鸡市场走势。”傅光明说，肯德基壮大我们也跟着壮大。
全球最领先的肉鸡生产企业美国泰森自己只负责肉鸡屠宰和深加工，肉鸡养殖交给个体户。国内很多企业，比如辽宁大成、山东六和也都采取了这种“公司+农户”的模式。好处是，企业只需投资建设屠宰生产线即可，养鸡的投入和风险转嫁给个体养殖户。
“但这种模式在中国行不通。”傅光明认为。美国大学本科已普及，而中国的农民大部分只有初高中文化，很多还不识字，想让农民做到规范化养殖很难。同时中国金融市场对农业长期不看好，农民很难贷到款实施规模化养鸡。
没有大规模的规范化养殖，农民养鸡的风险很大，“农民养鸡不赚钱就会拒绝继续饲养。”圣农副总裁陈剑华说，这会影响肉鸡企业的持续稳定供应。而一个区域如果个体养鸡户比较多，防疫的压力也会很大。“何况肉鸡企业还要让渡一定利润给当地负责收鸡的人。”
正是看到农户散养模式的弊端，傅光明决定采用自己购买种鸡，孵化成小鸡，自己饲养，最后自己屠宰供应给肯德基的自养一体化模式。“当时很多人讲你神经病啊，现在他们都要向我学习。”傅光明说。
不过圣农一个内部人士告诉《创业家》，圣农做自养自宰一体化也是没办法，光泽是个山区县，运输不方便，没有饲料厂、种鸡场、养鸡场和能处理鸡粪的肥料厂等给圣农做配套，只好自己做。
这种模式的弊端是，前期投入大，固定资产折旧也高，“建设一个普通的养鸡场需要投入2700多万元。”陈剑华说。今年圣农固定资产折旧近1亿元。同时由于远离玉米产区(华北和东北)，原料运输成本高昂。
但好处显而易见，由于圣农全面掌控从种鸡到屠宰的整个过程，并采用最先进的系统(喂水系统来自美国VAL公司，喂料系统来自比利时ROXDLL公司，通风系统引进自意大利MUNTER公司，保温系统来自法国SBM公司)，因此养鸡的成活率(圣农平均94%)、饲料报酬比(将鸡养大1公斤需要多少公斤饲料，圣农的数字是1.9公斤)都比同行更有竞争力，“我们每只鸡防疫所用的兽药成本比山东地区的养鸡户低1元。”陈剑华说。
将这些加总一算，圣农每只鸡的成本并不高，而防疫、产品可追溯性等方面的优势又让圣农肉鸡的品质有保障，可以卖出更高的价格，“每只鸡有3元的利润。”
在光泽的一个靠近路边的山坳里，圣农的证券事务代表廖俊杰指着使用募集资金新建的能同时生产48万羽肉鸡的养鸡场告诉《创业家》记者，为了防疫，圣农的员工一旦进入养鸡场，就需要吃住跟鸡在一起，直到一批鸡出栏(平均45天)，“我们尽量安排夫妻进入养鸡棚。”
《创业家》记者看到，在每个能同时饲养3万只鸡的养鸡棚(长100多米，宽10米)一头，矗立着一个大漏斗，廖俊杰说，那是用来投放饲料的，一次能装8吨的运料车会从圣农自己的饲料厂将饲料运来并投入漏斗之中，工作人员只需一按按钮即可给鸡喂食。
“我们在上世纪80~90年代，一个人只能养500只鸡，而且还累得要命。现在一个人能养3万只，可以穿西装戴领带，按一下按钮即可。”傅光明认为，尽管圣农是传统的养鸡企业，但能用机器完成的工作绝不会用人工，“中国独生子女太多，计划生育时间太长，年轻人谁愿意养鸡呢?都想着当干部，做白领。这逼着我们必须走现代化、机械化、工业化养殖的道路。”
在圣农第二屠宰厂，穿戴着消毒衣帽的《创业家》记者看到，一箱箱被卡车从养鸡场运来的鸡被工人拎出来，双脚倒挂在两个吊钩上，它们将在流水线上经过电晕、放血、高温喷淋、去毛、风冷、掏内脏等由机器完成的程序后被工人按照肯德基、麦当劳等客户的要求，将鸡腿、鸡翅、鸡胸等优质的鸡肉切出，分类包装发运。“圣农两个屠宰厂有3000多名员工，其中有2000多名来自云贵两地，大部分是中年人，年轻人留不住。”廖俊杰说。
圣农的模式和所在地的独特地理位置让公司在2004年和2006年两次大规模禽流感侵袭下都安然无恙，以高品质肉鸡扮演着洋快餐的“救火员”角色。“每年11、12月，肯德基的采购就跑到圣农，求我们多给点肉鸡。”廖俊杰说。陈剑华说，圣农2010年提供给肯德基的肉鸡已占到肯德基肉鸡总消费量的17%，很快将达到20%，跃升为第一供应商。
“随着三聚氰胺等食品安全事件的发生，越来越多的养鸡企业开始学圣农，到辽宁丹东等山区大力发展自己的养鸡场。”陈剑华说，这些对手要追赶圣农并不容易。“各个环节的磨合不是挖个高管就能解决的，仅一个肉鸡养殖场场长的培养至少需要5年。”
卖烤翅去!
“圣农现在一天宰杀36万只鸡，都不够卖。中国每年消费33亿只鸡左右，而圣农今年只能提供9000多万只，只占约3%的市场容量。你问我圣农的市场有多大?我的市场就是33亿只鸡。靠什么?只要我们的成本行业最低，品质最好，就能一直挤上去，那都是圣农的市场。”傅光明说。
而由于产能不足，圣农在麦当劳这个大客户上还没有发力，“前段时间乡村基(一家已在美国上市的本土快餐连锁企业)来找我们要鸡肉，被我们拒绝了。养鸡养到这个份上也挺牛的。”
“产能我们已经拼命做了，本来可以采取并购的方式扩张，但在中国畜牧业领域并购非常难，水很深，到处是吹牛的企业，很难去做。”傅光明说，圣农跟一些企业在谈，但短期内难有结果。
除了解决扩大产能这个当务之急的难题，傅光明还关注两个方面的进展：引进祖代种鸡(种鸡的种鸡)和扩大下游产业链。未来三年内，圣农的种鸡将全部由自己的祖代种鸡培育，不再向国内的其他种鸡企业购买，“最主要的意义在防疫上。”
未来五年圣农的核心竞争力在哪里?傅光明认为在鸡肉的深加工和快餐连锁店(美其乐餐厅)上。这块业务现在并没有装入上市公司，而是由傅光明的30岁的大女儿傅芬芳主持。据悉，主打鸡肉深加工的圣农食品今年营收将达到2亿元。
“我们的鸡翅9毛钱一只卖给肯德基，肯德基烤翅的零售价一对是7.5元，一只相当于3.75元。如果我们将鸡翅加工成熟食，在快餐店和超市里销售，一只鸡翅卖到2元，价格就翻番，如果卖3元呢?”傅光明说。
“美其乐餐厅主要做3、4线城市。美国2.3亿人口，肯德基在美国开了7000多家店，中国13亿人口，肯德基只在中国开了2000多家店，县一级城市还没有进入，早得很。美其乐现在的重点是培养自己的团队，建立体系。”
“有人问我，你养了那么多年鸡，打不打算改行?”傅光明反问，为什么要改行，养鸡那么赚钱，我这辈子就看着这只鸡了。
现年56岁的傅光明每天早上6点起来，然后让理发师傅帮自己修理脸面，中午一定要午睡，哪怕是十分钟，他说这是当兵时养成的习惯，几十年如一日。另一件他每天必做的事情就是查看圣农的股价，看是跌还是涨了。傅光明说看股价并不是为了计算自己身价有多少，只是通过股价的涨跌来反思自己企业经营的得失，“要对1万多名股东负责啊。”
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