整理 / 本刊见习记者 辛建军
分析企业的国际化课题，需要从两个方面入手。第一个方面，企业为什么要走国际化道路?
首先，从市场层面看，我坚定不移地相信，企业要成长和发展壮大一定要走国际化道路，这是大势所趋。以迈瑞为例，虽然迈瑞现在在国内占有很高的市场份额，在有些细分领域甚至接近50%，但是放到全球来看，就算我们把中国市场全部占领，也只能占到全球市场的7%。中国市场的竞争越来越激烈，而且少数医院垄断了大部分的资金和人才资源，而医院的采购模式不是市场行为，体制的不合理造成中国医疗行业发展滞后，这就使得中国这个大国在医疗器械领域反而是个小国。
其次，从品牌层面看，企业要走向国际市场，必须依靠强大的品牌。中国有很多家喻户晓的企业，但只要出现一个大的负面事件，企业很可能就垮掉了，这种企业能有品牌吗?品牌建设不是看投放了多少广告，而是要看企业有没有高素质的品牌管理队伍，有没有特色的产品和服务，能不能在打开知名度的基础上根据客户的需求不断变化。现在，中国制造的产品行销海外，但是在国际上拥有知名度的企业还很少，从长远发展看，中国需要有强大品牌实力的企业。迈瑞正在跟国际巨头竞争，在国内把他们的市场份额从70%挤到了20%～30%，同时我们还进军海外市场，现在迈瑞有60%的销售收入来自海外。
最后，从企业的追求看，国际化是必然的目标。2000年的时候，我梦想公司一年能做到10个亿的利润，当时觉得10亿元利润是非常了不起的，但是这个目标我们在去年实现后，我又觉得应该有更大的追求。好比两个人一起外出旅行，一个人走到了一半就觉得很好了，另外一个人却觉得还没到心中的桃花源，于是就继续前行。现在，迈瑞要继续把公司做大，就要坚定走国际化道路。
第二个方面，企业的国际化道路怎么走?凡是能做长久的企业都有独到之处，有自己特殊的技术和服务。医疗行业从每一个产品门类看都不是特别大的市场，门类之间的专业技术差别非常大。迈瑞采用了纵深切入的方法，在某个细分领域做得非常深入并且做到了前几名，而且产品价格比竞争对手低很多，这样物美价廉的产品谁不喜欢?企业的竞争力自然就变强了。
这次金融危机给我们上了很好的一课。以前迈瑞是给别人代理权和产品，让他们去国际市场上销售，我们在网上用电子邮件就能签合同，国际市场取得了突飞猛进的增长。后来爆发了金融危机，这些作坊式的代理商一夜之间就不做生意了，我们的业务下降了很多。所以，企业的国际化一定要走出去，扎下去，本地化，在目标市场建立长期的技术支持和客户服务，而真正做客服和开拓市场要靠雇用当地员工。例如在意大利，你没有意大利员工，怎样跟当地人沟通?做营销怎样能说明白?所以要做全球化的企业，一定要有相当比例的外籍员工。
做企业是一个没有尽头的马拉松，在别人的喝彩声中如果头脑不清醒是不行的。企业要把基本功练好，把各种要素配备齐全，在积累的基础上寻找突破口。照此发展到一定阶段，企业就会进入扩张期，肯定就会有爆发式增长的机遇。
课堂问答
提问1：在应对国外的知识产权问题上，您有什么经验可以分享吗?
徐航：迈瑞走到今天为止，还没有碰到一起知识产权的诉讼。这是什么原因?我们在走出去之前，所有的产品都是自己开发的，并且在开发过程中就有意绕开了很多专利。如果发现绕不开，我们就会放弃原有的产品，重新开发。至于如何保护自己的知识产权，我们请了美国律师来帮忙。他的建议是专利不是越多越好，而是根据战略越有效越好，就像建房子打桩，在什么地方打更合适，一定要请明白人去做。所以，第一要坚持自己在研发上的投入，第二要请专业人士来帮助自己的企业申请专利。
提问2：企业在国际化战略中如何解决人才问题?
徐航：企业国际化一定要靠本地化，这就需要外籍员工，要让他们认同你，相信你的企业是有前途的。迈瑞现在有700名外籍员工。首先，他们知道中国现在是世界经济增长的火车头，这是一个大前提;其次，他们看到迈瑞在纽交所上市，虽然市值比最高峰时有缩水，但还是非常有价值的企业;再次，我们不断地推出新产品，员工自身的技术水平也在不断提升;最后，我们在管理中按照能力来安排岗位，而不是单纯看学历。管理是一个大舞台，让表演优秀的人不断得到提拔和奖励，他们就会接受公司的文化。
提问3：企业在早期品牌没有得到市场认可的时候，怎样维护资金链?
徐航：迈瑞成立的头三年不干别的事情，就是向银行要钱，向政府要钱。我们的前两个项目获得了深圳市政府100万元的资助。我觉得企业一定要把长期和短期工作结合起来，企业家要防止那些又紧急、又重要的事情经常发生。如果情况正好相反，就说明企业出现了很多大问题。企业家应该经常关心重要但是不紧急的事情，那些不是很重要但却很紧急的事情让执行层去解决就可以。如果是资金链上的问题，那就是最重要的问题，就要全力以赴解决掉。现在的市场环境不是企业找不到资金，而是资金找不到好项目，所以关键是要让别人相信，你的企业做的都是好项目，未来肯定没问题。
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