活体解剖-钉在价值观的十字架上
2011-03-15 02:33 活体解剖 价值观

创业如何避免失败、山寨专业户如何抄袭、病毒式营销如何产生效果、如何让信仰迎风飘扬、如何让中国的创新不再差那么一点点 …… 一具互联网“尸体”告诉你答案

文/本刊记者? 饶宇锋? 田茗???? 插图/小黑孩

什么叫隔岸观火?什么叫心存侥幸?什么叫兔死狐悲?什么叫“小李飞刀”里说的“死人会说话”?什么叫“他人亦已歌,托体共山阿”?那就是——全球知名社区网站MySpace曾经辉煌但后来却黯然神伤的故事。

这像极了一出精彩的评书:话说公元2005年,媒体大亨默多克斥资5.8亿美元买下MySpace,但他重找青春的雄心在网络新潮面前显得力不从心,仅仅三四年后,Facebook就扶摇直上,成为全球社区网站之王。今年1月,当Facebook获得了高盛和俄罗斯DST投资5亿美元,公司估值达750亿美元的同时,它的“前辈”MySpace却宣布裁员约500人,占整体员工数47%。甚至有传闻说,新闻集团要将其以5000万至2亿美元跳楼脱手。

一具有标本意义、还剩下几丝活气的互联网“尸体”,吸引了众多各怀心思的围观者。他们就像一群饥饿贪婪的秃鹫,把陨落的MySpace摆在祭祀桌上大卸八块、活体解剖、祈祷默哀、饱餐一顿,榨取它身上最后的剩余价值:病历报告和临终遗言。是的,MySpace虽然光荣殉道了,但中国有很多创业者还一度对它心向往之,唏嘘遗憾自己没能成为“中国的MySpace”呢。

大洋彼岸不翻墙还用不了的社区网站,就这样实现了历史性的穿越,在中国创业者的围观中,在@随手拍解救控们的传播下,最终钉在了价值观的十字架上。

一位IT从业者睹物思人,从MySpace的尸体上看到了:“创业如何避免失败、山寨专业户如何抄袭、网站如何搭建系统架构、垃圾站长如何提高升级、产品经理如何做出炫酷应用、市场经理如何地面推广”。

一位投行人士还把流弹扫射到了刚刚发生的阿里巴巴CEO、COO引咎辞职事件,“在惊叹马云勇气的同时,我们同样期待淘宝也能正本清源,让假货和盗版早日绝迹。这个担子太沉重,本不应该落在一个人身上,哪怕是伟人。但对那些视梦想和原则为生命的企业家来说,现实比战争片残酷,他们却已无处可逃。他们必须敢于把自己钉在价值观的十字架上面,即便肉体被困也要让信仰迎风飘扬。”

而最容易做到的,就是把看似不相干的MySpace钉在价值观的十字架上。赵传唱道:“世界是如此的小,我们注定无处可逃。”《创业家》关注的是,这个美国红极一时的草根明星,与中国的草根创业者有着最接近的基因,其兴衰跌荡未必不是中国创业者仍然可能逃脱不了的命运。那就像马云说的“刮骨疗伤”吧,请享用我们提炼的MySpace病历报告。

抄袭和山寨, 中国不缺MySpace基因

所言,从创建ResponseBase之初,MySpace的创始人就没有硅谷极客的DNA,他们凭借对互联网的敏锐嗅觉,外加“集天下之大成”为一家的抄袭风格成就了MySpace的巅峰时刻。

MySpace的两位创始人克里斯·德沃尔夫和汤姆·安德森,供职于一家名为eUniverse(后改为Intermix)的互联网公司,位于洛杉矶国际机场附近一处普通的办公园区,主营业务是在网上销售抗皱霜和打印机墨盒。创建MySpace之前,德沃尔夫的专长是发送垃圾邮件,安德森则负责一家色情网站。

在上一轮的网络泡沫破灭中,电子邮件营销是为数不多的还能吸引到广告的网络领域之一。2001年6月,德沃尔夫和安德森创建了ResponseBase,主营业务是通过电子报拉取广告,同时发送垃圾邮件推销自家产品。一年后,eUniverse的创始人格林斯潘得知ResponseBase管理着3000多万个电子邮件账户,拥有持续的赢利能力,以330万美元收纳门下。

2005年,默多克收购eUniverse,主要目的是取得其中年轻的社区网站MySpace。MySpace亡羊补牢的技术理念在网站创立之初是一个巨大优势,但后来却让默多克咽下苦果。

Facebook刚火起来的时候,新闻集团一度考虑收购这家社交网络新秀。福克斯互动传媒CEO莱文索恩问小扎:“需要支撑这么大的流量,很不容易吧?”小扎说:“我们没有遇到什么困难,真的。”他解释说:“这就是洛杉矶企业和硅谷企业的差别。我们做网站的时候考虑得比较长久,不像那些人根本没有头绪。”但MySpace一度也是被热捧的,《谁偷走了MySpace:被社交网络改变的疯狂世界》一书写道:“这家新型网站的中心不再是技术,而是人类的创造力。换句话说,MySpace好比一家好莱坞式传媒企业,在这里,拥有热情和创造力的人们竞相登台献技,没有人知道结局是成功还是失败。”

事实上,在中国的互联网界,“洛杉矶企业”和“硅谷企业”的案例同样不少,其中尤以“洛杉矶企业”为众,即数量近百万的草根网站。他们没有独特的技术、创新的模式和强悍的资源,缺乏独立生长的能力,必须依赖一个大平台,比如中移动、淘宝等,才能将流量转化为收入。但他们真正理解网民的需求,也精通所有的互联网赢利模式,具有将简陋网站变成赚钱生意的神奇力量。

2004年,蔡文胜成为第一个以草根站长身份获得风险投资的人。更多的站长开始脱颖而出,hao123的李兴平、51.com的庞升东、58.com的姚劲波以及康盛创想的戴志康等,一个互联网草根族群似乎突然浮出水面,他们拥有的流量成了淘宝、百度、Google们争相抢夺的对象。他们的商业理念来自传统生意:“第一,有用户就有价值。看店面好不好就是看人流,有人流就说明人家喜欢到这来,就可以卖很多东西。第二,商业的敏感度和决策速度。我做决定非常快,有些重要的投资半小时敲定,钱就打过去了。”蔡文胜对《创业家》说。

而这,正是MySpace所具备的基因。

早期的MySpace极具创新精神,给虚拟账号开了绿灯,这一决定集中体现了其冲破一切道德束缚、彻底倡导网民言论自由的经营理念。MySpace在创立之初就声明欢迎一切用户,允许用户随意设定身份,并以此区别之前的社交霸主Friendster。

内创业, MySpace悲剧的根源

数硅谷的人有了创业的念头之后,就会离开目前的公司,辞职另闯一番天地。作为在eUniverse母体上延伸出来的亮点,MySpace从建立之初就是一家内创业型公司。

对于这一点,其创始人想得很清楚:若离开公司单干,就必须放弃eUniverse曾向其允诺的数十万美元的奖金和红利,自掏腰包。但德沃尔夫和同伴们不愿承担创业的风险。他盘算在eUniverse的大旗下,启动创办交友网站的计划。届时,母公司将提供项目启动资金、支付薪水,若项目亏损,母公司还将承担损失并注资解围,直至损益平衡。

同时,他们还可以把这个社交网站当做送给母公司的一个礼物,借此集合eUniverse多项业务,成立一个门户网站。德沃尔夫写邮件说:“向用户开放eUniverse能够提供的一切服务,赶超Friendster的最简单的方法,就是充分利用eUniverse各项资产下的用户基础。”

MySpace是ResponseBase创始人在eUniverse遇挫后一次无心插柳的尝试,却改变了徳沃尔夫和安德森的职业生涯,使他们一度成为互联网界的头号明星。但也正是内创业这种模式,让徳沃尔夫一直不能名正言顺地为MySpace做决策,所谓的独立子公司名不副实,他甚至对后来Intermix与新闻集团的暗中交易都一无所知。

最终,Intermix执行了对MySpace的回购选择权。依据“笨蛋保险”条款,Intermix收到友好要约后,有权立即买断MySpace全部股份。在新闻集团签字的交易文件到手后,Intermix法律顾问立刻向MySpace法律顾问发函,称Intermix即将购买MySpace余下的有效股份(之前控股53%)。直到交易结束,MySpace才知道自己已经易主。

在中国,哪怕短暂成功的内创业也是少之又少,更别说那些被收购的创业公司了。内创业看上去很美,母公司提供技术、资本等支持,大大降低了内创业者的风险,使更多人敢于放手一搏;同时也可以留住一些重要的核心人才,给整个平台带来意外的增值。

一声叹息,看看那些被大公司收购的草根创业项目吧,“缅怀”一下创始人:百度收购hao123.com、千千静听、天空软件园;千橡互动收购校内网、猫扑网、DoNews、中国共享软件注册中心、SNS网站5Q、DuDu加速器;腾迅收购FoxMail、康盛创想;搜狐收购ChinaRen、go2map.com;新浪收购聊天软件UC;盛大网络收购起点中文网、杭州边锋网……这个名单可以拉得很长,中国创业路上伤痕累累。

你过时了

在这个苟日新、日日新的网络世界,MySpace却依然在用过时的博客功能、笨重的内部即时通讯系统、加载缓慢的视频播放器、制作粗糙的电子邮件系统和空间不足的图片存储器来服务用户,虽然它创立不过7年,但失败已经不可避免。

它还有着糟糕的第三方关系。MySpace在提到外部软件开发商的时候,很少使用“大家合力”这个词,也几乎从未投入任何精力去巩固发展和众多微件制造商的友谊。但事实是,正是在这些微件商的帮助下,MySpace才有过曾经的繁荣。

2006年7月份,MySpace在Adobe Flash中发现了蠕虫病毒,它能更改用户“关于我”的信息栏,使之包含一个借“9·11”恐怖袭击事件指责美国的网站链接。MySpace的回应方式是关闭旧版Flash软件,敦促用户升级到刚刚发布的新版Flash。安德森在留言板中通知用户务必进行升级:“最新消息:7月17日星期一,太平洋标准时间下午5点15分,嘿,朋友们,我们即将采用Flash 9.0支持MySpace音频和视频播放器。Flash 9.0带有多个安全补丁,可防止您的MySpace主页被他人篡改。”

然而,MySpace忘了通知全体微件提供商,他们在MySpace的微件突然停止运行,结果引发了巨大的抗议声潮。

与之相反,Facebook的战略直接反映了硅谷的游戏规则,牢牢抓住外部程序开发商的忠心是技术企业生存的关键。MySpace最大的微件开发商们是最先转投Facebook的第三方伙伴。例如,RockYou拿到Facebook的应用程序编程接口后,立刻把公司大部分资源从MySpace撤回。RockYou创始人沈佳说:“每一个Facebook都好像另外一个女朋友一样。”原本首屈一指的MySpace顿时变成了硅谷的弃妇。

更致命的是,Facebook的崛起使MySpace的技术停滞问题凸显出来。自从被新闻集团收购之后,德沃尔夫和安德森再未推出过任何具有开创性的新型特色产品。相反,他们采取了一种低风险战略:走“我也有”路线,发布其他成功网站中的同类型产品,例如MySpace为了和YouTube竞争,也推出了自己的视频播放器,但效果不佳。

MySpace仅有的几次创新尝试也都好事多磨,在很长时间内都毫无进展。2006年它收购了一家提供在线卡拉OK服务的网站kSolo,可是直到两年后,才将K歌服务整合进自身网站。与之相似,MySpace备受期待的综合新闻服务产品MySpace News在2007年4月发布,被网评人士批得体无完肤。

在中国,庞升东和他的51.com曾经非常被看好,但这家中国最具MySpace气质的互联网明星屡遭波折,从最初的社区游戏赢利,到之后游戏战略“哑火”。2010年,51.com的高管更是发生变动,流量排名大跌。庞升东写过这么一条微博:“互联网行业虽然已经进入寡头时代,但是现在依然是创业的黄金时代,有理想,有能力的人,想创业就果断行动吧!”

要赚钱还是要世界?

MySpace的创始人以邮件营销起家,对网站的持续发展投入较少精力。他们一直扮演着母公司赚钱机器的角色,无从解脱,而这也是MySpace失去创新力的最大原因。

在新闻集团时代,徳沃尔夫的上司计划保持MySpace的组织结构基本不变,同时增设公司层,处理法律和公共关系事务,并负责最重要的任务——集中为新闻集团全体网站做广告招商。从那时起,徳沃尔夫就只剩下管理成本的权力,却失去了对收入的控制权。

很多广告商不愿意和MySpace合作,就是考虑到MySpace由用户自由创作的网页常常包含半裸画面、淫秽内容、直白的成人笑话以及其他各种可能引起公众反感的内容。为了重新获得4A广告公司的好感,新闻集团决定采取措施提升MySpace的道德层次。但这项任务技术难度很大,另外MySpace因害怕惊动用户,不想采用过分严格的审查技术,从而导致MySpace去色情化的任务更加复杂。

在新闻集团的这个“赚钱机器”加大马力运转时,MySpace的年收入由数百万美元上升到5亿美元,但是,在用户数和市场份额两个重要指标上,Facebook凭借不断的技术创新终于走到了前面。

最后,暴风影音董事长兼CEO冯鑫说出了所有创业者的心声:坚持到底就是胜利!今天来看,卖掉的MySpace和坚决不卖的Facebook,已经是完全不同的景象。