1919一不靠背景，二不靠关系，纯粹在市场中搏杀出一条连锁之路。如今，它以苏宁和携程为榜样，希望未来几年实现快速扩张。
文 / 本刊记者 王冀
进1919成都玉林店就是走进了一个酒品超市，进门后首先是排列整齐的促销酒品，左边是葡萄酒专区，右边则是中国名酒和中低档白酒卖场。这里销售2000多个条码的酒品，覆盖了不同的品类和口味。
1919的酒品大多数是从厂家采购，然后在自己的直营门店中销售给顾客，好比是二者中间的一座桥梁。正因为减少了中间环节，所以1919能给顾客更实惠的价格。不同于其他经销商，1919没有代理任何一家酒厂的产品，在经营上也不依附于某一厂家，这也成为1919的一大特色。
这种做法在酒水经销行业显得有些异类，但这个特质与1919创始人杨陵江密不可分，也是1919与生俱来的基因。杨陵江出生于凉山彝族自治州的一个并不富裕的移民家庭，1995年从四川省旅游中专学校毕业后，很幸运地被分配到成都最好的饭店锦江宾馆工作，每月工资800元。1999年年底，杨陵江开始从事卖酒生意，没想到这一卖就卖了10多年。
杨陵江也会羡慕那些与大酒厂有关系的经销商，但他一无背景，二无资源，天生就不具备这个条件。1919只能以二级甚至三级经销商的价格从厂家进货，这导致其单瓶酒的毛利率通常只有传统经销商的1/10。不过，凡事都有正反两面。正因为1919的销售不集中于某一品牌，从而分担了因为上游资源改变而对销售产生的风险。1919目前没有一个产品的销售额占比超过10%，即便是茅台这样的高价酒，也只影响毛利的2%。与此同时，这种模式能加快资金的周转，同等数量资金能实现更高的销售额，因此带来的利润并不见得比传统经销商少。
对厂家而言，1919由于缩短了流通链条，因此具有特殊的价值。举个例子，你在1919的专卖店中随手拿起一瓶酒，这瓶酒很可能半小时前才刚从厂家送至1919的库房中。而在传统的层层代理模式下，厂家的新产品往往需要3个月甚至半年才能铺到最后一层终端。“这主要得益于1919没有加盟店，供应链条上都是自己的店，无非就是物流的时间，就这么简单。”杨陵江说。
1919的目标是成为酒水销售领域的苏宁。除了茅台等个别品种，1919向供应商采购的比例会越来越小，今年预计将低于20%。他认为，这种整合对行业和顾客都有好处，“供应链可以平衡厂家的利润，人头马售价在六七年内已经涨了三倍，如果酒水也是苏宁和国美掌控，我估计连20%都涨不了。”
要成为苏宁或国美，连锁模式是必然选择。目前，1919有27家门店，都位于四川，其中20家在成都。今年，1919成都的门店数量将扩大到30家，然后在成都以外的地区增加20家，使门店总数达到50家。这些门店不只是销售平台，还是物流和服务展示平台。1919今年将在成都建立一个4000平方米的连锁旗舰店，形式类似苏宁，国窖1573和五粮液会在里面布展，并且将是五粮液在国内开设的第一家店中店。
杨陵江是个谨慎的人。2005年第一家门店准备了6个月才开张，按现在的标准11天就可以了。他说：“做连锁就像长跑，有可能前1公里落后了，但5公里后发力也不迟，1919现在只有20多家店，但未来可能每年开200家店。”与华致酒行等酒水连锁商相比，1919不会刻意推广任何品牌，更像一个纯粹的卖场，也更有利于降低厂家的运营成本。
在他看来，1919的核心竞争力不是连锁店的数量，而是一套自己研发的管理系统。“管理系统会监控员工的工作状态，做到数据量化和考评，也正是基于这套系统，我们才能管理跨区域的门店。”与此同时，1919正在按携程模式打造呼叫中心，6月1日就会上线。这个系统一方面可以向顾客推荐新品，甚至提供订餐送酒服务;另一方面可以在半小时内把顾客的意见反馈给酒厂，让厂家知道用户的真实需求。1919的模式已经清晰，一旦管理系统准备完毕，将具备快速扩张的条件。
“我们线下学苏宁，线上学携程。”杨陵江总结道，“我们不仅要在业内领先，而且希望在连锁行业具有一定的竞争力。”1919去年的营收接近2亿元，与大经销商动辄数十亿元的营收相比，仍显弱小，但近年增速非常迅猛。1919在2006年的营收为300万元，2007年达到800万元，2008年增长到3000多万元，2009年是8000多万元，今年预计将超过4亿元。
与单瓶酒的利润率相比，杨陵江更看重投资者和员工的认可。公司260多名员工中，与后台系统相关的超过一半，他是在为未来2-3年的业务扩张做人才储备。他计划在下半年给员工发放期权，明年3-4月引入投资者进行股改，按照上市的要求规范公司的运营。
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