整理 / 本刊见习记者 任语宁
创业者首先是因为有梦想、有激情才会去创业，但是创业就像“植物大战僵尸”一样永无止境，一直有敌人过来，有梦想去追求，但是在这个过程当中会有倦怠感。随着团队的扩大，以前只有十个人、二十个人，每个人都彼此了解，现在变成100人、200人甚至1000人，很多人都不认识了，这个激情会慢慢降温。我觉得真正的挑战是如何保持持续的热情和激情，所以更需要创业者运用智慧、战略与战术相结合地走好这条路。其中，管理是非常关键的一个方面，我对此也有一些心得同大家分享。
第一，要选对人。我们可以找好的咨询公司来讲公司的人才战略，制定合理的考核、激励、薪酬制度，但是如果没有找到一个好的HR，这些工作都白做了，因为没有办法执行下去。另外，即使有好的商业模式和产品，但是分公司没有一个好的总经理，也是执行不下去的。刚开始创业的时候，招人对我来说是一个非常大的困难。后来，我们把团队中业绩最好的员工照片全部贴到墙上，从中慢慢找出了这些人与众不同的气质，看人的眼光也在不知不觉中练出来了。其实，管理者很容易把焦点放在差的员工身上，但是我们的时间和精力都是有限的，所以还是要把目标和要点放在优秀员工身上，那些差的员工也会逐渐自然淘汰。
挑对人之后，更重要的是如何留住人才，管理者要以平常的心态面对人才的竞争。我们或许花了很多心思来培养一个人，但是有一天他却要到竞争对手那里去，创始人有时候会很困惑，会想“这个人才是我培养的，为什么他却没有感恩之心?”最开始，这对我也同样是一件很痛苦的事。慢慢地，我的想法就转变了，因为真正跟你竞争人才的是市场，所有的人都应该跟市场作比较。管理者也要改变以前的想法。当我们培养的人已经达到社会标准的时候，我们就要给予他相应的薪水和待遇。
第二，要建立保持创新和允许犯错的企业文化，并且把这种文化传承下去。每个人创业都是因为有一些创新的想法，但当我们真的在这个创新的思路上走到一定程度的时候，很容易就会产生路径依赖。一家企业怎样才能在产品的持续创新当中保持领先?最重要的是要建立一种保持创新和允许犯错的企业文化。比如诺亚财富推出了一个创新的理财产品，规模很大，要想把这个产品做成，就要比银行和竞争对手提前布局。但是这样冒的风险也很大——假如这个项目做不成，客户和员工的利益可能都会受到损害。于是我就跟负责人谈话，让他不要害怕，放开手脚去做这个产品。像这种时候，老总一定要站出来，告诉员工公司真的允许犯错误，这样他们才能敢于创新。
对于企业文化的传承，其中也有一些困难。一个新企业，很可能新招的员工比老的员工还多，这时候传承文化的压力就很大了。诺亚财富的方法是建立了一套培训体系，完全融合公司所有人，包括各种上下层级。在年销售额只有500万元的时候，我们就花了120万元来做培训。我们之所以愿意花大成本去做培训，一方面是源于天使投资人和股东的鼓励，另一方面也是出于对企业文化的重视，我们也希望把这种对文化的重视传承下去。诺亚财富的培训延续5个月，每个月有3天左右的时间，主要是为了让大家相互认识和了解。通过这种培训我们创建了一个文化体系，使团队成员碰到困难的时候可以相互交流。现在，我们又有了更多的、不同层级的培训体系，今年的培训预算将近2000万元。我觉得这就是公司的核心竞争力所在，因为我们是一家以人为本的公司。我们从上到下树立了一种理念——无知的成本是最高的，必须建立公司共同的语言和文化。
第三，要坚持自己的价值观。市场竞争是残酷的，但是我始终觉得其实并不是别人在和你竞争，而是你自己在同自己竞争。我们要想成为行业的引领者，就一定要坚持自己的价值观。诺亚财富所有的理财服务并不是以佣金为第一位的，认为佣金最重要的人我宁愿不用。CEO也不能只关注结果，还要关心这个结果是如何达成的。举个例子，我们有一家分公司业绩非常好，但是回过头来反思，那家公司只抓住了两个大客户，其他客户都流失了，所以它的业绩是不合格的。作为高层管理者，一定要注重分析业绩是怎么达成的，而且还要把这种理念传递给中层干部，让他们逐渐养成一种习惯，并树立起合理的业绩考量标准。
另外，我们在做所有的决策时，都会遵从三个“十”原则。第一个“十”是看当下的十分钟内有没有风险，如果没有，就说明你的机会很好;第二个“十”是看未来的十个月可能会发生哪些风险;第三个“十”是看十年后这个决策是对的还是错的，如果我们觉得十年后这会成为一个致命伤，有损公司价值观，我们就会毫不犹豫地把这个产品去掉。有些员工可能无法接受这样的价值观和理念，所以在公司发展的过程中就离开了，剩下的和新近的就是真正认同公司价值观的。
第四，体验学习特别重要。一个CEO每天都应该思考，我对公司的现状是否满意?我从团队中体会到了什么?这个成果有什么可以让我学习的地方?改进哪个地方可以产生新的成果?这是一个不断循环的思考过程，是每一个管理人员头脑中都应该有的。另一方面，随着公司不断发展，会陆续进来一些高级别的空降兵。他们来了以后，可能会更多关注于流程是否符合规范，有没有关键的管理节点等，但却不管业务，没有直接走到一线去，很容易脱离实际情况。所以我们最近准备举办一个“总分联动”的新活动，让总部的每一个管理者都跟三家分公司结成对子，像教练一样，每个星期给分公司打电话，了解他们的工作。与此同时，管理层每个季度还要到当地分公司去拜访，跟排名前十的客户座谈，然后形成管理流程和作业规则。当公司逐渐做大以后，信息反馈的衰减是很厉害的，这样做可能就会相对地避免官僚主义。
除此之外，创业者还要具备以下几个心态。第一，要有反思的心态。一个有效率的管理者，他所有的事情都是在实在的工作和抽象的反思中不断切换的。我们要理解员工为什么那样去做，他的驱动力是什么，要去考虑他的想法。
第二，要能够换位思考和拥有同理心。我在做员工的时候，也有过很多抱怨，有时也会觉得老板什么都没有做好，所以现在我会不断地站在员工的立场上想问题，努力去理解自己的团队。
第三，要有合作的心态。真正合作的心态意味着超越权限，所以在诺亚财富不会听到管理者说“不要越级汇报”这样的话。我认为把业绩分给那些想多管、多负责的人，才是一种文化的传导。作为一个管理者，要把这几个心态结合起来，虽然公司在发展过程中会遇到很多困境，但是只要一个阶段设定一个目标，一个阶段突破一个瓶颈，就没有解决不了的问题，而且解决的时间会比想象的快很多。
一个人要想成功，最重要的品质就是专注，就是不要，为什么呢?其实我们所有的事情都是无限的，没有钱我们可以融资，没有人我们可以找人，有一个无法扩展的就是我们的时间和精力。我觉得我们还是要关注生活和工作的平衡，如果全心投入到工作中，可能家庭就没有办法平衡了。我每天晚餐都回家，晚上十点半睡觉，早上7点钟起来。如果我们什么都想干，就会什么都干不成。
最后我认为，成功不是一个单纯的结果，而是世界给我们的回应。如果我们没有成功，肯定是因为还有一些地方没有做好。假如我们愿意去改变行动，就一定会离成功越来越近。
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