陈年急了。
谈电子商务的亏本增长他没急，谈垂直电商的多元化他没急，反而是一个黑马当面指出凡客衣服的质量问题时，他有些急了，但表现得还是很有风度：“四年来我坚持说，凡客诚品是一个客户体验造就的平台，而且终究会因为客户体验放大它的价值，你体验一下凡客的退换货服务，感觉就会不一样。”
还有一个黑马“抗议”凡客以多1/3的工资挖了他的技术人员，陈年也有些急了，说凡客也是受害者，“很多猎头公司就在我们楼下坐着，我们天天担心的是技术负责人被腾讯和360以3倍工资挖走”。至于这个被挖员工，“对你重要的人你一定要在乎。你还关心1/3?你应该给他3倍工资才对，你把他请回去吧!”
不客套务虚，不介意争议，有碰撞才有火花，何况谈论的是真命题，这就是黑马成长营独特的价值。
其实就电商B2C、速效、股权、团队、营销等话题，陈年跟众黑马交流得很兴奋。几十位黑马成长营学员将凡客最大的会议室挤得满满的。为了让所有人都能听到，陈年干脆站着，做撸袖子状，像在战场上“拼刺刀”一样大秀电商生存之道。
他穿着一件黑色凡客T恤，跟大家玩起了游戏：“你们猜我身上这件T恤多少钱?”没人猜对。“我这件T恤99，裤子79，鞋59，都是凡客的产品。我穿着挺舒服的，凡客努力追求更高的性价比，但我绝不认为我们现在的用户群就偏什么，我们的用户群是所有人。”他顺便“流弹扫射”了奢侈品，它们有些“像是把钱贴在身上”似的。
陈年说了好多有火药味、会引起业界争论的话：“电商的流量是个陷阱，还是关心收入吧!”“如果你试图跟传统行业的人讲清楚线上理念，我觉得这是徒劳。”“最重要的不是股权比例多少，而是价值。”“你必须毫不犹豫地选择新鲜血液，把事情做大比纠缠于人情世故要重要得多。”“品牌是不是文化溢价?凡客诚品有一天做到1000亿营收的时候你绝对不敢问我这样的问题。”
他鼓励黑马们要激发斗志。库巴网的对手是强大的京东，陈年告诉创始人王治全，“要么这个事儿你不干了，要么你必须把京东灭了!没别的路。”“刻薄地说，你在给自己找借口，你就承认在3C上不敢和京东竞争，要么你就打下去。”全体黑马学员：“打!”
电商盈亏之道
我们是做B2C电子商务的，刚融完资，我们按自己原来的速度发展可以挣钱，但如果按照资本的要求做就会亏钱，该如何把握成长和盈亏之间的关系?
陈年：我做了11年互联网，互联网强调的是没有界限，瞬间直达所有用户，这就意味着互联网所有的项目追求的都是规模的最大化，任何投资人都不会对这有疑问。如果你的成长速度慢的话，投资人心中就会打鼓，就会给你施加压力，因为你成长得不够快，规模化还没有达到。我觉得自信是最重要的，你做的这个事儿到底能不能达到那个规模?你自己要相信，这是最重要的，因为在这个过程中是创业者而不是投资人在一线经营业务。互联网的前提是规模第一，十多年来这个前提从未被颠覆。
规模和资本之间的比例有定规吗?
陈年：只要你跑得足够快，无论每年亏20%还是50%，还是亏损几年，都没有定规。如果你不够快的话，投资人也晕，稍有风吹草动就开始折磨你。你可以加快融资步伐，但不可能是一次多融一点，因为投资跟你的成长是匹配的，你成长得越快融的钱越多，成长还是第一位的。
电子商务公司如何进行估值?
陈年：我也不知道。我觉得和投资人的沟通是很重要的。
现在电商都在做多元化，您对多元化有怎样的选择标准和判断?
陈年：如果你是一个电子商务网站的话，首先要选择好最初的切入点，如果这个切入点没有带来现金，那就要另选一个切入点。你绝对不能一上来就搞多元化，因为你组织的能力还做不到这一点。要注意的是，流量跟销售额没有关系。如果各位是做电子商务的，就不应该被流量所迷惑。流量是没有用的，真正的客单量才是有用的，每天手头和回来的现金是最重要的。如果拿流量这种东西跟投资者博弈，你的团队就会把这个事情当作非常重要的事情，你就会陷入其中。我觉得流量是个陷阱，还是关心收入吧。
您如何看待B2C与B2B的差异?
陈年：我一直不太关心B2B，原因很简单，我认为互联网面对的是最终消费者，你终归要建立起面向终端消费者的渠道，而不是我去建立B2B的渠道。这么多年的实践已经证明了B2B做不大，肯定没有B2C能做大，我还没有看见过哪个B2B做得特别大，还是B2C这种品牌直接面对用户的发展要更好。
一些传统的线下企业在做线上业务的时候会遇到很多问题，他们并不精通线上业务。您对此有何意见和建议?
陈年：线上就是线上，线下就是线下，千万不能既听线上的又听线下的，这是一个特别重要的事情。我们发现，跟传统品牌打交道的时候，他们永远听不懂我们在说什么，跟传统的制造业打交道的时候，传统制造业也不知道凡客在干嘛，所以这个时候，遵守规则就行了，不要跟对方讨论你要成为什么。我们也曾经试图与传统品牌合作，但谈的时候人家看不起你，你想把这个事情跟他说清楚，人家懒得听，他们永远没法理解线上，所以你如果试图要把自己的理念跟传统行业的人讲清楚，我觉得这是徒劳。你不要试图去说服线下的资源，遵守线下的游戏规则就好。
股权：最重要的不是比例多少，而是价值
凡客有没有期权池?是创始人贡献出来的还是后来建立的?
陈年：凡客的期权池是一开始就有的，因为我此前在卓越网做了6年，期权带给团队的激励作用和与公司利益的绑定是毋庸置疑的，至于创始人贡献的股权比例则取决于你自己。但你一定要明白一点，最重要的不是比例多少，而是价值。你就算拥有100%的股份，但如果公司只值100块钱，100%不就是100块钱吗?你如果只有1%的股份，但公司值100亿美元，这1%不就是1亿美元嘛。我觉得比例太不重要了，很多创业者说我还有50%、60%的股份，那说明你做得很糟糕。
随着一轮又一轮的融资，创始人的股权会被稀释掉，你的投票权还在手里还是被稀释掉了?是否需要事先对投票权做出明确的限定?
陈年：投票权取决于你的经营、你的成长，如果你带领的公司成长的速度足够快，皆大欢喜，投票权永远在你手里。当大家讨论投票权的时候通常都是企业面临重大决策的时候，比如是不是破产?是不是今天融不到钱明天就倒闭了?在这些艰难时刻那些条款才会发挥作用。我自己投票权挺大的，是有否决权的，但我很愿意告诉各位，我不重视投票权，因为我从来没用过它，最终的决策都是大家的共识。所谓动用投票权，都是在最坏的时刻出现，如果公司天天遇到投票权的问题的话，那你就关门别干了。
团队建设：
你必须毫不犹豫地选择新鲜血液
您一直强调团队的搭建，我们在搭建团队时有两种选择，一种选择是身边非常有激情但专业经验稍微欠缺的人，另一种选择是经验丰富但人力成本极高的外企高管。您认为选择谁作为合作伙伴好一点?
陈年：我们遇到关键点的时候投资者会问这样的问题：“你们团队是不是需要这样一个人?我给你推荐这样的人，有很多年跨国企业经验的人。”面对这个问题，我有一个方法，计算一下这件事的成本，如果是为了让这轮融资尽快关闭的话，你就把他请过来，三个月后就可以下判断了。如果不合适再找其他人来，不要因为不忍心而老拖着，因为你也不能耽误别人，人家离开你这儿可能会有更好的机会。
您觉得创业的时候跟自己一块干的兄弟是有激情一点的，还是有经验一点的比较好?
陈年：这个世界的组成是参差不齐的，是各种各样的差异性组成的，这是我们首先要认识到的。一个组织也是这样，不可能所有环节的人都是在各自的领域里最强的，因此彼此配合好是很重要的。用人的时候，除非是一个特别专业的人才，否则能力差不多，大家又熟悉，就行了。最重要的是，创始人要对团队和你所做的事业有信心，这点大于一切。我没觉得我们的团队成员都是各自领域的专家，就是大家有默契、有经验，就足够了，因为每个人的价值是通过他做的事情体现出来的，不是我们给他打分打出来的，这点太重要了。实际上，是事情的价值提升了人的能力，而不是人的能力提升了事情的价值。有些人跟我说他的Team有多少年的经验、是什么样的梦幻组合，我听到会害怕，因为他们都太梦幻了。
我们公司在快速成长，需要更多能力更强的人进来，但原来的团队也希望能力得到提升，得到发展空间。我是给原来的团队空间呢，还是毫不犹豫地找一个更有能力、能马上把事情做起来的人?
陈年：你必须毫不犹豫地选择新鲜血液。为什么?如果创业团队不能理解这一点，说明创业团队的心态出了大问题。凡客诚品从第一天卖10件衣服起步成为今天这样的规模，是因为有很多优秀的人才加入了凡客诚品，我们团队的人一定要明白这个道理，事业做大你的价值才会得到提升。如果你的创业团队跟你闹、跟你哭、要跳楼了，第一，说明创始人不太会做工作，第二，大家如果没有共同的愿景和共识，那就到年底大家把钱一分就完了，但这不是我们这个企业的初衷。把事情做大比纠缠于人情世故要重要得多，所以如果新鲜血液能把这个事情做大，那就毫不犹豫地用他。
我们公司原先在威海，这几年发展到深圳，但两地员工的待遇相差很大，很多人跟我说员工收入应该保密。您觉得该怎么摆平这件事?
陈年：保密对于任何一家公司都非常重要，全公司的工资收入保密，这样的政策应该坚持推行下去，否则大家会天天讨论这个问题。另一方面，如果员工发挥了同等的价值，他在威海每月拿4K，在深圳就拿40K，你绝对不能这样做，你良心上也说不过去，因为你必须尊重团队的所有成员。你要搭建高管的薪资体系必须要做到公平。你给那个人10K，给这个人5K，如果他俩是同等级别，而且发挥的价值一样，那就是你自己在破坏平衡，你就保密不了多久。我是反对这种差距的，我绝对不认为成都的总监就应该比上海的总监工资低。你要锻炼干部，应该把上海的总监派往成都，把成都的总监调到上海，这样才能锻炼出管理干部。你如果天然要形成收入差距，心里就会天天不舒服，你会老想“他知道了吗?”人家对你一笑，眼光有一点不一样，你就会很难受。
我们公司有个非常优秀的技术人员，前两天被凡客挖走了，因为凡客给的工资比我们的多1/3。我该怎么对付像凡客这样强大的企业到我们公司挖人?
陈年：你们遇到的问题凡客也同样遇到，很多猎头公司就在我们楼下坐着，我们天天担心的是技术负责人被腾讯和360以3倍工资挖走。所以这是个日常问题，是个天天都会发生的问题，你为什么在乎呢?对你重要的人你一定要在乎，如果这个人是你的关键人物，1/3?你还关心1/3吗?你应该给他3倍工资才对，你把他请回去吧!
很多创始人都有共同的问题，就是怎么培养人?花多少时间、精力来做这件事情?凡客是如何让核心团队快速成长的?
陈年：要让人快速成长，办法特别简单，考验他、折腾他，他的责任越大成长就越快，因为人就是这样的，谁不是被折腾大的呢?都是在压力下承担了事情，才慢慢改变了。凡客对于自己的同事也是一样，就是时间加事情。时间这道坎儿是跨不过去的，他的工作做得如何，你就会对他形成判断。好的互联网企业的确需要较长的时间来磨合团队。
营销：咱们是卖文化的
凡客的营销很成功，传达了一种文化气息，品牌的打造和策划是你们自己的团队还是外包给营销公司做的?
陈年：一些后期专业的事情，我们肯定会找专业的公司外包去做，但管理团队的格调决定了品牌文化。凡客是一帮有文化的人做的，咱们就是卖文化的，所以我们重视品牌文化背后的精神，我们注重产品文化的表达。大家都觉得凡客在传达一个理念、传达一种生活方式，甚至传达着一种人生态度，这一点的奥秘也在团队身上。广告公司给你做提案，许多都是瞎出主意，在众多方案里做选择题绝对是由团队能力决定的。
前段时间您关于LV奢侈品有一些看法，品牌是不是真正的文化溢价?
陈年：我跟你说哈，凡客诚品今天营收还不到100亿，凡客诚品有一天做到1000亿的时候你绝对不敢问我这样的问题。为什么?因为我的规模足够大。为什么你今天能问这样的问题呢?是因为LV比我大得多。你绝对不会去问优衣库和H&M这样的问题，因为他们的品牌大得多，他们已经证明了怎么比奢侈品牛。你来问我这个问题，很简单，我现在太渺小，你敢挑战我，凡客诚品如果1000亿的时候你还敢问我这样的问题吗?
匿名用户
